企业并购后整合管理制度
企业并购的战略整合
企业并购的战略整合 秦 剑[内容摘要]随着经济全球化的来临,全球范围内的企业并购愈演愈烈,但是,相当多的并购案例以失败告终。
通过研究表明,并购过程中缺乏有效的整合措施是导致并购失败的关键因素,而其中企业战略的整合尤为重要。
本文通过实证分析建立了企业并购中的战略整合模型,诠释了战略整合对企业并购成功的重要作用。
[关键词]企业并购;战略整合;管理;文化 作者简介:秦 剑,男,新疆财经学院工商管理系,乌鲁木齐830012 在全球产业战略性整合的背景下,企业并购将会越演越烈。
但目前对企业并购失败案例的研究,主要集中于财务、资本市场、流程改造这三个方面。
我们认为,单从这些方面研究企业并购有一定局限性———约束条件过于狭窄,缺乏一般通用性,只能解释特定场合的企业并购行为。
因此,我们认为,在全球产业战略性整合的背景下,对企业并购的研究要有一个更开阔的视野,即必须从并购后战略整合的角度来加以研究。
一、企业并购中战略整合的主要内容(一)经营战略的整合经营战略方面的整合对并购的成功与否至关重要,要达到1+1>2的效果,并购方必须利用自己的特殊经验和强项来弥补被并购企业的弱项,把被并购企业的经营发展纳入并购方的整体发展中去,取得协同效应。
要实现经营战略的整合,必须按照专业分工的原则,将并购企业的资产按其技术、性能进行合理配置。
在资产选择上,只有那些具有一定使用价值、符合并购企业生产经营目标要求的,或是在专一经营目标下能够发挥作用的那部分技术专利、商誉品牌、设备厂房、原料能源等,才是可以选择的适用资产。
(二)管理制度整合企业与企业之间存在较大的管理制度差异,实现管理制度的整合是成功实现战略整合的前提,它服务于企业之间的战略整合。
一般来说,并购方在并购后要对被并购企业进行制度上的调整,使之更适合于并购后的企业。
(三)企业文化方面的整合责任编辑:张友树 收稿日期:200517110在战略整合的整个过程中,文化整合占据了较为重要的地位。
国有企业并购后控股企业财务整合问题及对策
国有企业并购后控股企业财务整合问题及对策摘要：本文主要讨论国有企业并购后控股企业财务整合问题及对策。
并购后，国有企业需要面对财务整合的挑战，包括财务报表合并、内部控制整合、财务制度统一等方面。
国有企业可以采取一系列对策来应对这些问题，如制定整合计划和时间表、建立跨部门协作机制、加强内控制度建设等。
关键词：国有企业；控股企业；财务整合；对策引言国有企业并购在现代经济发展中起着重要的作用。
随着经济全球化的推进，越来越多的国有企业选择通过并购来扩大市场份额、增强竞争力和优化资源配置。
然而，国有企业并购后面临的一个主要挑战是如何进行财务整合，尤其是对控股企业的财务整合。
财务整合是使并购后的企业财务资源得到合理配置和优化利用的关键环节。
然而，由于并购过程中存在的组织文化差异、管理体系不统一和信息系统不兼容等问题，国有企业在进行财务整合时面临着许多挑战[1]。
这些问题可能导致财务报表合并困难、内部控制薄弱、财务制度不统一等一系列财务问题。
因此，本研究旨在探讨国有企业并购后控股企业财务整合问题，并提出相应的对策。
通过研究国有企业在进行财务整合时所面临的问题，并归纳总结出可行的对策和解决方案，可以帮助国有企业更好地实现财务资源的整合和优化，提升经营绩效和企业价值。
本研究的目的是为国有企业并购后的财务整合问题提供有价值的理论和实践参考，为政府、企业和研究机构提供有关国有企业并购后财务整合的决策支持和管理指导。
一、国有企业并购后的财务整合问题(一)财务报表合并困难财务报表合并是国有企业并购后财务整合过程中的重要环节。
然而，由于控股企业与并购企业在财务会计政策、会计方法和会计制度方面存在差异，导致财务报表合并过程中存在一些困难。
1. 会计政策差异：控股企业和并购企业可能采用不同的会计政策，如计量基础、会计估计方法等。
这些差异可能导致财务数据的不一致， ers可能需要进行调整。
2. 会计方法差异：控股企业和并购企业可能使用不同的会计方法，如资产计价方法、收入确认方法等。
上市公司并购重组监管制度和审核要点
上市公司并购重组监管制度和审核要点随着我国资本市场的不断发展和完善，上市公司并购重组成为企业发展的重要战略之一、为了规范并购重组行为，保护投资者利益，我国制定了一系列监管制度和审核要点。
本文将重点介绍上市公司并购重组监管制度和审核要点。
一、监管制度1.《证券法》《证券法》是我国资本市场的核心法律，对上市公司并购重组行为进行了明确的规定。
根据《证券法》，上市公司并购重组需要进行重大资产重组的股票发行审批、上市公司股份变动情况的披露、上市公司资产重组报告书的编制等程序。
2.《上市公司重大资产重组管理办法》《上市公司重大资产重组管理办法》是我国证监会制定的重要法规，对上市公司并购重组的各个环节进行了详细规定。
办法明确了重大资产重组的概念和适用范围，要求上市公司必须履行监管程序，保障投资者权益。
3.《上市公司并购重组实施细则》《上市公司并购重组实施细则》是证监会为了进一步规范并购重组行为而制定的细则，主要涉及对重组标的资产的认定、交易结构设计、重组方案报告、重大资产重组的审批程序、交易披露、信息披露要求等方面。
二、审核要点1.标的资产评估在并购重组中，标的资产的评估是重要的一环。
上市公司在对标的资产进行评估时，应当按照《上市公司信息披露管理办法》的要求，选择合格追溯日进行评估，并保证评估结果真实、准确，以便在后续的交易中确保交易价格的合理性。
2.信息披露上市公司在进行并购重组时，应当按照《上市公司重大资产重组管理办法》和《上市公司并购重组实施细则》的要求，及时、准确、完整地披露相关信息。
包括交易方案、标的资产情况、交易对方的资信状况、交易价格的合理性等，以确保投资者充分了解交易的真实情况。
3.独立财务顾问的角色在并购重组过程中，上市公司应当聘请独立财务顾问参与审计和评估工作。
独立财务顾问应当根据职业道德和法律法规的要求，对交易标的与上市公司进行独立、公正的评估，为上市公司决策提供专业建议和意见。
4.监管程序的履行上市公司在进行并购重组时，应当按照《上市公司重大资产重组管理办法》的要求，履行资产重组报告书的编制和报送程序，及时向证监会提交申请，并接受证监会的审核和批复。
关于国有企业并购重组后财务资源整合的探讨
一、引言在“大智移云物”的时代，随着企业所处财务环境的变化，财务职能由传统的会计核算、事后分析，转向创造价值的事前筹划、事中监控，财务工作朝着自动化、数字化、智能化发展，财务资源的内涵也随之不断地扩展和延伸。
财务资源并不局限于企业的资金范畴，是以企业营运资金为基础，围绕资金运动展开的一系列活动的有机集合。
财务资源既包括企业的各类存量资产，如固定资产、无形资产、流动资产、长期股权投资也包括企业在开展和管控资金运动过程中形成的各种财务管控行为和体系，如财务目标、财务分析、会计核算体系、业绩评价体系、财务制度体系。
同样地，财务资源的整合不再仅仅是通常意义上对企业资金的优化配置，更是站在企业未来发展的战略高度，对企业方方面面的资源进行协调和整合，最大程度地挖掘资源整合背后的协调价值。
并购重组能解决国有企业存在的很多问题，一直以来都是国有企业改革强有力的抓手。
并购重组在促进国有企业转型升级、深化供给侧结构性改革、解决国有企业效益低下、化解过剩产能等方面发挥着重要作用。
然而，部分国有企业资源整合能力弱，并购重组后内部整合不到位，只是简单的物理反应，并购重组的资产未发生真正的化学反应，造成“大而不强”、“组而不合”的局面。
财务资源整合，贯穿于并购重组的全过程，与生产经营、战略、人力等基础性整合相互渗透、相互作用，是国有企业并购重组后内部整合的重点工作，也是顺利嫁接被并购重组资产，完成并购目标的关键环节。
国有企业对财务资源的整合能力很大程度上会影响并购重组的成败。
因此，加强国有企业并购重组后财务资源整合的研究具有很深的理论意义和实践意义。
二、国有企业并购重组后财务资源整合概述在国有企业中，财务资源整合就是运用财务手段对并购重组双方财务资源各个组成部分进行重新组合，提高国有资产的利用效益，确保国有资产的安全、完整和增值。
在对国有企业并购后的财务资源整合过程中，应该遵循以下几个原则。
第一，统一性。
并购重组后的国有企业作为一个战略主体，只有在财务制度体系、会计核算体系、业绩考核评价体系，财务分析等方面实现统一，财务信息才具有决策价值，才能为国有企业高质量的发展提供服务支持。
上市公司在并购企业中加强内控管理的方法分析
上市公司在并购企业中加强内控管理的方法分析随着经济全球化进程的不断加快，企业间的并购活动也日益频繁。
对于上市公司而言，通过并购来扩大规模、提升竞争力已经成为一种常见的战略选择。
并购交易往往涉及到大量的资金流动和资源整合，使得企业的内部控制面临更多的挑战。
如何在并购过程中加强内控管理，成为了上市公司面临的一个重要问题。
本文将从四个方面对上市公司在并购企业中加强内控管理的方法进行分析和探讨。
一、明确内控目标和责任上市公司在并购企业中加强内控管理的方法之一就是明确内控目标和责任。
并购交易往往意味着企业规模的扩大和业务的复杂化，因此需要明确内控目标，确立内控的主要内容和重点领域。
在并购之初，上市公司应当对并购企业的财务、人力、业务等方面进行充分的尽职调查，了解并购企业的内控制度和风险状况，制定相应的内控目标和措施。
应当明确内控责任，建立相应的内控组织和机制，将内控工作纳入企业管理体系，划分内控管理的责任范围和分工，明确内控相关人员的职责和权限，从而保证内控工作的有效开展。
二、加强内部审计和监控上市公司在并购企业中加强内控管理的方法之一是加强内部审计和监控。
在并购过程中，尤其是在并购完成后的整合阶段，上市公司应当及时建立起相应的内部审计和监控机制，全面把握并购企业的运营情况和内部控制情况，及时发现并解决存在的问题。
内部审计是公司内部控制的重要组成部分，通过对企业各项业务活动的监督检查，可以及时发现问题并提出改进建议，为企业的管理决策提供依据。
内部审计还可以帮助上市公司及时识别并减少因并购活动而带来的风险，确保企业的内部控制稳定和持续。
与此监控机制的建立也可以有效地监督并购企业的经营活动和内部控制情况，及时预警和应对各种潜在风险，提高内部控制的实效性。
三、建立健全的信息披露和沟通机制另外一个重要的方法是建立健全的信息披露和沟通机制。
并购交易往往牵涉到大量的信息交换和资源整合，因此对于上市公司而言，加强信息披露和沟通，及时传递并购相关的信息是非常必要的。
企业并购后的财务整合
Commercial Accounting商业会计 2019年1月181DOI:10.19699/ki.issn2096-0298.2019.02.181企业并购后的财务整合宁波万林创富投资管理有限责任公司 毛松英摘 要：并购是实现企业扩张和战略目标的重要手段，但统计数据表明并购成功的概率比较小，是一项高风险的经营决策。
企业并购中战略目标的实现需要通过财务整合来实现，财务整合成为并购行为中核心的问题。
本文对企业并购的概念详细阐释，分析并购之后的财务特点，并对财务整合的必要性和手段进行了论证。
希望研究结论能够指导相应的财务整合工作。
关键词：企业并购 财务整合 资产评估中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2019)01(b)-181-021 企业并购相关概念(1)随着市场经济的不断发展，并购行为越来越频繁，并购有助于企业调整其组织结构和资本运营方式，是企业增强活力和优化资产的重要手段。
成功的并购有助于企业扩大现有的运营规模，有助于调整资产投资和使用效率，有利于企业在短时间内获得更大的市场份额，成立具有竞争力的国际集团公司。
但是，企业并购是一个复杂的过程，不仅仅是企业中资金和结构上的简单组合，并购是围绕资金和控制权展开的管理理念和财务行为的深度整合，并购企业通过这种整合可以实现两个企业和谐系统的运作。
(2)企业并购包含了五类资源的整合。
第一，财务整合，这是企业并购的核心和中枢，它关乎到并购目的是否能够成功达成；第二，组织结构整合，这是企业并购后必须的管理工作，是实现其他资源整合的结构基础；第三，管理整合，这是企业在战略上面的整合，关系到并购公司和被并购公司之间的控制权分配等重要问题；第四，人力资源整合，这是现代并购中特别需要注意的环节，因为人力资本是企业核心竞争力的源头；第五，企业文化整合，企业文化关系到并购之后战略意图和人力资源等方面是能够充分融合，企业文化的整合事关并购后的企业后续发展与是否成功并购的重要因素。
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些在当今的商业世界中，企业并购整合已成为企业实现快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，这一过程并非一帆风顺，往往伴随着诸多问题和挑战。
本文将深入探讨企业并购整合中常见的问题，并提出相应的解决方案。
一、战略规划不清晰在企业并购整合中，战略规划不清晰是一个常见的问题。
许多企业在进行并购时，没有明确的战略目标，只是盲目追求规模扩张或短期利益，导致并购后的整合无法与企业的长期发展战略相匹配。
解决方案：在并购前，企业应进行充分的市场调研和战略分析，明确自身的发展战略和并购目标。
要考虑并购对象是否与企业的核心业务相关，是否能够补充企业的产品线、拓展市场渠道、提升技术水平等。
同时，要制定详细的整合计划，明确整合的时间表、步骤和责任人，确保整合工作能够有序推进。
二、文化冲突企业文化是企业的灵魂，不同企业往往具有不同的文化特点和价值观。
在并购整合过程中，文化冲突可能会导致员工之间的沟通障碍、工作效率低下、人才流失等问题。
首先，企业在并购前应充分了解并购对象的企业文化，评估文化差异的大小和影响程度。
在整合过程中，要注重文化的融合和创新，建立一种包容、开放的企业文化氛围。
可以通过组织文化培训、团队建设活动等方式，促进员工之间的交流和理解，增强员工对新企业文化的认同感。
同时，企业高层要以身作则，积极推动文化融合，树立良好的榜样。
三、人力资源整合不当人力资源是企业的核心资源之一，在并购整合中，人力资源整合不当可能会导致关键人才流失、员工士气低落、组织效率下降等问题。
解决方案：在并购前，要对并购双方的人力资源状况进行全面评估，包括员工的数量、素质、结构等。
在整合过程中，要制定合理的人员安置方案，尽量减少裁员，对于优秀的人才要予以保留和激励。
同时，要建立公平、公正的绩效考核体系和薪酬福利制度，为员工提供良好的职业发展机会，激发员工的工作积极性和创造力。
此外，要加强员工的培训和沟通，帮助员工尽快适应新的工作环境和组织文化。
企业并购后的财务整合研究以为例
企业并购后的财务整合研究以为例一、内容简述本文以企业并购后的财务整合为研究对象，通过对并购方和被并购方的财务状况进行全面分析，探讨了财务整合在并购中的重要性以及如何有效实施财务整合策略。
文章首先概述了并购的背景和动机，然后详细分析了并购双方的具体财务状况，包括资产、负债、权益、收入和费用等方面。
在此基础上，文章深入研究了财务整合的目标、原则和具体措施，旨在为企业提供一套行之有效的财务整合方案。
对于并购方而言，财务整合是并购成功的核心环节之一。
通过财务整合，可以实现并购双方在财务管理方面的协同效应，提高企业的整体竞争力和盈利能力。
财务整合还有助于降低企业的经营风险和管理成本，提高企业的运营效率和资源配置效率。
财务整合还可以促进企业内部控制和合规管理水平的提升，保障企业的长期稳健发展。
在实际操作中，许多企业在并购后面临着财务整合难度大、整合效果不佳等问题。
本文针对这些问题进行了深入研究，并提出了针对性的解决措施。
要实现财务整合的目标，需要从以下几个方面入手：明确财务整合的目标和原则。
企业在进行财务整合时，应该明确整合的目标和原则，确保整合过程符合企业的整体战略和发展规划。
企业还应该遵循法律法规和会计准则的要求，确保整合过程的合规性和合理性。
制定详细的财务整合计划。
企业应该根据并购双方的财务状况和业务特点，制定详细的财务整合计划，包括整合的范围、内容、步骤和时间安排等。
通过制定详细的财务整合计划，企业可以更加清楚地了解自身的财务状况和业务需求，为后续的整合工作提供指导和支持。
加强财务整合过程中的沟通与协调。
企业应该加强并购双方之间的沟通与协调，确保双方对财务整合的目标和要求有清晰的认识和理解。
企业还应该建立有效的沟通机制和协调机制，及时解决整合过程中出现的各种问题和矛盾，确保整合工作的顺利进行。
1. 并购背景和动机在当今全球化不断加速的背景下，企业的并购活动日益频繁，成为了企业发展的重要手段之一。
许多企业为了扩大市场份额、提高竞争力，选择通过并购来实现这一目标。
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企业并购后整合管理制度
随着市场竞争的加剧和企业发展的需要，企业并购已成为一种常见
的战略选择。
然而，在企业并购成功实施之后，如何进行有效的整合
管理，使得两个不同文化和运营方式的企业能够顺利合并并达到预期
的协同效应，成为了摆在管理者面前的重要课题之一。
本文将就企业
并购后的整合管理制度进行探讨，以期给予相关管理者一些参考思路。
一、评估并购目标的管理现状
在企业并购之前，首先需要对并购目标的管理现状进行全面评估。
这涉及到对目标企业的组织结构、管理制度、人员素质和文化等方面
的调研分析。
通过深入了解目标企业的管理现状，可以为整合管理制
度的制定提供有力的依据。
二、明确整合管理的目标与策略
企业并购后的整合管理目标是确保两个企业能够实现协同效应，提
高效率，降低成本，创造更大的价值。
具体来说，可以从组织结构调整、流程优化、人员管理、文化整合等方面入手进行目标的设定。
而
在制定整合管理策略时，需要根据并购目标的特点和实际情况，灵活
运用各种方法和手段，以达到预期效果。
三、建立健全的组织结构
整合后的企业需要建立适应新业务发展的组织结构，确保各个部门
之间的协调与合作。
这包括明确职责分工、制定流程和规范等，以保
证信息流动和决策层级的畅通。
同时，应合理配置各级管理人员，确
保能够有序地进行管理工作。
四、优化并整合流程
在整合管理制度的过程中，需要对各个业务流程进行优化与整合。
这包括采取标准化的流程和规范，消除重复和冗余的环节，提高工作
效率。
同时，还需要对流程进行监测和改进，以适应市场和业务的变化。
五、合理调配人力资源
企业并购后，人力资源的管理尤为重要。
管理者需要评估并决定哪
些岗位可以合并，哪些岗位需要新增，并对员工进行能力和价值评估，以合理调配人力资源。
同时，还需要制定培训计划，为员工提供必要
的培训和发展机会，以提高整合后企业的工作效能。
六、整合企业文化
企业文化的整合是企业并购后不可忽视的一环。
不同企业之间的文
化差异可能导致合并过程中的冲突和问题。
因此，管理者需要进行充
分的沟通和协商，建立相互尊重的文化应对策略，以顺利整合企业文化。
七、建立监测和反馈机制
为了确保整合管理制度能够持续有效地运行，需要建立监测和反馈
机制。
这包括建立定期的评估体系，对整合管理的各项指标进行跟踪
和监测，并根据实际情况及时调整管理策略和制度。
八、培育卓越的领导团队
在企业并购后的整合管理过程中，培育卓越的领导团队至关重要。
他们需要具备良好的沟通和协调能力，能够处理好不同部门和个体之
间的利益关系，推动整合管理工作的顺利进行。
总结：
企业并购后的整合管理制度是一个复杂而综合的任务，涉及到多个
方面。
本文从评估并购目标的管理现状、明确整合管理的目标与策略、建立健全的组织结构、优化并整合流程、合理调配人力资源、整合企
业文化、建立监测和反馈机制、培育卓越的领导团队等方面进行了探讨。
希望能够对相关管理者在企业并购后的整合管理工作中提供一些
参考和指导。
只有通过有效的整合管理制度，企业并购才能够实现预
期目标，发挥出更大的合力。