薪酬管理

1 总则

1．1 公司视认同汇龙工程集团价值观、工作勤勉、绩效优良的员工为公司发展的宝贵资本，是推动公司逐步实现成为行业领先地位的目标驱动力量。汇龙工程集团将提供具有竞争力的薪酬福利政策，以吸收激励和留用人才。基于全面报酬的薪资理念，制定本制度。

1．2 公司坚信每位员工为个人职业和发展承担责任，通过员工考核系统的评估，员工可以根据岗位能力的需求来确立个人发展计划和职业发展目标。公司将通过人才的选拔、激励、发展、留用、淘汰等系统化的人力资源管理与发展工作，实现人力资源的不断增值，促进竞争力的提升。

1．3 汇龙人的核心价值观是：

1．4 适用范围:在集团公司注册登记的合同制员工，包括董事、高级管理人员；各部门、分公司、办事处等总部工作人员；

公司直属自营项目部的项目经理、质量员、安全员、施工员、技术员、材料员、预算员、财务员、资料员等管理人员；

不包括劳务分包的班组人员和分项分部分包的自然人；不包括股东。1．5 本制度作为员工劳动合同的主要内容，在员工签订劳动合同时供员工阅读并签名，表示员工充分理解本制度。

２全报酬构建原则

２.１本公司全面报酬架构如下：

（１）薪资(P)：资历工资、岗位工资、绩效奖金、特殊奖励。

（２）硬福利：政府规定的养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金等6金，有薪假期。

（３）软福利：免费午餐，通信补贴，公司支付上下班费用，病假。节假日补贴与实物，职工重大事件慰问，高温补贴，健康检查。

（４）长期激励：公司分红计划，限制性股权计划，期权计划。

（５）事业：职业发展，工作挑战，培训机会，权力授予，决策参与，名誉给予。（６）环境：工作环境，同事合作，领导关系，就业安全，情感凝聚，共享发展，承诺可信，党员培养，生活质量，心理收入。

２.２全报酬薪酬体系的构建原则：是根据员工资历、岗位、绩效、行业市场和人才市场的情况，回馈员工的贡献，再根据公司发展状况，最后确定报酬。２.３员工资历：包括专业与素质、学历与文凭、资格与职称、经历与工龄，即表达员工知识、经验技能及能力等个人禀赋。同一个职级员工的薪资并不完全相同。个人能力、经验以及技能将会决定员工在该职级中薪酬水平的位置。但员工的工龄、学历会一定程度反映其工作经验和个人的能力与技能。解决问题的综合能力和水平等，与薪资的确定有间接影响，但没有直接关联。

资历工资是公司承认员工在过去所取得的成就，将会给其工作和公司产生积极的贡献。

２.４岗位：公司从知识与技能、职责与影响力，解决问题能力与决策的能力，工作能动性以及沟通的要求等五个方面对每一个职位的价值进行评估，并根据评估值确定该职位所处的等、级。即使同一行政级别（如相同的部门经理）不同岗位（财务部经理、经营部经理）其对公司业绩具有不同的价值，岗位工资是不同的，在本公司形成不同的岗位薪等。

岗位工资，即把具有一定资历的员工安排在某一特定岗位上，按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是薪酬的主要组成部分，分成岗位薪等和能力薪级二部分。前者主要由岗位价值（表现为岗位薪等分值）决定，后者主要由个人能力、社会资源等因素（表现为能力薪级分值）决定，其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查和设计测算中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限，在本公司形成不同的能力薪级。

２.５绩效分为4个层次．

2．5．1 个人绩效表现：是按公司绩效考核体系，根据员工实际达成的业绩和目标绩效评估后确定，采用关键指标百分点（KPI）考核，是当年绩效工资的依据（绩效工资还要受员工所在部门任务完成情况和公司整体效益的影响），个人绩效评价也用于人事决策，如激励、提升、提职、劝退和调动等方面的决策。没有能力的员工若保留在公司中对组织是有害的。个人绩效表现也是下年的年度薪酬调整的一个重要参考。

业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是销售佣金、项目提成、年度奖励。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

２.５.２业务单元绩效即公司下属的分、子公司、事业部、项目部等可以在经营、经济上独立核算的部门。其绩效采用KPI考核，叠加毛利、成本、工

期等量化指标。

２.５.３部门绩效表现，指公司总部及业务单元中在经济上无法单独核算的各部门的绩效表现。其绩效采用KPI考核。

２.５.４公司绩效，表现为奖金，可以是贡献奖金、年度奖金，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬确定与公司的年度经营目标与利润相关；纳入薪酬总量进行财务核算，依据公司市场及经营状况，确定其占薪酬总额的比例。２.６行业市场和人才市场的比校。公司在制定本办法时，参考的数据为建筑业中在本地区有相当规模的公司中的实际运营薪酬情况及平均薪酬水平，从中确定本公司的薪酬市场定位，选择市场薪资水平的某一分位点，作为本公司薪资水平的基准点。在确定薪级斜率（比率）和级薪资宽度的基础上，建立本公司的薪酬结构，同时，再根据人才市场供求情况，对该类人才的薪酬政策进行倾向性调整，确保公司的薪资水平具有很好的市场竞争力，更好的吸引外部人才、激励和挽留内部优秀人才，少量淘汰工作表现差、随着公司的发展而无法胜任其岗位的员工。

２.７分红计划：依据以下三级利益机构实施，具体办法由公司董事会决定。２.７.１集团公司分红：当公司年度利润在弥补以前年度亏损后的余额达到一定额度后，开始实施分红计划。分红对象为公司总部业绩优良员工、分公司正副经理、一级注册建造师、总部直管项目负责人，分红资金应按一定比例购买公司股权。

２.７.２分支机构分红：公司通过与分支机构的内部承包考核办法，强制要求对分子公司产生的红利进行一定比例分配给分子公司员工。分子公司分红对象为：分子公司本部门绩效优良员工、公司下派人员、所在项目负责人。具体办法由公司与各分支机构考核办法实施。

２.７.３工程项目部分红：公司、分公司通过与项目部的内部承包考核办法，强制要求项目部分配给本项目部绩效优良的管理人员，包括施工员、安全员、材料员、预算员、资料员等人员，但这些人员的资格证书必须是在本公司注册的。具本实施办法由公司、分公司与各项目部制订。

２.８长期激励计划：公司将与制订专门的关键员工长期激励机制，作为本制度的补充。具体办法由公司股东会决定。

2.8.1 关键员工：认同公司核心文化价值观，愿与公司长期合作的中高层管理者、项目经理、一级注册师、高级职称者、绩效评估特优者、引进的高级人才。

2.8.2 长期激励机制：限制性股权，在满足约定条件，公司（原股东）向受授予者赠送或低价转让一定数额的股权，具在一定期限内（５年以上）不得转让，如果授予者在此之前离开公司，等同自动放弃，并实行逐步赋权的办法。