从核心职责KPI格利波特四要素Glibert1996数量
通用GMSPI精益评估标准手册(内部资料)DOC
Element Name:Vision / Mission Statement Definition:The Corporation's desired state, as well as attitudes, mind sets, beliefs, and behaviors, each of which is critical to the success of the organization. Purpose:To guide individual behavior and organizational decisions, creating a process and results focused culture.1要素名称：企业宗旨定义：组织的远景目标以及为取得组织成功所必需的信念和行为的表述。
目的：指导员工参与公司活动，创建关注公司发展的企业文化。
2PI-1The Corporation's Vision, Values, and Cultural Priorities are championed by leadership and shared with the entire organization. Have the Vision, Values and Cultural Priorities been shared? Are the Vision, Values, and Cultural Priorities part of business plan discussion and review?PI-2The Corporate Vision, Values, and Cultural Priorities are clearly written and displayed.Where are they displayed throughout the plant? Are they visible to all employees?PI-3The Corporate Vision, Values, and Cultural Priorities are clearly communicated to the entire organization by the Plant Leadership. How are the Vision, Values, and Cultural Priorities communicated and how often?PI-4The Corporate Vision, Values, and Cultural Priorities are clearly understood at all levels of the organization.Ask employees if they have heard of the Corporate Vision, Values, and Cultural Priorities. Are they able to show you where to find them? Are they familiar at all with the concepts? Are they part of the Team's business plan?3PI-1公司高层开发宗旨/使命，并与整个组织的员工一起分享。
管理学原理与实践（第七版_罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳
管理学原理与实践（第七版_罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳管理学原理与实践（第七版罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳第一章管理者与管理1、组织：就是将一些人系统的安排在一起，以达到某些特定目标。
2、管理者：指的是在一个组织中直接督导他人工作的那群人。
3、高层管理者：是那些位居组织顶层或接近于顶层的人员。
4、中层管理者：位于组织的基层管理者和高层管理者之间。
5、基层管理者：是直接负责非管理类员工日常活动的那些人6、管理：是指通过与他人共同努力，既有效率又有效果的把事情做好的过程。
7、效率：是指正确的完成一项任务，用一定的投入获得最大的产出，或用最小的投入获得一定的产出。
8、效果：是指做正确的事，通过完成这些工作任务从而帮助组织达到既定目标。
9、管理者的四项职能：②组织：包括决定要执行哪些任务，谁来执行，任务如何分配，谁向谁汇报，由谁制定决策等等。
③领导：指导并激励相关人员并解决冲突④控制：督导活动。
确保能够按计划实施10、管理者应具备的职技能：①技术技能：指管理者所具备的与工作相关的知识或技术来完成工作任务的能力②人际关系技能：指管理者与其他个体和群体良好合作的能力③理念技能：指分析和判断复杂形势的能力④政治技能：指建立权力基础并构建合理的社会关系的能力11、小企业：指员工在500人以下，不必非得从事全新的或者具有创新实践性的实践活动，相对来讲对其所在行业影响甚微的独立经营单位。
第二章管理环境1、地球村：是全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念2、跨国公司：是指在多个国家经营的各种国际公司②全球化公司：其管理决策权和其他决策权都集中在母国③无边界组织：消除人为地理障碍的组织方式3、全球筹供：从全球任何地方购买最便宜的原材料或雇佣最廉价的劳动力，其目标是利用低成本以增强竞争力。
4、许可证贸易（特许经营）：一个组织授予另一个组织使用其品牌名称、技术或者产品规范的权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者通常是基于销售额的一定比例分成。
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册模板
世界500强名企旳KPI绩效管理操作手册——精髓版KPI（Key Performance Indication）即核心业绩指标，是通过对组织内部某一流程旳输入端、输出端旳核心参数进行设立、取样、计算、分析，衡量流程绩效旳一种目旳式量化管理指标，是把公司旳战略目旳分解为可运作旳远景目旳旳工具，是公司绩效管理系统旳基本。
KPI是现代公司中受到普遍注重旳业绩考核措施。
KPI可以使部门主管明确部门旳重要责任，并以此为基本，明确部门人员旳业绩衡量指标，使业绩考核建立在量化旳基本之上。
建立明确旳切实可行旳KPI 指标体系是做好绩效管理旳核心。
KPI法符合一种重要旳管理原理--“二八原理”。
在一种公司旳价值发明过程中，在在着“20/80”旳规律，即20%旳骨干人员发明公司80%旳价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%旳工作任务是由20%旳核心行为完毕旳。
因此，必须抓住20%旳核心行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价旳重心。
一、建立核心业绩指标体系遵循旳原则1、目旳导向。
即KPI必须根据公司目旳、部门目旳、职务目旳等来进行拟定。
2、注重工作质量。
因工作质量是公司竞争力旳核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、可操作性。
核心业绩指标必须从技术上保证指标旳可操作性，对每一指标都必须予以明确旳定义，建立完善旳信息收集渠道。
4、强调输入和输出过程旳控制。
设立KPI指标，要优先考虑流程旳输入和输出状况，将两者之间旳过程视为一种整体，进行端点控制。
二、确立KPI指标应把握旳要点1、把个人和部门旳目旳与公司旳整体战略目旳联系起来。
以全局旳观念来思考问题。
2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则核心指标旳项目也不应有较大旳变动。
3、指标应该可控制，可以达到。
4、核心指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
5、对核心业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。
大学《管理学精要》章节模拟答案
《管理学精要》章节模拟答案管理学精要(浙江大学)1.1管理学课程简介（一）1、【单选题】管理学研究的对象是()。
A、个人B、社会C、组织D、自然我的答案：C2、【单选题】提出“让一群平凡的人,创造不平凡的组织绩效”的现代管理之父是()。
A、迈克尔•波特B、彼得•德鲁克C、加里•哈默尔D、汤姆•彼得斯我的答案：B3、【多选题】管理学的职能包括()。
A、计划B、组织C、领导D、控制我的答案：ABCD4、【判断题】以应用型为导向的管理学注重介绍管理学理论发展历史、现存的问题,以及一些新的研究动向。
()我的答案：X5、【判断题】管理学是以目标为导向的。
()我的答案：√1.2管理学课程简介（二）1、【单选题】普华永道变革整合小组所著的哪本书讲述了管理者面临的两面论?()A、《定位》B、《商战》C、《管理悖论》D、《影响力》我的答案：C2、【单选题】以下哪本书讲述了百年企业是如何打造的?()A、《蓝海战略》B、《基业长青》C、《管理大未来》D、《追求卓越的管理》我的答案：B3、【多选题】以下哪些是管理大师德鲁克的著作?()A、《卓有成效的管理者》B、《将心注入》C、《21世纪的管理挑战》D、《创新与企业家精神》我的答案：ACD4、【判断题】以问题为导向的学习,能够提高学生的研究能力、沟通能力、团队合作能力等。
()我的答案：√5、【判断题】学习管理学需要掌握管理基本思维方式,初步掌握理论研究和实践运用的方式方法。
()我的答案：√1.3管理学课程简介（三）1、【单选题】以下哪个选项不属于组织的基本构成要素()。
A、组织成员B、组织目标C、组织结构D、社会地位我的答案：D2、【多选题】专题问题的研究方式包括()。
A、文献阅读B、小组讨论C、理论分析D、实践标杆研究我的答案：ABCD3、【多选题】组织结构包括()。
A、职位职权体系B、角色分工C、规章制度D、组织文化我的答案：ABCD4、【判断题】五分钟快速交流法包括1分钟个体思考、2分钟轮流发言、1分钟相互交流和1分钟归纳总结四个步骤。
2023年人力资源管理师一级冲刺复习精要
2023.05 人力资源管理师一级冲刺复习精要【第一章】1.1 “战略”与“方略”旳差异: 战略是指导战争全局旳计划或规划, 是事关全局旳大政方针；方略是指根据形势发展变化而制定旳行为方针和斗争方式。
战略是方略旳上位概念。
（10.11.多）1.2 人力资源战略, 是企业总体战略旳下属概念, 就企业人力资源开发与管理所作出旳总体筹划。
（11.5.单）1.3 战略性人力资源管理旳特点（10.5.多、11.5.多）（1）代表了现代企业一种全新旳管理理念。
（2）是对人力资源战略进行系统化管理旳过程。
（3）是现代人力资源发展旳更高阶段。
（4）对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新旳规定。
1.4 泰勒怎样原则化？？？1.5 现代人力资源管理经历旳三个详细发展阶段:（1）老式人事管理由萌芽到成长迅速发展旳阶段。
【看细点】（2）现代人力资源管理替代老式人事管理旳阶段。
（3）现代人力资源管理由初阶向高阶发展旳阶段。
1.6 战略性人力资源管理基于旳五种理论:（1）一般系统理论（2）行为角色理论（3）人力资本理论（4）交易成本理论（5）资源基础理论, 包括三种基本资源: 物质资源、人力资源、组织资源（组织构造、组织制度、组织内外旳社会关系）（10.5.多、10.11.多、11.5.多）1.7 初期人力资源管理部门（人事科）, 得到了更多旳发展, 既具有参谋性又具有决策性。
1.8 战略性人力资源管理五个方面旳衡量原则: 【重点】（1）基础工作旳健全程度（2）组织系统旳完善程度（3）领导观念旳更新程度（4）综合管理旳创新程度（5）管理活动旳精确程度1.9 企业战略具有旳六个基本特点:（1）目旳性（2）全局性（3）计划性（4）长远性（5）大纲性（6）应变性1.10 一般将战略辨别为三个:（1）总体战略（企业战略）（2）业务战略（竞争战略、经营战略）（3）职能战略（人力资源战略就属于职能战略）（10.11.单）1.11 技术开发型战略, 采用外延扩大再生产旳发展模式。
李瑞勾划的重点第四章绩效管理
第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容1、绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
绩效指标需要考评者和被考评者共同制定.2、绩效管理系统组成要素：考评者与被考评者；绩效指标;考评程序与方法；考评结果。
3、绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等。
4、目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个，即目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI)与平衡计分卡（BSC)。
5、目标管理的基本思想:(1)以目标为中心。
（2）强调系统管理。
(3）重视人的因素。
6、KPI定义和衡量企业目标的过程,就是KPI产生的过程。
7、战术目标就是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和。
8、KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献,是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
9、按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。
10、绩效管理系统设计的具体步骤（1)前期准备工作明确企业的战略目标,进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计.（2）指标体系设计(3)绩效管理运作体系设计主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。
（4)绩效考评结果反馈体系设计（5)制定绩效管理制度第二单元绩效考评指标体系设计11、EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”，它证明EVA在理论上等价于净现值（NPV）。
12、EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划.13、绩效测量棱镜的五个棱面，即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。
时代光华_战略性人力资源管理_讲义与答案(答案在讲义后)
第一讲战略性人力资源管理概论（上）许多HR（Human Resource，人力资源）在日常工作过程中，对具体的事务性工作过于看重，然而忽视了全局，人力资源管理与公司的整体战略规划息息相关，是先制订标准，以标准考核员工还是让员工放手去做再去挑剔结果呢？这是两种截然不同的管理方式。
一、人力资源管理体系的容战略性人力资源管理概论，其中包括两个重点问题，一是战略，二是人力资源管理。
可能许多从事人力资源管理工作的同事会有疑惑，认为自己的工作与公司战略有何关系？实际上这两者之间的互动关系非常强，如何基于公司的发展战略，将其核心思想传递到人力资源管理系统中是人力资源发展的一大趋势，那么如何有效追随公司的发展战略？与组织结构、任职资格体系、目标绩效管理体系、薪酬福利体系、企业文化等模块形成有效衔接，是本课程的主要容。
许多同事在日常工作过程中只顾埋头拉车，没有关注到公司的发展战略与人力资源管理体系之间的互动之处，如果人力资源与公司各模块不能有效衔接，可能人力资源与企业负责人之间会渐行渐远，甚至漠不相关，这对人力资源工作而言是最可悲的结果。
（一）组织的四大资源人力资源管理体系，本为战略而生，如何有效地为发展战略服务，是人力资源管理体系在未来设计变革过程中的重要方向，在一个组织中包含四大资源：1.物质资产资源2.资讯资源3.信息技术资源4.人力资源《华为基本法》讲得特别好，资源是会枯竭的，惟有生命和思想生生不息。
所以从事人力资源工作的们，如何有效将人力资源发挥到极致，令其在组织中发挥最大的潜能、创造最大的财富，是人力资源的使命与职责，如何有效激活人力资源管理平台，为组织形成帮助，是人力资源工作者们需要特别关注的问题。
（二）组织资源的三个层面在我们周围，白手起家的企业家不乏少数，仅仅几年之间创造出巨大财富的商业王国，这样优秀的人力资源比比皆是，但也不乏糟糕的人力资源管理者，将原来优秀的资产管理成为了负资产，因此，如何有效发挥人力资源的核心作用非常重要。
波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析1. 波士顿矩阵简介波士顿矩阵，也被称为市场增长率相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益。
波士顿矩阵认为，决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。
市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
市场增长率是反映市场引力的综合指标，是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
波士顿矩阵通过市场增长率和企业实力两个维度，将企业所有产品从市场前景和现有市场地位两个方面进行再组合。
在坐标图上，纵轴表示市场增长率，横轴表示市场占有率，各以10和20作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（）”、“现金牛（）”和“瘦狗（）”。
企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。
其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
1.1 波士顿矩阵的概念主要用于评估公司各业务单位的增长潜力和市场份额，从而帮助企业制定合适的市场策略和资源分配计划。
该矩阵由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出，因此得名。
通过波士顿矩阵，企业可以清晰地了解自身各业务单元在市场中的地位和未来发展潜力，从而做出明智的决策。
这一分析方法主要基于两个维度：市场份额和增长潜力。
其中市场份额代表了企业在特定市场中的竞争力，而增长潜力则反映了市场或业务的未来发展前景。
GE、IBM、宝洁领导力模型解读
GE、IBM、宝洁公司领导力模型解读GE、IBM、宝洁这些公司均以卓越的领导力培养工作而享誉全球。
那么他们的领导力模型是怎么样的，是否有共同点呢，能否通过这些公司的领导力模型的比较，得到启示，到底一位优秀的领导者是什么样的？壹重新解读领导力模型概述领导力模型指在特定的组织、行业、和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而需具备的最佳行为和领导能力模式的总和。
领导力模型是对领导胜任要素的综合，是素质、能力、态度和行为的统一体。
领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。
行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。
许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。
贰知名公司的领导力模型下面分别是GE、IBM、宝洁的领导力模型。
这些公司均以卓越的领导力培养工作而享誉全球。
那么他们的领导力模型是怎么样的，是否有共同点呢，能否通过这些公司的领导力模型的比较，得到启示，到底一位优秀的领导者是什么样的？GE领导力模型：杰克·韦尔奇认为:领导人应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括,也即是“GE领导力模型”的主要内容。
Energy—活力活力是指巨大的个人能量,对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。
意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。
Energize—鼓动力激励力是指激励和激发他人的能力,能够活跃周围的人,善于表达和沟通自己的构想与主意。
韦尔奇认为,这也是一种积极向上的活力,它可以让其他人加速行动起来。
懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队,承担看似不可能完成的任务——并且享受战胜困难的喜悦。
他特别强调，激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。
05963绩效管理重点知识归纳
05963绩效管理重点知识归纳第一章绩效管理概论1.美国学者贝茨和霍尔顿指出，绩效是多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。
在绩效概论的理解上，首先应明确绩效有三个层次：企业、部门或团队、个人。
2.个人绩效理念的演变经历了三个阶段：个人绩效理念的第一阶段，即将任务绩效等同于个人绩效，第二阶段认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效。
第三阶段是出适应性绩效，并认为个人绩效包括任务绩效、关系绩效和适应性绩效三部分。
3.在西方工业领域，罗伯特.欧文斯于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。
4.美国军方于1813年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。
5.1954年首次提出目标管理概念的是著名管理学家彼得.德鲁克，在《管理的实践》一书中。
6.绩效评估是对绩效情况的反映，是绩效管理过程的一个环节，但是在相当长时间内，很多人都将其等同于绩效管理。
7.绩效管理应包括三个过程：计划、改进、考查。
8.绩效管理是指对绩效衡量、绩效诊断、绩效改进，从而达到组织总体目标的综合过程。
9.绩效管理包括两大步骤：第一晚上绩效管理的基础；第二是绩效管理实施，即绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈与改进四个环节。
10绩效管理的三层模式即企业层面的绩效管理、部门或团队的绩效管理、个人层次的绩效管理。
11.绩效管理的意义：第一绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段。
第二次公司治理角度，绩效管理有助于加强对企业经营者的监督和约束。
第三绩效管理有助于为激励企业经营者提供可靠依据。
第四从企业管理的角度，绩效管理可以通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。
第五绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。
12.关于企业经营绩效评估，众多国外学者经历了一个多世纪的研究。
他们研究为绩效评估奠定了极为坚实的理论基础和丰富的实践经验。
在众多的研究成果中主要以下三条清晰的研究脉络：企业绩效评估内容的研究、企业经营目标的研究、数理分析方法的评价研究。