刘峥嵘：跨国公司里的HR生意人
中外HR大师授课HR大师全部讲义
两天两夜－文字实录人力资源管理八大难题大师授课迎刃而解热点一：HR工作者如何使自己成为真正战略伙伴热点二：如何运用雇主品牌求才引智热点三：如何做好人事外包热点四：如何构建和谐的员工关系热点五：当下国学热对企业文化建设的影响热点六：绩效管理与人力资本贡献评价热点七：如何让组织能力提升超过环境变化热点八：如何留住用好关键人才主持人：大家好，下面首先有请沛霆先生致开幕词。
杨沛霆：这个时候召开这样一个盛会有重要的意义。
因为今天来看大家都认识不懂得事在人为就不懂得管理。
我们在国家这样兴旺之际也要看到我们人力资源的重要性。
我们如何把人的问题解决了，这是非常重要的。
所以，我们党一再提出人本。
尽管人本的思想在我们古代已经就提出来了，到我们唐宋之后就是人为本，今天我们仍然感觉到这还是一个新的东西，就说明人是我们成就一切之源、一切失败之源的根本问题，我们要把这个问题作为我们经常重要的问题，把它真正作为我们重大的议题显然是非常重要的。
我们每年都会开一次中外管理管产权的大会，那是以总经理为对象，对我们企业面临的形势，我们企业面临的政府政策，以及我们企业今后的发展等等诸多方面进行的一次信息大交流的会议。
现在我们已经开了15次，我们91年创刊的时候就开过，一直到去年开了第15届，今年是第16届。
在我们同行当中现在最多大概是开到第5届，这当中我们得到了企业界的大力源，去年有800多位与会者。
我们要把人力资源抓好，我们越来越感觉到这点非常重要，所以今天召开这样一个人力资源的会议。
会议请到国内在人力资源方面非常有造诣和成就的著名学家、专家、企业家进行交流。
这方面我代表《中外管理》杂志社向全国各地参会的朋友、企业界的朋友、学家专家们表示非常的欢迎。
这次会议的议题是围绕人力资源工作如何做的更好，这样一个关系到国家前途命运，关系到企业前途命运的问题来进行探讨。
这当中有八个问题是非常重要的，这八个问题当中有三个问题我认为是大家更要重视的。
第二届《中国人力资源管理大会》HR大师演讲实录
第二届《中国人力资源管理大会》HR大师演讲实录人力资源界的大师、大腕现场演讲实录会议地点：全国人大会议中心会议费用：2800元／人2007第二届中国人力资源管理峰会会议地点：全国人大会议中心主持人：尊敬的各位朋友，大家早上好！昨天我们欣赏了美妙的歌声和诗朗诵，今天我们又进入紧张的充电。
我在这里首先代表我们组委会感谢我们专程从上海赶过来的两位张教授，他们非常辛苦，昨天晚上将近11点才到，一直到凌晨都没有休息。
一个是德尊望重的张文贤的教授，还有上海师大的人力资源研究所的所长张培德教授。
我们把上海两位有代表性的专家请过来，对他们表示感谢。
我说的是王忠明博士因为有公务在苏州赶不回来，所以我代替他部分的讲解一些。
王忠明博士长期担任政府的官员，曾经在国家计委担任办公厅副主任，到培训司的司长，现任的职务国资委研究中心主任，他是非常敬业的学者型的官员。
他在宏观经济和人力资源方面都有很多领先性的研究。
几年以前他出了一本书叫《人的爆利》，当时反响比较大。
所以一般有这样的论坛都会邀请他来演讲，今天因为时间的关系，就非常遗憾了。
我们邀请的都是人力资源界的大师、大腕、明星们，大家非常繁忙，能够到现场是非常不容易的。
王忠明博士要讲的题目是：做人要做这样的人。
他的主要意思是说一种做事恰当的人，一种是甄于完善的人。
他认为如果老板身边有这样得利的助手，企业一定会兴旺发达。
我觉得他要表达的是执行力的问题，就像昨天陈玮先生所说的，要再造一千个柳传志和张瑞敏，我非常同意这个观点。
同时我补充要再造一个亿的优秀的管理者，是我的想法。
因为只有领导者，没有管理者也是不行的。
首先我们大家非常熟悉的一些论断，一个人要成功，他的智力占20%，情商占80%，大家不一定都同意这个看法，但是它有很深刻的内涵。
所谓的情商指的是情绪控制的能力，用通俗的话就是会说话，会办事的人，这是中国科学院的老院长归纳的，我认为非常通俗易懂。
在我们实际生活和工作当中经常碰到这样的事情，如果一个人善于沟通，善于协调衔接，办事就非常顺畅。
思科：打造HR战略 留精英人才(一)
思科：打造HR战略留精英人才(一)在接受《IT时代周刊》记者采访时，思科（中国）的人力资源总监关迟自豪地提及：“去年下半年，思科公司曾在全球做过员工对公司整体感觉以及对主管满意度的调查。
中国公司的满意度为75分以上”。
那么，实情是否如此？记者随机对思科一名普通员工进行采访，该员工表示自己将会考虑出国读书，但令记者意外的，他表示仍会回到思科工作，不若其他人，只是把出国读书作为另攀高枝的桥梁。
在这个充满了机遇和挑战的年代，思科如何留住属下这一帮聪明、活跃而不安分的人才，从而在短短18年中创造出曾经市值全球第一的公司？高薪只是保留因素尽管各个企业导致人才流失中，有综合多方面的因素，但是不可否认，薪酬在其中起着微妙的作用。
对此，关迟认为，薪酬只是保留因素，而非激励因素，并明确表示：“思科的薪酬水准只是在业界的前1/4.所以，它具有一定的竞争力，但并非思科最大的优势。
”在设置薪酬时，思科会进行全面市场调查，确定员工的底薪不是业界最高的，这样，既不会造成企业运营成本过高，也不会因低于行业标准而影响员工的积极性。
思科希望员工的收入能够与其业绩更多地挂钩。
思科的薪酬设置大约分为3部分。
销售奖金（销售人员）：以销售奖金部分为例，思科每年都会制定销售计划，各个部门或各个区域由上到下、由下到上制定工作目标，在员工完成目标后，销售奖金的发放则根据这3个方面来执行：达成的销售金额程度、客户满意度、服务性产品所得到的收入。
公司整体业绩奖金（非销售人员）：对于非销售人员，奖金就是个人表现占一部分；客户满意程度占一部分；公司整体财务表现占一部分。
期权（全体员工）：思科实行全员持股，员工所拥有的股权占了40%，并且计入费用成本。
原则上每一个员工进来以后，每一年都会给一次期权，每一年会有一个不同的分配原则。
每人得到的期权多少，跟公司每年发放多少期权有很大关系。
在思科，每个人都心照不宣：发财靠期权。
豪宅、汽车对于拥有期权的思科人来说，并不是梦，如果公司股价仍保持良好势头节节高升的话。
出走的高管来了
出走的高管回来了■刘雪慰因为不满公司组织架构调整后对其职位的安排，仁通公司的元老田鹤农不辞而别，而且一别就是23天。
现在，他又回来了。
面对这样的情形，初来乍到的人力资源总监应该怎么办？韩欣馨（人力资源及组织发展总监）田鹤农回来了！整整23天，他没在公司露过面。
23天前，他冲进我的办公室痛斥我一顿后，就从人间蒸发了。
打他家里电话，是他太太冷冰冰的的声音：“我不知道我们老田去哪儿了！”打他手机，声音倒是温柔无比，可那是中国移动秘书台的小姐。
一个千人公司的高层主管，就那么一声招呼不打，消失了23天，现在没事儿人似的又坐在办公室里。
而且，他的腰板挺得倍儿直。
因为，是总裁傅俊恒同意他回来的。
既然如此，他傅俊恒当初费那个劲把我挖至仁通物流来做什么？7个月前，在傅俊恒三番五次的游说下，我离开了服务4年的西班牙北极星航运公司，来到仁通----一个千人规模的公司----担任人力资源及组织发展总监。
那时，傅俊恒正积极筹划着从传统物流向综合物流转型。
傅俊恒让我帮他做的第一件事，就是根据新的发展战略重新设计组织架构，然后制定一套系统的人力资源管理制度，包括职责管理、薪资体系以及绩效系统，为的是能吸引、激励和发展人才。
7个月来，我跑遍了公司各基层单位，找主管谈，找员工谈，细致了解企业原先各个岗位的职责和内涵。
不了解倒罢了，一了解才发现，仁通原先哪有什么组织结构啊？整个一团乱麻。
N多个层级，N 多个职位，部门职责有很多重叠，有时一个proposal需要四五个人签字。
经理们的管理幅度也十分狭窄，有的一个下属也没有就可以做经理——整个一个光杆司令。
同时，由于缺乏有效的考核手段，公司里人浮于事的现象相当严重。
就说田鹤农吧，他是公司四大元老之一，头衔是副总裁，业务以外的事他都可以管。
但我了解到，实际上他根本顾不过来，所以傅俊恒又为他配了三个助理和一个商务秘书。
照这样搞下去，仁通甭说发展，想维持现状都难。
我把自己发现的问题跟傅总说了，也谈了谈解决思路：既然是乱麻，就该用快刀斩。
国际化人才“登陆”的背后
（第七期）目录动态国际化人才“登陆”的背后人力资源管理引进、管理、激励、创新 --上海施乐人力资源开发管理概况民企应聘好老板比高薪有吸引力招聘在两万份简历中"淘金"--记爱立信中国公司的新员工招聘面试面试高手实录为你敲门薪资薪资谈判技巧上海市高校毕业生就业指导中心国际化人才“登陆”的背后一、国际化人才愈发走俏前不久，用友软件重金引进新总裁何经华一事引起舆论广泛关注。
美籍华人何经华1987年毕业于美国马里兰大学，获计算机硕士学位，此后，他先后在ORACLE、Sybase、BroadVision（宏道）等多家国际大型软件公司工作，并担任高级主管。
在任职用友之前，何经华是宏道资讯北亚区总裁。
“国际化水准的软件业职业经理人”这一特殊身份带领着何经华成功登陆中国本土企业。
不仅仅是用友，总部设在深圳的平安保险在人才国际化道路上走得更早更远：平安决策层被人戏称为“八国联军”，从集团总经理、CIO到总精算师，整个集团管理层有一半是海外人士。
再加上分布于集团战略发展中心、人事部及各专业公司的高级管理干部，到2001年底，平安集团的外籍高管人才多达27人。
年初，南方人才市场组织了一次规模盛大的“内地知名企业香港人才招聘会”，反响热烈。
不久前，上海多家用人单位、人才中介机构组团“出海”，远赴美国、加拿大等地网罗高级人才，引起社会关注。
日前，在北京第五届国际科博会上，一场专门为留学人员安排的招聘会备受瞩目，200多个高薪职位虚位以待，等待“海归派”的加盟。
国际化人才为何如此走俏？有专家分析指出，高层次人才特别是国际化高级人才短缺是主要原因。
“人”以稀为贵，我国人力资源总量虽然很大，但是人才资源仅占人力资源的5.7％左右，高层次人才仅占人才资源的5.5％左右，在高层次人才中，国际化人才的比例更是微乎其微。
此外，加入WTO之后，本土企业的竞争对手、竞争规则等都发生了变化，企业之间的竞争最终归结为高层次人才的竞争。
把珍珠串成项链—联想集团的人力资源管理经验
所以现在对人才的管理，完全发生了转变，
人好比“蓄电池”，可以不断地充电、放电。① 现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次 开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富， 同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大限度地 发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。 ②个人的志愿获得最大尊重，择业的自由度提高， 人们将选择最能发挥自己潜能或选择自己最喜欢 的工作。③同时企业尊重人才的选择权和工作自 主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供 人力资源的产品与服务，并因此赢得人才的满意 与忠诚，从而吸纳、留住、开发、激励一流人才 成为企业在市场竞争中的有利优势。
通过上述资料，启示两点：
1、 在全球市场竞争中，无论是创办跨国企业，并购海外 资产，还是经营进出口外贸业务，都意味着要配置有专业 的高级的国际化人才来为其服务。跨文化背景下的企业人 员不仅仅要了解本公司组织结构、产品特性、业务范围， 更重要的还要理解公司相关各国的语言、文化、风俗习惯 以及政治经济体制等。因此，为跨文化企业配备合适的人 员，防治文化差异造成的矛盾与冲突，是企业人力资源得 到合理有效的配置成为一个至关重要的问题。 在跨文化企业的人员配置方面，有四种政策（民族中 心政策、多中心政策、地区中心政策、全球中心政策）， 根据联想对IBM的PC业务的人员配置调整来看，我认为是 采用了多中心政策，即企业聘用本地人担任子公司的管理 要职，而总部的要职仍有母国人员担任。
联想集团其中一支核心人才
——技术研发团队
企业的核心能力来源于企业的核心人才与员 工的核心专长与技能。联想一直深刻意识到：只 有把技术研发力量培养成自己的核心力量，方有 可能在未来激烈竞争的市场上占有一席之地。联 想集团目前拥有1200多名权威专家、技术骨干及 基础研发人员组成的研发团队（2003年的数据）。 所以这样的研发团队作为联想集团其中的一支核 心人才将保证企业的核心技术的领先性，从而支 撑公司的竞争优势。
赵曙明--全球化背景下的人力资源管理[1]
![赵曙明--全球化背景下的人力资源管理[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/746b41daba0d4a7302763ab4.png)
赵曙明--全球化背景下的人力资源管理赵曙明：非常感谢主持人的介绍，这一次有机会到北京参加首届人力资源管理大奖，本人获得这个大奖非常高兴也非常感激组委会。
今天下午以全球化背景下人力资源管理的题目跟大家一起讨论。
我从三方面介绍一下，一个是全球化背景下人力资源管理面临的挑战。
第二个是人力资源发展的趋势。
最后讲讲适应全球化竞争的人力资源管理。
全球化是新经济时代的特征，为新经济产生发展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理在全球竞争当中面临着经济全球化信息网络化、社会知识化、人才国际化、以及企业管理广泛变革的挑战，从而使我们面临着全球化的挑战，因此人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做。
因此全球化问题引发一系列关于人力资源管理的问题，为了人力资源管理的研究将更加关注组织能力的建设，员工生涯的发展，以及员工管理理念和价值观的转变。
我国加入WTO以后逐步融入全球化，进入全球化的进程，为了克服环境当中不确定因素，并保持企业竞争优势，企业就需要从人力资源管理职能的角度再造，运用全球战略和政策解决自身遇到的新问题，在新经济全球化背景下，人力资源的管理面临着挑战主要是来自于两方面，一方面是经济社会的变化，另外一方面是人力资源管理本身，为了适应社会经济的变化导致企业管理的变化，从人力资源管理来讲，在经济全球化背景下主要面临两大挑战，一大挑战经济社会的变化、另外是适应经济社会变化导致企业管理的变化。
因此从经济全球化角度来讲，一个成功的全球企业应该具备独特的技能和视野，世界并可以接受世界范围内各种不同的文化、宗教、不同生活习惯的差异，以及对产品、服务的影响力，能够在全球范围内共享信息，能够采取有效激励政策激励员工，并且在全球范围共享自己的智慧，保持尊重各地条件的同时，也要建立各地全球的精英，企业要建立一种网络，要保证一个地方继续发明可以在全球分享，我国在改革开放以后世界500强有400多家企业到中国来投资，过去大多数企业都是劳动密集型加工业，虽然高科技企业，但是来中国投资大部分都是劳动密集型的加工业，从最近几年来看，越来越多跨国公司把研究开发中心和工程中心移到中国来，这里面可以看到，一方面跨国公司把研究开发放到中国，也就是高端人才竞争的问题，从这角度来讲需要考虑经济全球化对人力资源管理的影响。
中国第一代外企女白领的迷境
她们曾是令国人羡慕的一个群体：出入高档写字楼，身着得体的工装，国内国外飞来飞去，拿着数倍甚至几十倍于一般工薪阶层的工资。
她们就是中国第一代外企白领。
然而，当她们青春不再，热血褪去，步入中年时遭遇了一个不堪的事实：在华外企纷纷裁员，女性中高管理层首当其冲，惠普、摩托罗拉、汇丰先后都拿“40、50”女性开刀，黯然退场是她们注定的命运。
45岁的陈菲就是这“受裁”大军中的一员，一夜之间，她的总监职位没了，公司昔日对她的许诺全部落空，她抗争，但没有任何结果。
升职还是结婚？2013年4月2日是陈菲今生最难忘的日子，46岁的她竟成了在华外国企业裁员大军中的一员，为了今天的职位，自己甚至牺牲了家庭，付出了常人难以想象的努力。
但今天，昔日的辉煌和骄傲，一下子都没有了。
1995年6月的一天，已经在北京一家外贸公司做了四年翻译的她和公司的骨干参加一个对外贸易交流会，交流会上一位外企的销售经理得知她曾是北京外国语大学英语专业的毕业生后，在会议结束时，对她小声说他的一个朋友是诺基亚大中华区的人事部经理，他们公司正在急招有英语专业背景的事业部专员。
他觉得陈菲可以去试试。
第二天，陈菲瞒着公司到了诺基亚公司应聘，一周后，诺基亚给陈菲打电话，让她两天后来上班。
陈菲高兴极了，进外企是多少人的梦想啊，收入待遇是外贸企业小翻译的多少倍啊，陈菲立马辞了职。
陈菲把好消息立马跟男朋友王致远说了。
王致远也为她高兴，但末了，王致远说：“我们就来个双喜临门，我们把婚也定了。
”一听这，陈菲的脸色变了，她拉着王致远撒娇：“致远，外企很在意女员工是否结婚的，再说，即便我们现在结婚了，跟你爸妈挤在60平方米的房子里，我们好意思吗？外企工资高，我们自己攒钱买房结婚，好不好？”一听到房子，王致远也无话了，自己在一个中型国企里，虽然工作稳定，但工资和陈菲的差不多，结婚让陈菲和爸妈挤在一起，他也不愿意，脸上也无光。
王致远觉得陈菲说得有些道理，只得勉强同意。
陈菲在诺基亚上班了，她谦虚好学，不怕苦不怕累，还经常主动加班。
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刘峥嵘：跨国公司里的HR生意人刘峥嵘：跨国公司里的HR生意人2021年7月1日后，随着朗盛（LANXESS）集团的独立运行，作为这家跨国公司的高级副总裁、全球人力资源总监，36岁的刘峥嵘正在德国勒沃库森总部介绍全球团队、呈现人力工作的雄伟愿景，而此时距离他开头工作仅隔六年。
放弃拜耳公司稳定的高管职位，选择刚刚拆分出来的全球拥有22000员工、52家工厂的朗盛，管理150人的人力资源部门和每年逾10亿欧元的人力成本，或许是刘峥嵘六年来最重大的打算。
火箭般的职位穿越，使刘峥嵘成为跨国公司里的HR生意人。
一百天与六年从4月1日被任命到公司7月1日运行，刘峥嵘已经“就业”100天了。
在一百天内，刘峥嵘完成了三件大事。
首先建立了朗盛全球级人力资源管理队伍，得到了六位他最想得到的帮手。
“他们在拜耳公司都有着特别舒适的职位，我一个一个谈话，把我心目中肯定想要的人得到了。
一百天下来大家合作很好，精神面貌不错。
”其次，实现了朗盛和拜耳两个公司的人事剥离，这次考验让刘峥嵘度过“试用期”。
“怎样在拆分中做到相对公正是件困难的事情，需要不断的沟通，不断的谈判，也要做出妥协。
很欣慰，最终完成了，没什么大问题。
”刘感慨说，公司大了什么样的人都有，有的才华横溢，有的工作扎实，也有人没有什么业绩，就是在公司里混的。
另外，完成了朗盛部分全球性高级职位的聘请。
“我在这个过程中也学到了许多，这些人选已经全部落实，我立刻就要到勒沃库森总部向董事会做具体介绍。
”刘峥嵘说，有一部分高级管理人员是拜耳比较稀缺的，需要在全球范围内另外聘请。
100天下来，刘峥嵘给自己的工作表现打了80分，同仁也赐予他这个分数。
刘峥嵘何以做到这一点？刘认为此前6年的职位体验是他现在最大的基础。
刘峥嵘坦言，在选择朗盛的时候，和以往面临工作升迁时一样，自己感觉只有60%的资格（qualification）。
但是每次进入新的工作领域，他总有90%的自信（confidence）。
刘峥嵘认为正是中国的快速进展和他个人经受的独特性，使他在过去的六年中快速穿越了各个管理层级。
获得科隆高校教育学硕士之后，1998年4月刘峥嵘进入拜耳（中国）有限公司人力资源部担当助理经理，开头了没有一个下属的工作，主要负责员工培训和进展。
1999年，刘升任拜耳（中国）有限公司人力资源经理。
2021年，出任拜耳（中国）人力资源总监兼公司副总经理。
2021年4月，刘出任拜耳聚合物集团亚太区人力资源总监、拜耳（中国）有限公司副总经理。
2021年4月，被朗盛集团董事长相中，被董事会任命为朗盛集团高级副总裁、全球人力资源总监。
对于职业进展的业绩基础，刘峥嵘说：“我在这六年里所发挥的作用，最主要的就是始终做好德方与本地快速膨胀的机构之间的桥梁。
”刘峥嵘的第一份工作是培训，他认为公司要留住人就要让员工感到能学到东西，光靠薪水不行的。
HR业内一种观点说，当公司内外的薪酬差距在五十美元的时候，员工就会考虑跳槽，于是许多公司认为员工不值得培训。
刘峥嵘说不培训员工肯定是公司的短期的行为。
朗盛亚太区域丁基橡胶市场总监许介栋切实感到了近年来公司对员工进展的重视，也更加理解刘峥嵘的方略：“每个公司在成长进展过程中需要补充新的力气，或者是把原有的雇员进一步培育提升，才能关心公司快速成长，许多公司目前扩张过程中忽视了这一块，一要人，就拿钱去抢。
事实上并不是这样。
员工进展（HR development）除了专业学问的培育。
”“人力不投资，公司就没有竞争力，当市场竞争再上一个档次，再积累人力资本或许就晚了。
”刘峥嵘努力劝说总部，为中国员工争取了许多培训的机会。
刘常常的做法是，他会抢在总部全球政策出台之前跑到德国去，把他的方案和理由向总部解释、说明，避开执行不适合中国的政策。
刘峥嵘的特长是能够根据德国总部的思维习惯把问题解释清晰，最终获得支持。
明显，刘在德国的留同学活对他在沟通方面关心极大。
“许多跨国公司的HR完全可以比现在做得更好，但往往是由于文化、思维方式的差异，在最终一层沟通的时候出了问题。
”刘峥嵘感慨。
然而除了“海归”经受，让刘峥嵘走得更远的是他对HR独特的理解。
做公司里生意的HR“HR工作有两大块。
战略一块，首先是CEO来设定，但是他不行能全部精力投入战略，需要有智囊团，一起做，这就是HR的战略伙伴地位。
”刘峥嵘说，对于HR的战略伙伴关系的理解是要让HR有权参与董事会的会议，第一时间了解公司的商业战略变化，制定出有相关导向的政策。
但这块不需要很大的团队，但需要很强的团队，需要被业务人员接受认可。
“HR最大的一块业务是做服务”，刘峥嵘说，HR部门要把HR服务做成企业里面的企业。
这会有两个效果，一是HR不会被人指责说只会花钱，不会挣钱，“对话的地位会转变”；二是从事HR的人思路也会不同，用企业观念来做事情，能够推动公司业务部门的进展。
对刘峥嵘的手下的员工来说，把HR当生意来推广和维护不仅仅是新奇的话题，更是实实在在的业务运作。
HR根据公司战略给自己定位，深化的关注业务部门的现状和需求，“就是在开展业务”。
“如何从生意的角度来定位企业内部HR的工作，怎么样去保证我们的服务对业务部门来说是有价值的、是不行替代的。
”跟随刘多年的HR经理吴一静说，只有这样，HR的地位才可以从被动转为主动，真正成为业务部门的合作伙伴。
朗盛亚太区域橡胶化学品市场总监、德国人柯以培（Clemens Coupette）明显地感觉到了朗盛HR的“生意”风格。
“以往的HR给人的印象是单方面说得许多。
现在的HR非常重视开放式的对话。
”刘峥嵘认为，做好HR这个生意的基础是“必需对你的客户足够了解，对你的客户的生意有足够了解”。
“我始终在说，做HR的要懂点业务，最好是做过业务再来做HR。
只有这样，你才能真正明白他们需要什么，做出好的产品供应给他们。
”刘峥嵘说。
在员工眼里，刘峥嵘的精彩在于能够立足对组织精到的理解，把HR工作对于业务部门的独特价值充分呈现，并且以超群的沟通力量劝说有着各种不同文化背景、学问背景的对象，在一个组织内容形成有效的互动关系。
“我们能感觉到，我们是在推广促销（promote）HR服务，乐观地供应有价值的产品，使HR在形象上从成本中心变成了利润中心。
”吴一静说。
然而刘峥嵘并不满意于形象上的转变。
“把HR当作生意来做，下面的员工会去主动提出各种想法，付诸实施。
”刘峥嵘坚持认为，要通过公司体制使员工有创新的愿望。
通过绩效考评物质嘉奖来刺激创新，是没有方法的方法。
刘设想，将来条件成熟的时候，要把朗盛HR部门和公司业务分开，单独成立有限公司。
管理公司期望值的HR“HR头等重要的工作是管理（manage）公司的期望值，一方面是对机构、对员工，一方面是对上司、对管理层。
”刘峥嵘认为，平衡预期是公司内部各职位之间协调的关键。
“要特别明确地告知整个机构，没有完善的人力资源政策。
几乎每一个HR 的决策都是在公司进展到某一阶段的特定背景下一种人为的权衡，不准时指出其必定存在的弱点而一概把每一项新出台的人事政策都说得神乎其神，时间长了HR在公司里的可信度和权威性受到怀疑了。
”刘峥嵘认为对员工期望值进行管理最主要的方法莫过于沟通，富有成效的、有技巧的沟通。
他认为，HR并不是简洁地搁置问题。
一方面，在制度允许的范围内，刘峥嵘会通过各种陈述（presentation）来解释一项政策的理由。
另一方面，公司内部有网站、有BBS，员工可以向HR表达看法，也可以直接当面沟通，有沟通渠道。
“我们现在避开把政策制定得过细。
为了保证大的问题都有章可循，我们必需保证制度的完整性，但是同时，我们又为敏捷性留出空间。
这样的好处在于HR可以更好的找到内部利益平衡点，可以对机构员工的期望值进一步调整。
”朗盛的一位人力资源经理称。
在新公司成立的短短时间内，刘峥嵘在内部BBS上已经发表了数篇文章，阐述HR的工作思路和见解，此举也得到了员工们乐观的反馈。
不行否认的是，刘峥嵘这个“中国人”在总部的一举一动都颇令人关注。
“通过这种沟通，相互间简单建立信任，也有利于员工设定对HR工作合理的期望值。
”刘峥嵘说。
“对于上级、董事会而言，他们一大期望就是快速有效地在欧洲、北美降低集团人力资源成本。
裁员是最直接的但又是最伤“元气”的做法。
必要的结构调整是包括HR在内的管理层必需要正视的，但与此同时在一个处于转型期的跨国企业里保持全球各地员工的士气和信念同样重要。
这方面HR对董事会有一个从下往上‘引导’功能。
HR应当最了解也最理解企业内部的脉搏。
”刘峥嵘说，向他们解释光靠成本降低的效果是有限的，企业员工有没有全力地投入工作对企业的进展来说是很重要的。
刘峥嵘埋怨说，在资本市场上，分析员只在乎你的利润多少、裁员多少，他们是不管员工的士气和激情的，但是HR要在后面做这个平衡，“董事会给管理层的压力很大，但是HR必需要帮高层平衡路线”。
履新百日的刘峥嵘认为，这也是他作为全球人力资源总监在北美、德国面临的重大挑战。
“最近朗盛人力资源全球团队开会的时候，我回顾了这一百天的工作，给自己打八非常。
”刘峥嵘说。
对他来说挑战或许刚刚开头。
朗盛所经营的产品、所处的市场，正面临深刻变革，也受到亚洲同行严峻冲击。
（于保平、姜惕麒）来源：21世纪经济报道。