ERP项目管理经验教训总结

ERP项目管理经验教训总结

1、大家都知道，ERP是一把手工程，但是这句话落地比较困难。一方面，客户方不知道这

个道理，高层参与度需要持续改进；另一方面，我们也需要积极引导高层参与到这个项目中。目前青岛项目向张总这样的领导有良好的工作习惯以及对ERP和业务都有的非常正确的理解，遗憾的就是参与度不太够；后续大连、宜昌项目一定要想办法提高领导前期的参与度；如果上ERP系统可以比作一场敌我双方的较量，那么擒贼先擒王这条绝对是上上策。

2、ERP项目工程，不仅需要我们实施方要有业务调研、分析人员，对于客户方来说同样需

要这样的人员。并且，个人建议由客户方的懂ERP的业务分析人员来当客户方的项目经理比IT部门的人员更加合适；so，在大连、宜昌项目开始之前，可以建议他们先招聘或者内部选拔这样的人员来承担项目经理（最好是全职的项目经理）。因为，理论只是理论，落地要做很多具体的工作，有这么一个人员来负责沟通和协调，是ERP上线成功的重要加速剂。

3、目前整体形势，青岛项目基本上线成功，但是依然存在很多业务流程不健全，各部门相

互推诿工作或者责任的情况，以及缺乏ERP应用相关岗位的情况。原因比较复杂。但是后期大连和宜昌的配合力度以及积极性，目前看来比青岛项目前期要好很多很多。（大连已经在开始准备期初数据，且非常积极主动）但是，大连也有一个风险：领导以为每个部门挑选几个人，好好准备期初数据，就可以很快上线——而不认为这是一个系统工程，需要循序渐进的过程，需要管理上的改革或者思想上的改变。希望做好心理预期，同时，也要适当引导用户的期望值。

4、ERP实施，BRP先行。这是一条行业内的良好实践。但是在传统企业里面往往比较难以

落实。这会导致青岛目前的情况：物料的采购没有计划，库存积压没有责任人，生产缺料下任务，车间缺料找库房等问题。个人觉得后续宜昌和大连上线的时候，还是需要跟企业讲明白几个角色的重要性：主计划（需求计划）、物料计划、生产计划（跟目前的生产计划工作内容不一致）、系统管理员等。

5、企业运营管理是一项长效工作，追求的企业的稳定发展。而项目管理是临时性的、一次

性的。两者差别很大，管理的对象也不一样。正因为项目管理工作的临时性，管理事务的突发性，项目管理中没有太多的时间去做选拔人员、培养下属、制定人员发展阶梯、

人员储备等工作，这就需要项目的团队有一个良好的团队章程。临时组成的团队，如何发挥每个人的最大价值是团队章程的主要目标。后续团队组建主要需要考虑到几方面的内容：个人能力评估、项目团队综合能力评估、团队内部人员培训、人员工作能力考核、人员绩效考核、沟通方式（闭环沟通）、会议管理、工作习惯、团队成员备份力量等。

一个好的团队章程作为前提，有助于快速形成团队良好的合作模式以及团队成员的工作习惯，对后期的工作来说是磨刀不误砍柴工，非常有利。

6、青岛项目目前情况，还是比较混乱的，主要原因操作不熟练、业务流程不规范、特殊业

务没有流程、人员操作问题无考核等。关于此事，我在上线前跟客户方项目经理一再坚持，一定要完成操作手册、业务流程以及ERP管理办法。但是客户并没有完成——其实也说明了，除了生产运行部、采购部之外，其它部门（尤其是集配中心）还处在被动接受的状态中。这与公司对这个项目的关注、投入、宣传以及项目的管理有着直接关系。

因此，在后续的青岛的项目管理中，还需要给客户建议，加大对项目的宣贯力度和项目投入，以便尽快完成操作手册、业务流程和ERP管理办法。对于大连、宜昌项目来说，建议上线前坚持让客户完成这些内容再上线。

7、ERP项目的主体是客户方，我们是咨询方和实施方。如果不能调动客户方的积极性，那

么这个项目注定要失败。改变一辆车的行进方向，客户方自身是方向盘，而我们只是一种推力。通过这个项目的实施过程也能看得出来，每一个里程碑的实现都需要我们催着客户去开大会或者完成某项工作才可以。So，后面的一项主要工作，还是想法设法调动客户方的积极性，去落实各项工作。建议我方项目经理与客户方的项目经理的上层领导——项目的总负责人建立直接沟通渠道，同样在宜昌、大连项目，建立与公司负责人的沟通渠道，可以更加及时的进行项目的推进，缩短项目周期，降低项目成本。

8、关于会议管理总结两点，一、客户方必须有例会制度，上线期间每周至少开会一次；二、

实施方希望继续沿用例会制度，平时每周例会一次；上线期间，每天开会总结问题、解决问题、记录问题。

9、关于项目计划——很重要！很重要！很重要！一句话：没计划，干什么项目？项目管理

的统计数据：项目管理的中脑力劳动的75%都在项目计划工作上。

10、SMART——领导管理的基本原则：每一件事情的安排都需要做到这五点：具体（任

务目标不要写形容词）、可实现、可测量、与整体目标相关、有完成时间和责任人——这是团队成员正确、准确完成任务的前提。