管理学案例分析 强生大宝并购案
大宝“天天见”抑或不再见？!大宝被强生收购,强生并购大宝的原因,企业并购
大宝“天天见”抑或不再见?！—大宝被强生收购，强生并购大宝的原因，企业并购大宝“天天见”抑或不再见？！《营销学苑》钟厦价值理论,在技术变化快，市场销售条件及经济不稳定的情况下，企业的并购活动频繁。
企业作为一个资本组织,必然谋求资本的最大增值以及竞争压力等因素。
通常涵盖以下四种效应:（１)韦斯顿协同效应,该理论认为并购会带来企业生产经营效率的提高，最明显的作用表现为规模经济效益的取得,常称为１1〉２的效应。
(2）市场份额效应，横向通过并购提高企业对市场的控制能力,纵向是通过对原料和销售渠道的控制，有利于控制竞争对手活动;混合并购对市场势力的影响是以间接的方式实现，并购后企业的绝对规模和充足的财力对其相关领域中的企业较大的竞争威胁。
（3）经验成本曲线效应,其中的经验包括企业在技术、市场、专利、产品、管理和企业文化等方面的特长，由于经验无法复制,通过并购可以分享目标企业的经验，减少企业为积累经验所付出的学习成本,节约企业费用。
(４）财务协同效应，并购会给企业在财务方面带来效益,这种效益的取得是由于税法、会计处理惯例及证券交易内在规定的作用而产生的货币效益。
当我们对比理论研究所涵盖的范围时不难发现，强生购获大宝首先是购买未来的机会，为进攻国内化妆品市场获取战略机会，购买未来的机会。
分析起来有如下三个原因:一，直接获得正在经营的研究部门，获得时间优势，避免了工厂建设延误的时间;二，减少一个竞争者，并直接获得其在行业中的位置。
三,获得高能量市场力的运用，两个企业采用统一价格策,使收益高于竞争时的收益，例如大量信息**可用于,如会计收益数据可用以说明企业盈利能力；可被用于评价行业盈利能力的变化等.其次,强生大宝结合可发挥协同效应。
无论从生产领域，财务领域，人力领域还是市场领域来看，强生所获得**支付的成本与构架渠道,开启市场，塑造品牌相比要相对便利和划算.因为在生产领域，可产生规模经济性,可接受，可减少供给短缺的可能性，可充分利用未使用的生产能力；在市场领域,同样可产生规模经济性，是进入市场的重要途径,并且还能够与自有网络结合构架更为广泛和健康的销售分布网，大力市场控制力；在财务领域,充分利用未使用的税收利益，开发未使用的债务能力；在人事领域，吸收关键的管理技能,使多种研究开发部门融合。
企业并购案例分析
企业并购案例分析——北京大宝化妆品有限公司08会计1w 孙佳摘要：全球金融风暴引起新一轮的企业并购浪潮。
在品牌并购中，品牌整合是企业要解决的核心问题。
作为中国日化界的民族品牌，“大宝”23亿元的高价转让消息自一公布起就受到了社会各界的关注。
转让主体是福利性企业，意向买受人为跨国公司，产权转让方案既要体现国资价值最大化，维护国有资产的有序流转；又要维护民族品牌在转让后的市场地位，还要兼顾到转让主体的福利性企业性质，保障残疾职工能得到妥善安置。
（一）兼并的概念我国公司法中只有公司合并而没有公司兼并的规定，“兼并”究竟是不是一个法律概念，一直是有争议的问题。
在国外，使用较多的是“并购”。
在我国的实践中，很多情况下兼并与合并相同，而在另外一些情况下，兼并与收购相同。
（二）企业兼并的形式及法律性质在我国的实践中，企业的兼并形式主要有以下几种：1、承担债务式兼并2、购买净资产式兼并，即兼并方出资购买被兼并方企业的资产。
3 收股份式兼并，即被兼并方的所有者将被兼并方的净资产作为股金投入兼并方，成为兼并方企业的一个股东。
4、控股式兼并，即一个企业通过购买其它企业的股权，达到控股，实现兼并。
一、标的概况大宝化妆品有限公司（以下简称“大宝”）的前身是北京市三露厂，该厂是北京市人民政府为安置残疾人就业而设立的国有福利企业，是最早生产大宝系列化妆品的企业，始建于1958年，1985年转产化妆品。
为进行福利企业改制的探索，经北京市民政局批准，北京市三露厂和北京大宝化妆品有限公司职工持股会共同出资组建北京大宝化妆品有限公司，于1999年1月29日成立，成立时注册资本2600万人民币。
2002年增资到4.53亿元，其中三露厂出资3.78亿元，占83.42％；职工持股会出资0.75亿元，占16.58%。
从1997年开始，以“价格便宜量又足”的形象出击的大宝，连续8年夺得护肤类产品的销售冠军。
2003年，在润肤品行业中，大宝的市场份额是17.79％，远高于其他竞争对手。
企业并购案例分析课件
收购历程
●2006年7月，大宝向外界透露出售股权的意向， 传闻强生将接盘其51％股权。
●2007年2月27日，大宝在北交所正式挂牌，转让 全部股权。一个月挂牌期满后，征集到收购对象 的大宝撤下出售信息，除强生外，联合利华、宝 洁、雅芳等均被传有意收购。
●2007年11月21日，商务部举行关于强生收购大 宝的听证会，但商务部未明确表态。
踏实肯干，努力奋斗。2021年1月14 日上午 5时44 分21.1 .1421 .1.14
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。 2021年 1月14 日星期 四上午 5时44 分38秒 05:44 :3821 .1.14
现在随着大宝的加入，大大加强了强生在中国的 日化业务板块。之前，强生在收购大宝时表示，将 保持大宝的独立性，大宝会像其他强生子公司在全 球一样，成为一个独立的实体，进行独立的运作。 但是如何实现各品牌的协同效应，实现销售和渠道 的整合，则成为整合的重中之重。
强生收购大宝引来的疑虑
大宝“外嫁”后会被“雪藏”吗？
专家点评 外资加长“短腿”兼容低端市场优势
营销专家娄向鹏指出，跨国企业发动收购主要有几 种目的：一是借助收购进入某个新的市场或行业； 二是直接消灭竞争对手；三是看中被收购品牌的某 些优势。而尽管市场份额逐年萎缩，但大宝品牌在 消费者中依然具有较大影响力，大宝在全国，特别 是二三级城市和农村市场拥有数千家超市及商场专 柜，产品销售网络比较完善。而对于外资日化品牌 来说，这一市场区域一直是其“短腿”。从弥补产 品线的角度出发，强生保留大宝品牌，目的在于兼 容这个品牌在低端消费市场的优势。
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。 2021年 1月14 日星期 四上午 5时44 分38秒 05:44 :3821 .1.14
医疗保健行业并购案例分析
医疗保健行业并购案例分析在当今日益竞争激烈的医疗保健行业中，企业通过并购来实现扩大规模、提升市场份额、增强竞争能力的目标已经成为一种普遍做法。
本文将分析两个医疗保健行业并购案例，探讨其成功的原因和影响。
案例一：强生公司收购康适公司作为全球知名的医疗保健公司，强生公司一直致力于通过收购等方式拓展自身业务。
2019年，强生公司宣布以总金额逾400亿美元收购康适公司，这一并购案例引起了广泛关注。
首先，强生公司收购康适公司的目标是扩大其在消费者保健产品领域的份额。
这使得强生公司能够借助康适公司的强大销售渠道和品牌知名度，进一步推广和销售自身产品。
其次，这一并购案例还使得强生公司能够获得康适公司的技术和研发资源。
康适公司在医疗设备和技术创新方面具有深厚的实力，通过收购，强生公司能够进一步提升自身的研发能力，从而为未来的产品创新提供更多机会。
最后，强生公司收购康适公司还能够实现成本效益。
通过整合资源和规模优势，强生公司能够实现生产成本的降低，并提高效率。
此外，强生公司还能够通过整合供应链和分销渠道，进一步提高运营效率和降低成本。
这一并购案例的成功之处在于强生公司成功借助收购康适公司的渠道、品牌、技术和资源，进一步扩大自身的市场份额，并提高了公司的竞争力。
同时，这一并购案例对于医疗保健行业的发展也具有重要的影响，推动了更多公司通过并购来实现战略目标。
案例二：泛生健康收购美国云健公司泛生健康作为中国领先的医疗保健公司，不仅在国内市场占据一定的份额，还积极拓展海外市场。
2018年，泛生健康宣布以25亿美元收购美国云健公司，这一并购案例在国内外市场引起广泛关注。
这一并购案例的成功之处包括以下几个方面：首先，泛生健康通过收购云健公司进一步提升了其在国际市场的竞争力。
云健公司作为美国知名的健康管理平台提供商，具有雄厚的技术和资源，通过收购，泛生健康得以借助云健公司的平台和品牌知名度，快速进入美国市场。
其次，泛生健康通过收购云健公司获得了先进的健康管理技术。
企业并购案例分析PPT课件
再生枝节 宝洁欲购？
❖目前，宝洁在 护肤领域的优势主要在中高档市 场。宝洁如果真的收购大宝，依靠大宝品牌赚 钱肯定不是主要考虑原因，主要还是出于市场 战术方面的考虑。大宝目前在三、四线城市的 批发渠道非常强大，宝洁收购大宝的意义可能 在于借助大宝在这些地方的渠道推销宝洁自身 产品 。
生保健品及消费者护理产品公司。强生在全 球57个国家建立了230多家分公司，拥有约 11万6千余名员工, 产品销售于175个国家和 地区。
❖ 强生一直试图进入中国的二三线市场， 虽然有婴儿系列和露得清品牌，但在化 妆品方面相对外行，只拥有中档价位的 露得清和可伶可俐。
❖ “可伶可俐”针对城市年轻一族，市场 占有率虽然不错，但发展已趋于成熟； 引进国内不久的露得清，针对年龄稍高 一些的年轻女性，但目前还没有完全打 开市场局面。
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并购方角度
北京大宝化妆品有限公司
北京大宝化妆品有限公司成立于1999年， 是由北京市三露厂股份制改造而成，目前 占全国化妆品行业4%的市场份额，曾被看 作是民族化妆品品牌的一面旗帜；其化妆 品从1985年诞生至今，已在全国建立了 3000多个专柜，旗下“SOD蜜”、“日霜、 晚霜”都是家喻户晓的明星产品。
❖ 强生和大宝的谈判已进入僵局，双方目前对 于收购价格一事有争议，而这种争议让北京 市国资委非常不满。在这种情况下，联合利 华以“黑马”的形象走进了大宝的视线，开始与 强生争夺大宝。 ❖ 联合利华曾经目空一切，只把宝洁公司作 为唯一的竞争对手。但如今在强生、欧莱雅、 雅芳等洋巨头的大军压境之下，倍感生存压 力。“收购大宝，也就完成了其公司的高、中、 低三个档次的基本构架。
强生收购大宝风云突变
投 资。 ”对于大宝为什 么要整体 出售 ， 涛分析说 ，对于外 资而言 ， 王 并购 的最
终 目的是为 了取得并购企业 的绝对控制权 。控制权 问题不 解决 ，很容 易出现 控制权之争并伤及公司。有时候 ，即使 内资 的持股 比例 只剩 ５ 也是外资无 ％， 法容忍的。强生如能收购大宝 ，短 期内还将生产大宝产品。因为如果要生产 强生产品 ，还 需投入 不菲的资金建造新的生产线。这样光靠卖产品获利 ，强 生要收回投资需要很长时间。
评估事务所 以 ２ ０ 年 ２ ２ ０６ 月 ８日为基准 日的评估报告 ，大宝资产总额为 ２ ．６ ４２ 亿
维普资讯
事件 纪实
元 ，负债 １８ 亿元 ，所有者权益为 ２ ．ｌ亿元 。 ．５ ２４ 由此可见 ，大宝挂牌价格 ２ 亿元是经 审计净资产 ４５ 亿元 的 ５ ，这不 ３ ． ９ 倍
是 一个 便宜 的价 格 。
着”状态给了联合 利华可乘之机 ，它适时出现 了。
据分析 人士透露 ，北京市相关部 门至今 仍在 寻求新 的买 家入 场 ，这一方 面可以给强生造成竞 争压 力 ，使其按照原先 ２ 亿元 的价格进行 收购 ： ３
另一 方 面 也 不 排 除 寻 找 另 一 个 “ 当 户 对 ” 巨头 门 的
文 ／ 楠 思
而这种争议让 北京市国资委非常不满 ，所 以大宝出售一事一 度陷入僵局 。直到 ６ 月初 ， 联合利 华又以 “ 黑马 ” 形象走进大宝视线 ， 开始 了与强生争夺大宝收购
权 的 角逐 。
主” 一 文 ， 乎这 场收购 已尘埃落定 。 》 似 然而 ， 近
跨国并购成功案例
篇一：跨国并购案例分析跨国并购案例分析——联想集团并购ibm pc部门一、引言诺贝尔奖获得者斯蒂格利茨指出，“没有一家大的美国公司不是通过某种程度，某种方式的兼并成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。
”自中国加入wto后，随着国内市场的逐步开放，大型跨国公司纷纷进入我国市场，在家电、电梯、日用化学、食品饮料、汽车和it等多个行业开展了激烈的竞争。
为了更好的应对来自跨国公司的竞争，我国企业纷纷迈出国门以寻求创造性资产提升自身的竞争力。
本文选择联想集团作为案例研究对象，正是基于这样的背景下，作为一家在中国企业跨国并购的浪潮中处于风潮浪尖的企业，其并购ibm pc部门的案例成为近些年来中国企业跨国并购中的典型案例。
二、联想集团并购案背景介绍（一）并购双方简介1.联想集团简介惠阳及深圳、印度的庞帝其利(pondicherry)及墨西哥的蒙特雷(monterrey)设有个人电脑制造基地，并于全球采用合同制造及oem。
根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，联想首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。
根据美国《财富》杂志公布的最新2012年度全球企业500强排行榜，联想集团再次上榜，排名第370位，年收入295.744亿美元，利润4.73亿美元。
过去的十几年里，联想集团秉承“让用户用的更好”的理念，致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
联想从2003年更换标识，2004年成功签约为国际奥委会全球合作伙伴，到今天与ibm形成战略联盟，正一步一步走向世界顶级企业的行列。
2.ibm公司简介ibm，即国际商业机器公司(international business machines corporation)的英文缩写。
1911年创立于美国，是全球最大的信心技术和业务解决方案公司，目前在全球拥有雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年，ibm公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。
跨国投资案例,跨国经营解析
一共七个案例，三星、家乐福、强生——————崔福特汽车、高露洁————————董宝洁、可口可乐————————宫案例1：家乐福的成功秘诀家乐福是零售业的龙头老大，经过多年来的不断发展，以发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。
那么是什么秘决使得家乐福在短短几十年的时间，创造今日之辉煌呢？仔细剖析，不得不佩服家乐福在经营过程中始终不渝地坚持以下四大战略。
一、超大规模策略家乐福在全球化过程中主要以三种经营业态引领市场，分别是大卖场、超市以及折扣店。
家乐福进行跨国经营的首选业态是大卖场，大卖场强调店铺面积的庞大，商品低价格、低成本、高周转，为消费者提供了多重选择。
当大型综合超市站稳脚跟以后，在大型综合超市的基础上，家乐福快速地本土化，又引进折扣店和中型超市，作为其大型综合超市的补充业态。
二、跨国经营策略面对国内有限的市场空间，家乐福开始进行全球规划，以寻求新的增长点。
为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。
地理文化、习俗等方面的共同点，使其很容易进入。
随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。
在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福都已占有制高点，具有广阔的发展前景。
三、低廉价格策略家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。
首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。
家乐福强大的规模还可以大大降低其物流成本。
其次，家乐福在采购上善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，利用供应商的资金周转，减少自有流动资金的占用，节约了资金成本。
第三，家乐福的商品周转迅速。
家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。
另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。
购买者行为分析—大宝品牌消费者
目录摘要--------------------------------------------------------------------------------------------------1 Abstract----------------------------------------------------------------------------------------------2 一前言---------------------------------------------------------------------------------------------3 （一）研究背景--------------------------------------------------------------------------------3 （二）研究意义--------------------------------------------------------------------------------3 （三）研究成果--------------------------------------------------------------------------------4 二大宝品牌化妆品的购买者行为分析-------------------------------------------------------6 （一）大宝化妆品的发展历程------------------------------------------------------------------6 （二）大宝化妆品的消费者心理需求---------------------------------------------------------7 （三）大宝化妆品的消费者购买行为分析---------------------------------------------------8 三大宝品牌化妆品相应的营销策略-----------------------------------------------------------9 （一）完善产品组合------------------------------------------------------------------------------9 （二）加强营销渠道建设------------------------------------------------------------------------9 （三）拓展网络渠道------------------------------------------------------------------------------10 （四）合理化促销---------------------------------------------------------------------------------10 （五）制造时尚的化妆品包装------------------------------------------------------------------11 四结论-----------------------------------------------------------------------------------------------12 致谢---------------------------------------------------------------------------------------------------13 参考文献------------------------------------------------------------------------------------------14摘要本轮文以美国强生公司收购国货大宝为案例分析，希望通过对护肤品行业的现状分析，找出限制整个行业发展的困惑所在；随着中国经济增速放缓成为常态，2015年中国快速消费品市场面临巨大压力，相关数据显示，三季度GDP季度增长首次低于7%。
[课件]大宝案例PPT
种类少
各抒己见
大宝创业20多年来推出的产品种类少，品牌则更是 屈指可 数。尽管有着“价格便宜量又足”的卖点 ，但听多了难免会让人失去兴趣，在突出强调消费 个性化、多样化的年代，品牌的单一极容易导致消 费疲劳。
产品包装单一
还有比如SOD蜜产品的包装单调乏味，这个包装可谓是 数十年如一日，改过后的包装和原先也几乎没什么差别。 当然有部分人看到这个包装仍然感觉很是亲切，但是对于 本性就“喜新厌旧”的男人们来说这种包装似乎是过于简 单了。因为这里面有一个男性消费者潜在消费心理，那就 是“男人要买有面子的东西。”那么这个大宝SOD蜜是 本就是解决男人的面子问题的，可是这种包装似乎和其身 份不符。
大宝作为本土护肤品类的知名品牌大宝拥有国家免检 中国驰名商标 中国名牌 三项桂冠，连续七年护肤品全国销量第一，市场份额一度高达 15.76%。 但有关数据显示，自2003年以来，大宝的销售业绩就始终在七八亿元 附近徘徊，发展速度明显放慢。2005年在整个中国化妆品700亿的市 场份额中，大宝仅占到1%。
在营销渠道上ห้องสมุดไป่ตู้大宝也坚持经销为主 多种渠道并存的方式
强大的销售网 络是大宝的一 张王牌
• 大宝在全国各大商场共建立了350个专柜，各省还设有大宝办事处。 通过专柜和办事处，大宝可以实现”以消费者为主导“的产品开发路 线，把消费者的感受直接反馈回企业，为大宝的进一步研究开发提供 第一手资料。 • 同时大宝销售网络在全国超市和便利店建立了3000多个专柜。
产品（product）
1985年—-1990年期 间推出的速消眼角皱 纹蜜、老年斑霜、眼 袋霜、减肥霜、美乳 霜、生发灵等产品在 国内外长销不衰、享 誉至今
1990年推出的SOD系 列化妆品，是国 内首家从植物中 提取超氧化物歧 化酶（英文简称 SOD）当作化妆 品原料生产的护 肤品，具有养颜、 防晒、增白的双 重功效； 1993年畅销至今的美容日霜、 晚霜，与SOD蜜一样家喻户 晓，年均销量1400万瓶左右
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页眉内容 页脚内容9 强生大宝并购案分析 [大] [中] [小] 作者：不详 来源：中国人民大学管理学精品课程网 2008年7月30日，强生（中国）投资有限公司（下面简称强生公司）正式收购了北京大宝化妆品有限公司（以下简称大宝公司）的全部股权，大宝化妆品有限公司将成为强生（中国）投资有限公司的全资子公司。这次的23亿元的高价整体收购是继小护士、北京奥奇、北京紫罗兰、羽西等中国化妆品知名品牌被收购之后，又一中国日化企业被收购案例，并创下中国日化行业并购第一高价。
案例描述及分析 一、大宝强生并购案时间进程 2006年8月强生出台拟购大宝计划，雅芳、上海日化等多家公司随后表明将参与竞购。为此大宝公司首次表态：并购并非卖厂。大宝并购案正式进入人们视野。
2007年2月27日，国有控股企业大宝在北京产权交易所挂牌转让100﹪股权，包括83．42%国有股和大宝职工持股会持有的16．58%股份，挂牌价格23亿元。
2007年3月26日，大宝挂牌截至。联合利华有意参与并购。3月27日，挂牌信息撤下，联合利华最终失利。
2007年4月，在外界一片猜测声中，大宝表示暂不公布并购计划。但外界有消息称强生已就员工安置等其他具体问题与大宝达成初步协议。
2007年6月，因价格问题，强生与大宝并购案出现分歧。联合利华进入争夺。随后又传出强生退出并购，宝洁公司欲接手此案的消息。
2007年9月底，历时近半年的大宝并购案终于水落石出。强生达成与大宝公司的协议，静待商务部批审。
2007年11月21日，商务部就强生收购大宝一案进行听证。资生堂、宝洁、联合利华及隆力奇等国内外知名化妆品品牌参加听证。
2008年7月30日，历时两年的大宝并购案以强生确认以23亿元收购大宝结束。 二、大宝介绍 （一）公司简介 页眉内容 页脚内容9 一提起大宝，人们总会想起那两句脍炙人口的广告语“真情永不变，大宝天天见”、“要想皮肤好，早晚用大宝”。大宝系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。“大宝”原是北京三露厂创立的化妆品品牌，1999年三露厂进行了股份制改造，成立北京大宝化妆品有限公司，其中三露厂作为控股股东占大宝公司83．42%的股份，大宝管理层和职工持股共占16．58%的股份。也正是通过职工持股，调动了大宝职工的积极性，从而使大宝产品连续多年稳居国内化妆品第一品牌的宝座，这也奠定了大宝今天的江湖地位。
大宝首先是我国专业生产化妆品的大型国有骨干企业，其次是内资中最为知名的化妆品品牌。在其发展的十几年间，通过以零售促批发、建立大宝专柜等方式，在全国各大城市的大中型商场建立了几百个专柜和数千个经销点，全面实现了对全国一、二、三级市场的覆盖，成为国内化妆品企业中渠道铺设的翘楚。据不完全统计，近几年来，大宝化妆品每年的销量都在一亿瓶以上，每10个中国家庭中就有2个家庭在使用大宝产品。经过20多年的发展，大宝品牌目前已成为中国化妆品行业中销量排名第一的品牌。
（二）并购前状况 大宝虽然拥有庞大的销售网络，市场覆盖面广，但其在管理制度及市场营销方面上存在不足。
首先，大宝采取的是典型的区域代理经销制，即由代理商买断产品，在各自的区域内推广市场进行销售配送，一定程度上造成了市场中大宝渠道管理的不力和价格的不统一。即大宝的最终售价是完全受卖场左右的。
其次，大宝对其地地方上的代理商并没有管理制度，也没有制约能力。大宝一度由于市场渠道开发过快，出现了库存高、在制品储备高、生产周期长、不能及时交货，尤其是对异地销售分公司的产品库存及资金不能有效控制等现象。在竞争中对市场销售量的过于重视，使大宝没有耐心在后续发展中完成对渠道和配送体系的完善。大宝的渠道不仍属于传统的铺货方式，物流配送体系乏善可陈，市场后续服务支撑不力。再加之销售价格不确定，串货现象时有发生，其品牌形象也因此受到很大影响，销售业绩近几年来差强人意。
在经历了上世纪90年代的辉煌之后，大宝的品牌知名度仍在，但销售业绩却处于停滞不前的状态。行业协会提供的调查数据显示，2005年大宝销售额为7．8亿元，占全国化妆品市场份额的1%，2006年其销售额进一步下滑到6．76亿元。在多年占据内资护肤品企业界销量第一的位置之后，近两年来，大宝的市场份额从百分之十几迅速萎缩到百分之一，中高端的化妆品利润率一般都在10%～30%左右，而大宝却仅维持在2%左右。
大宝如果不在产品市场定位和售价上做出调整，单纯以量的增长已近极限。 （三）并购动机 由于渠道管理跟不上所导致的上述问题，反过来又使大宝在定位、价格调整和利润维持方面明显疲软。再加之大宝的多元化发展对于企业精专化发展的不利影响，后续研发力量的页眉内容 页脚内容9 缺乏，营销能力与已逼近国内的对手相差悬殊，自身市场管理方面积累不足，使其对未来发展仅靠自身力量突围不抱有信心。因此需要寻求外力。
两年前，在国内一家主流媒体上，大宝还宣称以“高质量、低价位、面向大众”的经营特点，作为民族企业要坚持发展下去。大宝最初的出售消息也表示，大宝最初只想出售产权的51%。很显然，整体出售并不是大宝由来已久的打算，而是目前面临现实的发展困境所做出的决定。
从强生角度看，日化行业技术含量不高，而此类产品体量小，整体来说储存、物流、配送在实际运作中并不是很难，因此，可以说其对大宝这样的企业在原材料采购、物流配送、渠道建设方面拥有很大的兼容性。并购后，强生完全能够利用现有的物流配送资源收纳大宝，并有效地降低成本，提高运营效率，特别是对开拓三级、四级市场具有重大的意义。同时，大宝会对强生还很单薄的成人护理用品生产线进行大规模的扩充，使强生在短时间内提升同业多元化水平，这也是日化企业做大的常用手段。大宝缺少的是资金、技术和管理理念，强生是出于补足产品线的考虑，看好的是大宝的品牌和渠道。低端化妆品是很容易研发的，但培育一个成熟的终端却很花时间，收购大宝无疑走了捷径。强生应是在原有渠道上巩固，然后进行品牌提升。
目前，化妆品行业竞争特别是中低端的竞争使企业利润微薄，而过长的销售渠道和多层次的物流配送又进一步摊薄利润。所以，简化通路，提高网络掌控能力，完善物流配送体系让产品以更快的速度和合理的价格与消费者对接，是企业必须面对的课题。而在这一点上，强生确实有力消化大宝。
三、强生介绍 （一）公司简介 美国强生（Johnson & Johnson）：成立于1887年的美国强生公司是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一。强生作为一家国际性大型企业，生产并推广高品质健康产品和健康服务。产品畅销于175个国家地区，生产及销售产品涉及护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品市场等多个领域。至今在全球范围遍布57个国家，共建有230多家分公司，拥有11万6千余名员工，是世界最具综合性、分布范围最广的健康护理产品制造商、健康服务提供商。
自1985年强生在中国成立第一家合资企业以来，随着业务不断发展，先后共建立起数家分公司和机构。如今，强生在中国共有员工6，000余名，同心协力，促进着中国人民健康事业的发展。强生在中国的企业在销售产品和研究方向各有不同的市场重心，从婴儿健康护理品、女性卫生用品、成人护肤品与创伤护理品，到专业医学角度的医疗器材、临床诊断，医药产品等。
（二）并购前状况 2007年和2008年1月份全国重点大型零售商场化妆品品牌的销售监测资料显示，尽管强生拥有强生婴儿、可伶可俐、露得清等多个品牌，产品涉足护肤品、彩妆、美容美发、香页眉内容 页脚内容9 水、洗护发等多个领域，几乎覆盖了化妆品行业的每个细分市场，但在每个细分市场上，强生公司旗下各个品牌的市场综合占有率都未能进入前十位。由此来看，强生公司在中国化妆品市场上所取得成绩实在难以与其雄厚的实力相匹配。可以这样说，在中国化妆品市场的开拓和培育方面，强生远远地落在宝洁、欧莱雅、联合利华、资生堂等企业的后面。一言以蔽之，强生公司在中国护肤品市场乃至于整个化妆品行业中都缺乏令其满意的品牌和产品。
由此可见，强生在华发展的道路并不平坦。强生自1985 年便进驻中国。但直到现在，大多数中国人心智中的强生，还停留在婴儿护理产品上。其实，美国强生品牌已逾百年，是世界上最具综合性、产品最为多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品供应商。强生在国际上的优异表现，并没有让它在中国实现飞跃性的全面发展。从1998年强生（中国）投资有限公司成立起算起，强生公司在中国化妆品市场已经拼杀了十年之久，然而所获甚少。到了如今，化妆品行业内市场竞争格局已经十分稳定，新进入者在低端产品、大众化产品、中高档等各细分市场上都必将面临着严酷的竞争。
在强生看来，要想在华赶超其他跨国日化巨头，最佳、最快捷的办法就是收购一个本土品牌，扩大自己的品牌延伸度及渠道覆盖率。大宝无疑是强生实现这一战略目标的最佳选择
（三）并购动机 从多个方面来看，强生并购大宝都是一场相当划算的生意。 第一，从公司层战略上讲，如何开拓二三线城市的中低端市场是强生公司寻求的主要目标。大宝产品定位低端，在二三级以及农村市场拥有良好口碑，而强生主要产品定位中高端，渠道网络也集中在大中城市，正好形成渠道互补。借道大宝，强生可以更迅速、更有效地开拓中小城市及农村市场。
从大宝的品牌“家底”来看，尽管近年来有所萎缩，但还算殷实。大宝每年还可以贡献5000 万左右的净利润。更重要的是，大宝品牌的知名度和美誉度都相当不错，在当下市场中即使不赚，也不可能赔本。大宝的终端资源相当丰富，它在全国拥有350 个商场专柜和3000 多个超市专柜。如此庞大的终端资源，不论是让大宝继续沿用，还是“曲线变脸”，铺上强生旗下其他品牌与产品，都是一笔巨大的市场财富。因此，对于强生公司来说，全资收购大宝确实是可以借重的方式。不管怎样说，强生公司满足了大宝公司出价要求，得到了一个每年净利润稳定在四、五千万元的“现金牛”企业；而且，还可以借助于大宝的品牌和渠道来进行额外的营销。若此，强生公司何乐而不为呢?
第二，从事业层战略上讲，强生收购大宝首先是进攻国内化妆品市场获取战略机会，购买未来的发展机会。分析起来有如下三个原因：一，直接获得正在经营的发展研究部门，获得时间优势，避免了工厂建设延误的时间；二，减少一个竞争者，并直接获得其在行业中的位置。三，获得高能量市场力的运用，两个企业采用统一价格政策，使收益高于竞争时的收益，例如大量信息资源可用于披露，如会计收益数据可用以说明企业盈利能力；可被用于评价行业盈利能力的变化等。
其次，强生大宝结合可发挥协同效应。无论从生产领域，财务领域，人力领域还是市场领域来看，强生所获得资源支付的成本与独立构架渠道，开启市场，塑造品牌相比要相对便