如何实现部门间的有效沟通力

2、避 重 就 轻 法


做人的思想工作时，采取避重就轻的方 法，能较好的沟通感情，解决思想问题。 特别是对那些犯了错误的人有时尽管问 题较严重，但在语气上力求缓和一些。采 用对方所能接受的清缓语气、而尽量避免 刺激性的话语。 例如，当批评某人存在骄傲毛病时，一 般不直接说你有骄傲自满的表现，而是从 提出希望的角度指出: “希望今后注意谦 虚谨慎。”这样的效果会好些。
沟通无止尽，沟通没有一成不 变的模式，要想实现部门间的有效 沟通，不仅要公司的大力推行和倡 导，也需要各部门的身体力行，更 需要每个员工的积极参与。 此外，沟通也要因地因时制宜， 要保持与时俱进的精神，结合公司 特点和部门特点，制定切实可行的 沟通措施。
五、管理中沟通的障碍与方法

(一)、 人 际沟通不畅的障碍


再次，从整个公司的发展角度来说，部 门间的有效沟通可以促进公司内部的良性 发展，使公司朝着高效、快速、健康的方 向发展，对于实现公司的发展战略具有不 可轻视的意义。

最后，从个人的发展角度来说，部门 间的有效沟通可以促进企业员工的成长， 使他们相互了解，相互学习，相互帮助， 相互信任，形成共同进步的文化氛围。


现代科技日新月异，我们不能因为 科技的发达而让彼此的距离更远，我们需 要充分利用现代科技手段，让彼此联系地 更加紧密。 比如，通过网络论坛让有兴趣的人 可以分享彼此的经验或教训；通过各种软 件平台建立内部资源共享圈子，实现不重 复工作目标；利用电子邮件、QQ等即通讯 工具增加交流机会等。
5、沟通，应形成一个机制。
3、沟通，在活动中加深了解，增进交 流。 这是实现有效沟通的重要方法，也 是常见的方法。 公司内部、部门之间经常开展一些 可以增进了解的活动，如各种比赛、 娱乐、文化活动等，让部门成员之间 有尽可能多的机会接触，拉近彼此之 间的距离，从而为部门间的有效沟通 奠定坚实基础。
4、沟通，应充分利用现代科技。
三、六大措施实现部门间的有效沟通

1、沟通，从心开始。 2、沟通，部门领导要带好头。 3、沟通，在活动中加深了解，增进交流。 4、沟通，应充分利用现代科技。




5、沟通，应形成一个机制。
6、沟通，需要公司的大力倡导，要让沟通形

成一种文化，一种信念，一种常态。
1、沟通，从心开始。



世界上最深的地方是人心，而打开人心 的钥匙是真诚。企业每个员工都应该真诚 待人，真诚做事，真诚沟通。 沟通，不能只是因为工作原因才沟 通，也不能用苍白的方式或近乎僵硬的态 度与人沟通，而是要经常做到换位思考、 相互尊重、以诚相待。换位思考是沟通技 巧，相互尊重是沟通前提，以诚相待是基 本要求。 只有心沟通了，其他的事情才能实 现最好的沟通。
1、地 理 性 障碍。 2、观 念 性 障碍。 3、失 真性 障碍。 4、认 知 性 障碍。 5、语言 性 障 碍。 6、心 理 性 障碍。

1、地 理 性 障碍

2、观 念 性 障碍



这是一种由于职务、 职称、学识水平不同 而产生 的障碍。在企业中组 织地位低的人与有权 威、高职务的人沟通 时会 特别谨慎，生怕自己 说错了什么，被人瞧 不起。
3、悦 心 激 励 法





在沟通过程中，不失时机地赞扬对方的进步和 成绩，以便统一思想、以求得共识。灵活运用此法 会使沟通时僵局出现转机。 运用“恭维”悦心法，必须掌握好三招:微笑、 倾听与赞美。 微笑首先会赢得对方的好感，微笑着赞扬使人 感到你的诚意;微笑着反驳使人感到你的善意;微笑 着拒绝，使人体谅你的处境。 倾听是妙招。倾听代表你对发言人的尊重与礼 貌，表示你对谈话有兴趣，同时表达了听话人诚意。 倾听对发言人来说，使他实现了发言欲，对一个心 中苦闷的人来说，使他发泄了积怨，进而产生视对 方为“知己”的取向，悦心至此沟通就已成功了一 半。

导致跨部门沟通不畅的直接原因就是缺乏沟通 意识和沟通氛围。部门之间、部门内部各成员因 为沟通意识不强或者缺乏，导致从来不主动寻求 沟通，遇到问题也不去寻求相关部门的支持，而 是独自作战。 由于沟通意识淡薄，也就难以形成浓厚的沟 通氛围。没有沟通氛围，每个人似乎对沟通产生 一种畏惧，因为每个人都觉得他不来找我沟通我 怎么去找他沟通呢？于是，形成一个恶性循环： 缺乏沟通意识——沟通氛围淡薄——不沟通—— 沟通氛围消失。

5、其它原因：个人素养，性格问题。


除以上原因外，导致部门间沟通不畅的原因 还有员工个人性格的原因，比如有的员工性格内 向，自然与人沟通起来比较吃力，而性格外向的 员工则易于沟通；文化层次的原因，由于文化层 次参差不齐，学历高的人沟通起来可能比较容易， 而学历低的人有可能比较难以有效沟通，同时， 专业不同的人之间进行沟通也可能产生沟通障碍。 此外，人本身的惰性、挫折感及畏惧心理、 沟通时是否相互尊重等也可能造成沟通不畅或不 愿沟通。
(二)：与
下属、上司(老板)以及同 事之间有效沟通的办法
(1)、与下属沟通的办法

1、平 易 近 人 法。 5、因 人 施 对 法。
2、避 重 就 轻 法。 6、避 逆 取 顺 法。


3、悦 心 激 励 法。 4、换 题 引 人 法。 7、以 诚 感 人 法。 8、心 理 承 受 法 。
6、沟通，需要公司的大力倡导，要让沟通形 成一种文化，一种信念，一种常态。



企业文化的核心是企业全体员工共同的价 值取向。共同价值观的形成，为全体员工提供 了一个统一的价值判断标准，使员工在不同的 问题上具有一致的看法，从而增加相互间交流 的内容和范围，促进组织内部信息的传递。 企业的价值观越明确，就越能吸引企业中 每个员工的注意力，使员工对部门利益的关注 转移到企业目标上来，从而能大大减少部门本 位主义对跨部门间沟通所产生的负面影响。 为此，公司要大力倡导，要形成沟通文化， 使沟通成为全体员工共同的价值取向，成为实 现团队目标的一种信念，成为日常工作中的一 种常态。
3、根本原因：没有形成有效沟通的机制。


导致部门间沟通不畅的根本原因还是公 司没有形成一个有效的沟通机制，没有建 立一个很好的沟通平台。 平时的沟通，很大程度都是临时性的个 人行为，不是有规律的，也不是集体行为。 尽管各部门都有着非常繁杂的日常工作要 做，每个成员也都有着沟通技能或沟通意 愿的差异，但有效的沟通机制仍然是克服 一切沟通障碍最有效的手段。
4、认知性障碍
主要指管理者对信 息的接受和处理受到 原有背景的制约而给 沟通设臵障碍。

5、语言 性 障 碍。
思想的表达靠语言，语言作为工具运用得当， 会提高沟通的效能。 管理者要有良好的修养，要善于营造和谐的 语言情境，语意不明确，语句不恰当，都会引起 沟通上的障碍。
6、心理性障碍





是指由于不同的个性倾向与个性心理特征所 造成 的沟通障碍。 首先性格的差异或心理病态最容易导致沟 通障碍。 其次是需要与动机的不同。管理者不掌握 群众的需要，就不可能把握其思想脉搏;不满 足员工的合理需要就不可能激发员工的积极性， 同时员工的需要水平也因人而异，且受环境影 响。 再次是兴趣、气质、能力的差异，沟通时 的情绪与态度所构成的气氛，都会导致沟通障 碍的产生。
二、部门间缺乏沟通可能造成多种不良影响




首先，缺乏沟通导致信息闭塞，重复工作， 效率低下，形成信息壁垒。 其次，缺乏沟通可能导致各自为阵，没有战 斗力，执行力下降。 再次，缺乏沟通往往导致部门间出现信任危 机。 最后，缺乏沟通，严重时会减缓公司发展速 度，甚至动摇公司根基。
当然，部门间缺乏沟通造成的不良影响远 远不止以上几个方面，还有如不利于团队的共同 进步、不利于员工身心健康等。
2、沟通，部门领导要带好头。


各部门的领导，在很大程度上直接影响 着部门间的有效沟通。如果A部门的领导和 B部门的领导之间存在分歧或私人恩怨，这 将严重影响两个部门之间的沟通。 因此，部门领导之间，除了应建立正 常的工作关系之外，还应建立较好的私人 关系，要带头交流，引导、鼓励部门成员 与其他部门成员的交流，建立融洽的部门 关系。



机制在日常工作中具有重要作用，它可以 让人们有规律地去做同一类事情，并具有连续 性。在公司内部建立有效的沟通机制，将极大 地加强部门间的交流。在沟通机制里应明确跨 部门间的沟通内容、沟通方式、沟通步骤和沟 通双方的权利和责任。 建立这样一种流程和制度对于确保跨部门 间的有效沟通是非常必要的，因为在信息沟通 过程中尤其需要注意尊重对方的职责和权限， 不要超越对方的职权而去直接干涉别人的工作。 当然，这类机制应包括正式或非正式的， 正式的如会议，非正式的如聚会、座谈会等， 需要注意的是既然是机制，就一定要具有连续 性，不能三天打鱼两天晒网。
一、五大原因导致沟通不畅：
1、直接原因：缺乏沟通意识和沟通氛围。
2、间接原因：没有相关形式提供沟通、交流的机会，
人与人之间缺乏共同语言，有陌生感。
3、根本原因：没有形成有效沟通的机制。
4、重要原因：领导不带头，员工不参与。
5、其它原因：个人素养，性格问题。
1、直接原因：缺乏沟通意识和沟通氛围。

2、间接原因：没有相关形式提供沟通、交流 的机会，人与人之间缺乏共同语言，有陌生感。


由于公司或组织缺乏为员工创造沟 通、交流的形式，很少举行集体活动，而 每个人又忙于日常工作，彼此之间缺乏了 解，也就没有共同语言，即使有时被迫去 沟通，但这往往显得非常被动。 由于心理距离的存在，沟通起来顾虑 重重，这就无形中降低了沟通效率，从而 导致下一次沟通的更加不顺畅。
加强部间的沟通，不仅需 要方法，更需要全员的积极 参与，需要每个人都以大局 为重，把各部门的目标统一 到公司的目标上来，形成合 力，一起去开创公司发展的 新局面
四、实现部门间有效沟通的意义

首先，从团队建设的角度来说，部门间 的有效沟通可以增强团队凝聚力和战斗力， 从而可以更好地完成各项具有挑战性的工 作。 其次，从工作绩效的角度来说，部门间 的有效沟通可以实现资源共享，信息畅通， 从而提高工作效率，避免重复工作，节省 人力、物力和财力。



不同观念对同一事物会 做出不同的判断。因此， 观念既是沟通的内容， 同时对沟通起着制约作 用。有些观念利于沟 通，在开放观念的支配 下，对企业改革的新举 措就容易被大家接受， 而封闭的观念、僵化的 观念则为沟通设臵了障 碍。
3、失真性障碍
决策者对信息的收 集和整理通过一定的 渠道，在这个过程中 人为地增加信息传递 的层次，有可能导致 信息失真和流 失。
如何实现部门 间 的有效沟通
2015.6.17
如何实现部门间的有效沟通
目录：
一、五大原因导致沟通不畅 二、部门间缺乏沟通可能造成多种不 良影响 三、六大措施实现部门间的有效沟通 四、实现部门间有效沟通的意义 五、管理中沟通的障碍与方法 六、总结



现代社会，沟通，尤其是有效沟通，已成 为日常交际的一个基本要求，成为众多企业选 拔人才时评判一个人才的重要指标。而在企业 内部，部门与部门之间保持有效沟通，也已成 为越来越多的企业大力倡导的理念。 广电运通就在其核心文化意识里提出了 “有效沟通就是生产力”的“沟通意识”。可 见，有效沟通对一个团队一个企业有着多么重 要的意义。 那么，是什么原因造成了部门间的沟通不 畅？沟通不畅甚至不沟通会给部门之间乃至企 业带来哪些不利影响？如何才能实现部门间的 有效沟通？本文将从部门间沟通不畅的原因、 影响以及如何实现有效沟通等方面展开论述， 希望对我们检验人员能实现有效沟通起到一定 的帮助作用。
4、重要原因：领导Hale Waihona Puke Baidu带头，员工不参与。

各部门的主管领导不带头沟通，员工看 着领导都不沟通也就不再把沟通当回事， 只是等到事情急到眼前了才想起需要找某 部门的某某去沟通，但由于平时没有沟通 经历，自然这种临时抱佛脚式的沟通也就 难以实现沟通目的。 因此，领导不带头，员工不参与， 也是导致跨部门沟通不畅的重要原因。
9、心 理 平 衡 法 。 10、自 我 克 制 法 。
1、平 易 近 人 法



通过消除各种诱发心理障碍的因素，营 造一种平等的氛围，使双方在心理、感情 上接近和融洽。 当员工走进办公室时，管理者可以主动 站起来说话，营造出心情舒畅的气氛，同 坐到一张沙发上，在比较轻松的气氛中交 流思想。 让人在感情上有“都是自己人”的感觉。