雀巢,年收6000亿,遍销200国家案例

案例讨论2-1雀巢，年收6000亿，遍销200国家！5个启示值得中国企业借鉴创建于1866年的雀巢公司是全球最大的食品饮料公司，仅2016年销售额便达895亿瑞郎(1瑞郎≈7元人民币)。

150年来，它经历了两次世界大战和数次席卷全球的经济危机，但在多数有据可考的年份，雀巢财务状况都很稳健。

更难以想象的是，这样稳健的企业，它的悠久历史却是无数次跨国并购写就的。

雀巢始终保持可持续稳健增长的“秘诀”在于其公司理念，但关键是它如何确保那些理念在全球拥有业务的近200个国家和地区落地呢？目前，中国企业正在以巨大的热情和速度投入全球化进程，进行跨国收购与兼并，雀巢在150年的全球化进程中的成功与失败的经验教训，值得中国企业借鉴。

仅从雀巢中国的官网上看，不算合资品牌，雀巢自己的产品就涵盖十几个领域：传统的奶制品及婴幼儿营养品、饮用水、烹调产品、谷物食品、咖啡、饮品、巧克力威化和糖果、冰激凌、食品工业原料、专业餐饮、宠物食品，还包括近些年雀巢投入大量精力研发的特殊医学用途配方食品等。

比如，徐福记、银鹭、太太乐、大山矿泉水以及在西南市场讨人喜欢的豪吉——这些在中国消费者印象中亲切、熟悉、接地气的本土品牌，无一例外都是雀巢大家族里的一员。

此外，代表法式风情的巴黎水、来自意大利北部口味独特的圣培露等充满异国情调的著名气泡果汁品牌，也早就是雀巢水业务单元中的重要成员了。

经过150年的发展，在雀巢拥有的几千种产品和众多品牌中，有近30个被称为“10亿瑞郎级别”（能为雀巢每年带来10亿瑞郎以上营收）的大品牌。

《财富》杂志公布的2016年世界500强企业榜单中，雀巢排第66位。

截至2016年12月31日，雀巢全年销售收入达895亿瑞郎，在80多个国家和地区中共建有近500家工厂，有超过33万名员工。

这些成绩都是由无数次合并与收购写就的——也就是说，雀巢一直在内外部环境的不断变化中保持着均衡、稳健的发展。

隐藏在规模之后的管理模式和理念有哪些可为中国企业所用呢？雀巢的价值观：三个信念一个企业的价值观其实就是它坚信不疑的东西，这是它做出每一个决定或面对激烈竞争制定中长期战略的基石。

就像一个人知道自己“想成为什么样的人”一样，企业价值观是知行合一中的前者——“知”。

对雀巢的价值观，它的几任CEO在不同场合都有一些总结和概括。

汉穆·茂赫将雀巢的工作与管理原则归结于三个主要信念：“发展并且持续地运用技术知识，做业务时不忘长远眼光，随时考虑‘人’的因素。

”比如，雀巢投资奶区和推广咖啡种植技术并非慈善行为，而是基于“长期利益”的考虑：建立一个健康、诚信、开放、平稳发展的农业社区，不断提高农户的管理水平，最终会使雀巢采购到的原料质量更高、食品的安全更有保障，同时采购的成本也更加合理。

公司业务只有符合当地社会的利益才能长期获利。

简而言之，全球战略和思想必须通过本地行为和承诺才能得到最佳体现。

再比如，雀巢在管理原则里强调的“人”，既包括消费者，也包括员工和各环节的供应商。

对人的关注，再加上瑞士企业原本特有的谨慎，最终形成了雀巢企业文化中最独特的一点——高度重视安全。

对安全的重视，首先体现在雀巢分布于全球的各个工厂和办公室的外观上——无论是在办公区域还是工厂，楼梯扶手上永远贴有提醒员工上下楼梯时扶好扶手的标签。

“在雀巢的安全标准里，只要出现员工因工出了事故，第二天不能来上班的情况，就已经是大事了。

”雀巢大中华区安全健康环境总监龙沛湘说。

经过几任CEO和管理人员的努力，雀巢将“知”细化并具体地落实下去，最终成为雀巢员工“人手一册”的10条指导性业务运营原则，也就是“知行合一”中如何“行”的规则：1、营养、健康与幸福生活2、质量保证及产品安全3、消费者沟通4、业务活动中的人权5、领导力及个人责任6、工作场所的安全与健康7、供应商及客户关系8、农业及农业社区发展9、环境可持续10、水管理这10条业务运营原则，基本囊括了三大方向：坚持用“长远眼光”经营业务；保持对“人”的关切与尊重；对业务可持续发展许下承诺。

到目前为止，上至未来业务方向相关战略的制定，下至每个员工面临日常问题做出的选择，都必须符合这10条运营原则及其包括的细则。

如何走出危机？必须停止无节制的多元化第二次世界大战结束之后，全球经济逐渐复苏，雀巢在原有的乳制品、婴幼儿营养品和巧克力等业务领域上添加了烹饪产品和著名的速溶饮品两个快速增长的品类，进入稳健发展时期。

到20世纪60年代，雀巢开始试图通过并购进行多元化发展，快速扩张自己的版图。

在欧洲，雀巢先后收购了美极等品牌和公司，用于扩张自己在食品行业的实力。

另一方面，它也在全球收购了矿业、酒店、餐饮、葡萄酒、罐头食品、眼部护理等各式公司——这是雀巢大发展时期，它的利润和销售额都在快速增长。

但是，到了20世纪70年代中后期，雀巢遭遇了第一次石油危机带来的全球性经济发展放缓。

另外，它在多个城市都遇到了激烈竞争，整体业绩增速放缓。

到20世纪80年代，时任雀巢CEO的汉穆·茂赫认定，必须停止无节制的多元化，他为雀巢重新锁定了战略目标，决定将公司扩建成为全球第一大食品企业。

茂赫此举的关键之处在于，他清晰的认识到，雀巢必须在业务上更为专注，并着眼于食品饮料市场的中长期战略。

比如，除了传统的牛奶、巧克力等产品，雀巢一定要抢先进入一些最有潜力的领域，例如水、早餐谷物、宠物食品等。

在这一战略的驱动下，1996年，雀巢通过收购、合并等一系列方式变成了“全球最大食品公司”获得了充分的规模效应。

雀巢董事会和茂赫的后两任CEO——包必达与保罗·薄凯都继续推行了这一战略。

这三任CEO都坚持了规模化这一方向，并在继续通过并购扩大规模的同时，不断重组优化雀巢的管理与生产架构。

他们从中长期战略的角度不断重新评估那些被雀巢并购的企业与品牌——一边买入符合雀巢未来发展战略的企业，一边卖掉不赚钱（例如蔬菜水果罐头、乳酪等）和将来不赚钱的企业。

一些可能阻碍雀巢未来业务的行业也被放弃了。

比如，因为有专业餐饮品类，雀巢最终决定放弃自己经营连锁餐厅，因为雀巢专业餐饮的主要客户就是餐厅——这样一来，看上去就像雀巢在跟自己的客户竞争。

正是这些举措，使得雀巢能够在这30多年里逐渐进入管理革新、降本增效，保持价格和品牌竞争力的良性循环。

从20世纪80年代开始至今，雀巢的业绩维持了30多年的稳定增长，公司的销售业绩以每年接近5%的速度递增——考虑到过去10年中，世界人口平均增长率尚不及2%（并且一直呈下降趋势），作为一个食品公司，长期维持着5%左右的增长算得上是相当稳定、健康的了。

如何驾驭庞大的组织？靠“集中—分散型”管理要驾驭这样一个庞大的组织，雀巢采取了一种极为灵活的组织结构和管理模式——这是一种被称为“集中—分散型”管理的方式。

“集中”是指雀巢瑞士总部决定重要的战略决策和基本政策，“分散”则意味着各个地区市场在执行层面拥有很多自主权，尤其是在市场营销和服务创新方面。

很多管理专家认为，这种管理模式也是雀巢在并购大量企业后能够成功整合它们，并且保持这些外来品牌活力的原因之一。

从一开始设计管理结构时，雀巢的管理者就决定采用一种谦逊和服务的态度来推动管理。

总部的权限被限定于：制定长期战略，决定重要的投资；优化各个地区工厂和供应链的管理与分布；对品牌战略进行管理；制定生产、质量安全系统等一系列管理系统的政策和规则；培养优秀的管理人才；自上而下地通过研发体系推动创新，并制定各种规则鼓励各地机构创新；为分布在各个区域的工厂、机构提供技术和知识的支持等。

在对价值观和长期战略达成共识的基础上，雀巢总部会尽量减少对地方公司的干涉。

总部会制定行事的原则与规则，并且推动整个集团的合规。

但是，在面对当地复杂多变的市场环境时，各地雀巢分公司都有直接根据消费者的口味和饮食习惯做出反应的权限。

雀巢采用的这种“集中—分散型”管理模式，在欧洲公司中更常见。

欧洲公司的管控以价值观多元化著称，它们不会将短期业绩当作公司运营的唯一追求，而是更提倡用“长远眼光”看待业绩与公司竞争力。

与之相反，美国公司则更看重股市的表现，因此更强调管理者的掌控力，倾向于在目标市场中推出标准化的产品。

虽然，这两种模式并无优劣之分，但相比统一管理的美国公司模式，雀巢在各地的分公司拥有的自主权之大是相当惊人的，这也给它们带来了长盛不衰的创新能力。

根据雀巢在企业文化、管理和组织结构上的种种特点，对外经济贸易大学国际商学院教授范黎波把雀巢归纳为“韧性企业”——他曾针对雀巢的管理和企业价值观做过多年研究。

韧性企业有两个特点：一是行事有原则，受长期战略驱动；二是能在日常运营中表现出很好的创新力和灵活性。

范黎波举例说，“就拿雀巢在黑龙江双城和云南普洱的投资来说，雀巢早期在中国经历了相当长一段时间的亏损，如果没有长期战略在背后支撑，换了其他的企业早就不干了。

但它最终还是一步步推动了中国奶业和咖啡种植业的发展，把生意做起来了。

”另外，“作为上市公司，雀巢有一套规范、精细的公司治理与管理体系，并不是靠一个人拍脑袋做决策或者几个人就能改变的——它始终强调管理合规，这一点没有变过。

”如何开拓新市场？对标中国的竹子雀巢历任管理者推崇的品质都包括如下几点：坚忍不拔、有责任感、有学习能力、对新生事物保持敏感，并且有对内和对外的交流协调能力——这些被CEO们看重的特质，其实已经描绘出了一个理想的雀巢员工的形象。

其实，每个企业都希望自己的理想员工能够具备上述品质，只是侧重点不同而已。

例如，谷歌有可能会将“对新生事物保持敏感”和“学习能力”放在更靠前的位置，而雀巢则格外重视“勇气、坚毅和沉着”。

雀巢CEO为什么会推崇这个品质？其实只要看看早期雀巢中国员工的描述就知道了。

1996年，当雀巢正式进入中国时，雀巢亚大非区副总裁刘金辉从新加坡来到中国市场工作，他和同事们不仅需要摸清中国消费者的喜好，还要在中国搭建一个完整的销售网络。

在这个未知的市场上，光靠打广告或坐办公室里看地图可不行。

“我们当时用的是最实在也是最累的办法，我们跑到那些雀巢要进入的城市里去，挨家挨户地看商店里到底在卖什么东西，”刘金辉说，“在中国的第一年（1996年），我们非常辛苦，每周工作6天，每天工作十几个小时，在很多城市间跑来跑去，鞋子都跑坏好多双，但是业绩没有增长。

第二年，我们工作得更卖力，还是没有太多增长。

到了第三年，业绩好不容易增长30%，但是由于基数太小，加上没有什么可以利用的资源，我们还得更努力的工作。

”就是在这个时期，刘金辉开始给同事们讲“中国竹子的故事”。

刘金辉的祖籍是福建，这个故事是和中国南方最常见的植物——竹子有关。

种竹子从选择竹笋开始，就需要精心护理，种上之后要培土、浇水、施肥，“这件事的特别之处在于，你可能会一连几个月，甚至一年都看不到你种下的笋有任何变化，但你还是得坚持不懈地照料它，因为很多事情是在地下潜移默化进行的，它正在成为一棵‘树’做准备”。