项目管理经验集锦
项目管理的主要经验教训、结论和相关建议
项目管理的主要经验教训、结论和相关建议项目管理是一项复杂而重要的工作，它涉及到各种资源的有效协调和利用，以实现项目的目标。
在实践中，项目管理人员经常会遇到各种挑战和困难。
下面列举了一些主要的经验教训、结论和相关建议，以帮助项目管理人员更好地应对项目管理中的问题。
1. 项目目标的明确性非常重要。
在项目开始之前，确保所有相关方对项目的目标和范围有清晰的理解和共识。
这可以避免后期出现变更和冲突，提高项目的成功率。
2. 沟通是项目管理的关键。
建立一个有效的沟通机制，确保项目团队和相关方之间的信息流畅和透明。
定期召开会议、使用项目管理软件和工具可以帮助提高沟通效率。
3. 风险管理是项目成功的关键要素。
在项目启动阶段就应该进行风险评估，并制定相应的风险应对策略。
定期进行风险评估和监控，及时采取措施来应对风险。
4. 资源管理是项目成功的关键。
合理规划和利用项目资源，确保项目在限定的时间、成本和质量范围内完成。
优化资源分配，提高资源利用效率。
5. 项目计划的制定和执行非常重要。
制定详细的项目计划，包括工作分解结构、里程碑和关键路径等，以确保项目按时完成。
同时，要及时调整计划，应对计划偏差和风险。
6. 团队管理是项目成功的关键要素。
建立一个高效的团队，培养团队成员的合作精神和领导能力。
定期进行团队建设活动，增强团队凝聚力和合作意识。
7. 及时进行项目评估和反馈。
定期对项目进行评估，及时发现问题和改进机会。
与项目团队和相关方进行沟通，了解他们的反馈和建议，及时采取行动。
8. 管理变更是项目成功的关键要素。
项目中经常会出现需求变更和范围变更，及时进行变更管理，确保变更的合理性和可控性。
9. 学习和总结经验教训。
项目完成后，对项目进行评估和总结，总结经验教训，为以后的项目提供参考和借鉴。
建立一个知识库，记录和分享项目管理的经验和最佳实践。
10. 持续学习和提升自己的项目管理能力。
项目管理是一个不断学习和成长的过程，项目管理人员应该不断提升自己的知识和技能，跟上行业的发展和变化。
项目管理经验总结(3篇)
项目管理经验总结____分公司第四管理部____.09作为项目管理人员，要以专业技术为依托，以工程项目管理为中心，先进的工程建设理念，明确项目成本、质量、进度和安全目标。
扎实的工程建设理论和技术管理知识、丰富的现场施工经验是做好工程项目管理的基础;这就需要在平时的工作中不断积累和总结，让实践与理论更好地沉淀于能力上，更好去管理协调。
一、对于整个施工过程中的技术实施，主要还是在于工程的质量，质量不合格，其它一切也就白谈了。
影响施工项目的质量因素主要是人、材、机、方法和环境。
所以如何控制好质量是关键。
1.要熟悉工程建设中的各种材料的技术性质和质量要求;材料要严格检查验收，正确合理使用，建立管理台帐，进行收、发、储、运等环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。
2.对各工序的施工工艺充分地把握，严格按施工方案施工;全面分析，预防为主，对可能出现质量隐患的，设置控制点，重点防范;控制好整个施工过程的质量通病：质量通病面大量广，危害极大，消除质量通病只要思想重视，施工过程严格按施工验收规范进行施工，遵守施工程序和操作规程，贯彻技术责任，严格检查、层层把关，绝大多数质量通病都能消除。
二、当今社会是一个讲效率的社会，时间就是金钱，质量保证了，进度也要跟得上，要合理地赶进度，对各种资源优化搭配，从而节省管理资源，节约管理成本。
三、建立项目核算制，对项目进行成本控制，人、材、机、管是构成成本的主要费用;人工费严格按工程量计算，优化劳动力，减少返工，杜绝滥用工，施工要按工期严格进行，严禁窝工，无故停工，用工要按时按量（定量定工）;材料在在提取使用前，施工主要负责人要熟悉施工图纸，对所用的材料的数量做到心中有数，要按时按量提取材料，尽量控制材料使用量，严格按照图纸施工，多用材料和少用材料土建工长都要以洽商的形式反映在书面上。
也就是说主要负责人要对提取的材料严格把关，严禁多提错提。
在现场要有人专门盯工程质量，依图施工，严禁浪费材料，丢失材料。
工程项目管理方面好的经验与做法
工程项目管理方面好的经验与做法
以下是工程项目管理方面的一些好的经验与做法：
1. 制定明确的项目目标和计划：在项目启动阶段，制定明确的项目目标，并制定详细的项目计划，包括时间表、资源分配和里程碑等。
这有助于确定项目的方向，并帮助整个团队理解项目的重点和优先级。
2. 建立有效的沟通渠道：项目管理涉及到多个利益相关者，包括团队成员、客户和供应商等。
建立和维护有效的沟通渠道对于项目的成功至关重要。
定期的项目会议、进度报告和沟通工具的使用，能够确保信息畅通，减少误解和问题。
3. 管理风险：项目中存在各种风险，包括技术、资源、时间和预算等。
项目管理者应该识别和评估这些风险，并制定相应的响应策略。
定期进行风险评估和监测，以及及时采取行动，有助于减轻风险对项目的影响。
4. 有效管理团队：项目管理者应该对团队进行有效的管理和领导。
这包括明确的角色和责任分配、培训和发展团队成员、激励和奖励等。
合理分配资源，建立团队合作精神，并提供必要的支持和指导，可以确保项目团队的效能和项目的顺利进行。
5. 定期监督和评估：在项目进行的过程中，项目管理者应该进行定期的监督和评估。
这包括项目进展、质量控制和资源使用等方面。
及时调整计划和资源，解决问题和挑战，以确保项目按时完成，达到预期的成果。
6. 学习和改进：项目结束后，项目管理者应该进行总结和反思，以学习和改进项目管理的经验和做法。
这可以通过项目回顾会议、团队反馈和评估报告等方式进行。
借鉴成功的经验，总结教训和失误，并不断改进项目管理的方法和流程，以提高未来项目的成功率。
工程师的项目管理经验总结5篇
工程师的项目管理经验总结5篇
1. 项目前期准备的重要性
在进行任何项目之前，充分的项目前期准备是至关重要的。
项
目前期准备包括明确定义项目目标、制定详细的项目计划、确定项
目需求和资源，并进行风险评估。
这些准备工作可以帮助工程师清
晰地了解项目的范围和要求，避免后期的返工和延期。
2. 良好的沟通与协作
在项目管理中，良好的沟通与协作是取得成功的关键。
工程师
应该与项目团队和利益相关者保持密切的沟通，分享信息、解决问
题和及时反馈进展。
通过有效的沟通与协作，能够提高项目的执行
效率，减少冲突和误解。
3. 风险管理的重要性
工程项目中存在各种潜在的风险，如技术风险、时间风险和资
源风险等。
工程师应该积极进行风险管理，识别和评估潜在的风险，并制定相应的应对策略。
通过及时管控和解决风险，可以降低项目
失败的风险，提高项目的成功率。
4. 资源管理的重要性
在项目管理中，合理和有效地管理项目资源非常重要。
工程师需要充分了解项目所需的各种资源，并进行合理的安排和利用。
通过有效地资源管理，可以提高项目的效率和成本控制，确保项目按时完成。
5. 持续研究与改进
作为工程师，持续研究和不断改进自身的能力是必不可少的。
工程师应该不断关注新技术、新方法和项目管理的最佳实践，并将其应用到实际项目中。
通过不断研究和改进，工程师能够提高自身的专业水平，更好地应对各种项目管理挑战。
以上是我对工程师的项目管理经验总结的五篇内容。
这些经验可以帮助工程师更好地管理项目，提高项目的执行效率和成功率。
项目管理工作经验交流材料
项目管理工作经验交流材料
1. 项目计划与执行
在过去的三年里，我参与了多个项目的计划和执行工作。
通过与团队成员的密切合作，我能够制定详细的项目计划，明确目标和时间表，并有效地实施这些计划。
在项目执行的过程中，我注重沟通和协作，与团队成员保持良好的合作关系，并确保他们理解项目的目标和任务。
2. 资源管理
我具备良好的资源管理技能，能够合理分配项目所需的人力、物力和财力资源。
我会根据项目的需求进行资源调配，确保项目能够按时完成，并在预算范围内进行。
3. 风险管理
项目管理中的风险管理是非常重要的。
我善于识别项目可能面临的风险，并制定相应的应对措施。
通过制定风险评估矩阵，我能够对风险进行分类和评估，并制定相应的应对策略。
在项目执行阶段，我会定期跟踪和监控项目的风险情况，并及时采取行动，以确保项目的顺利进行。
4. 团队管理
作为项目经理，我能够有效地管理团队。
我会给予团队成员明确的指导和支持，激励他们发挥他们的最佳水平。
我还注重与团队成员的沟通和协作，积极解决他们可能面临的问题，并提供必要的培训和发展机会，以提高团队绩效和士气。
5. 问题解决能力
在项目管理中，问题是不可避免的。
作为项目经理，我具备良好的问题解决能力。
我能够快速分析问题的本质，找出解决方案，并采取适当的行动来解决问题。
同时，我还注重问题的预防，在项目的早期阶段就进行风险评估，并制定预防措施，以减少问题的发生。
以上是我在项目管理方面的工作经验，希望能够为贵公司的项目管理工作做出贡献。
如果有机会，我愿意进一步展示我的能力和经验。
谢谢！。
项目管理实践经验(精选)
项目管理实践经验(精选)项目管理实践经验(精选)在现代商业环境中，项目管理已经成为保证企业成功的重要手段之一。
通过科学的项目管理，企业能够有效地组织和应对各种项目，实现项目的目标并取得良好的业绩。
在实践中，项目管理团队通过总结经验教训，形成了一系列宝贵的项目管理实践经验，下面将为大家分享一些精选的项目管理实践经验。
一、明确项目目标和范围项目管理的第一步是明确项目目标和范围。
在项目启动阶段，项目管理团队必须与项目发起人充分沟通，了解项目的目标和需求，并将其明确记录下来。
同时，还需要进行范围界定，明确项目的边界和可交付成果。
只有明确了项目目标和范围，才能确保项目在后续的执行过程中不偏离方向，顺利实现预期的结果。
二、建立有效的沟通机制在项目管理中，沟通是至关重要的一环。
项目管理涉及到各个层面的人员和部门，需要大量的信息共享和沟通交流。
因此，建立起一个有效的沟通机制是确保项目顺利进行的关键。
在实践中，可以通过定期召开项目会议、制定项目报告和进度汇报、建立项目管理平台等方式来实现项目沟通与协作，保证各方之间信息的及时传递和共享。
三、进行风险管理和变更管理项目管理中无法避免地会面临各种风险和变更。
良好的风险管理和变更管理是确保项目成功的重要因素之一。
在实践中，项目管理团队可以采用风险管理工具，如风险识别、评估和应对计划等，及时发现和应对项目的风险。
同时，变更管理可以通过建立变更控制流程、明确变更的优先级和影响范围等方式，有效管理项目中的变更，避免变更对项目产生不可控的影响。
四、合理分配资源和任务资源和任务的分配是项目管理的核心内容之一。
在项目启动阶段，项目管理团队需要根据项目的需求和目标，合理分析和评估所需资源，并进行资源的合理调配。
同时，在团队组建和任务分配时，要根据团队成员的专长和能力，合理安排任务，确保每个人能够发挥最大的作用，并以此保证项目的顺利进行。
五、监控和评估项目进展项目管理不仅仅是在项目启动和实施阶段，还包括项目的监控和评估。
项目管理经验分享
项目管理经验分享项目管理是一项复杂而又关键的任务，它要求项目经理具备一定的专业知识和技能，能够合理地规划、执行和监控项目。
在我多年的项目管理经验中，我总结出一些有效的经验和技巧，现在与大家分享。
1. 项目规划阶段在项目规划阶段，项目经理需要制定详细可行的项目计划。
首先，确定项目的目标和范围，明确项目的具体目的和期望结果。
其次，进行资源评估，明确项目所需资源，包括人力、材料、技术和财务等。
然后，制定项目时间表，合理安排项目各个阶段的工作计划和时间节点。
最后，确定项目参与人员的角色和职责，明确各个成员的工作职责和沟通渠道，确保团队的高效协作。
2. 团队管理项目管理的核心是团队管理，一个具有协作精神和高效执行力的团队能够为项目顺利进行提供坚实的保障。
首先，项目经理需要明确团队目标和任务分配，确保每个成员都清楚自己的责任和角色。
同时，建立积极的团队文化，鼓励成员之间的合作和沟通，营造良好的工作氛围。
此外，定期组织团队会议，及时沟通项目进展和问题，让每个成员都有参与感和归属感。
3. 风险管理项目中存在各种不确定性和风险，项目经理需要预先进行风险评估和规划。
首先，对可能出现的风险进行归类和评估，确定其发生的可能性和影响程度。
然后，制定相应的风险应对策略，包括风险避免、减轻、转移和承担等。
在项目执行过程中，定期进行风险监控和评估，及时采取措施应对潜在的风险，保证项目进展顺利。
4. 沟通管理项目管理涉及多个部门和多个利益相关方，沟通是项目成功的关键。
项目经理需要建立良好的沟通机制和渠道，确保信息的及时传递和共享。
在沟通过程中，要注重清晰和准确的表达，避免造成误解和混乱。
同时，倾听成员和利益相关方的意见和建议，及时解决问题和冲突，保持沟通的顺畅和高效。
5. 控制和评估项目执行过程中，项目经理需要定期进行项目控制和评估。
首先，制定合适的项目指标和评估体系，对项目进展、质量和成本等进行监控和评估。
其次，进行项目的阶段性总结和回顾，发现问题和不足，及时采取改进措施。
工程项目管理经验分享
工程项目管理经验分享一、项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的重要环节，成功的项目启动能够为后续的项目实施奠定良好的基础。
以下是我在工程项目管理中的经验分享：1. 项目目标的明确在项目启动阶段，需要明确项目的目标和愿景。
项目目标应该可衡量、具体明确，并且能够满足相关利益相关者的需求。
同时，需要确保项目目标与组织整体战略的一致性。
2. 需求分析与风险评估在项目启动中，进行详细的需求分析是非常重要的。
通过与相关利益相关者的充分沟通，了解他们的期望和要求，并适时进行调整和优化。
同时，进行全面的风险评估，明确项目可能面临的风险，并制定相应的风险应对措施。
3. 团队建设项目启动阶段也是组建项目团队的关键时期。
需要确定项目团队的组成和角色，并进行合适的人员安排。
此外，还应该注重团队成员之间的沟通与协作，以确保项目启动阶段的顺利进行。
二、项目执行阶段项目执行阶段是项目管理的核心阶段，需要全面监控项目进展，保证项目按计划实施。
以下是我在工程项目管理中的经验分享：1. 进度管理在项目执行阶段，需要制定详细的项目进度计划，并对进展进行实时监控。
及时发现和解决进度偏差，确保项目按时交付。
2. 成本控制有效控制项目的成本是项目执行阶段的重要任务之一。
建立完善的成本管理体系，准确核算项目的成本，合理分配项目资源，以确保项目在预算范围内完成。
3. 问题解决项目执行过程中，可能会面临各种问题和挑战。
及时发现和解决问题，保持团队的积极性和士气，是项目成功的关键。
因此，需要建立健全的问题解决机制，确保问题能够得到及时有效的解决。
三、项目收尾阶段项目收尾阶段是对项目全面总结和总结阶段，也是项目管理的关键环节。
以下是我在工程项目管理中的经验分享：1. 项目验收在项目收尾阶段，需要进行全面的项目验收。
通过与相关利益相关者的沟通，确保项目交付的结果符合其期望，并且达到预期的质量标准。
2. 项目总结与反思在项目收尾阶段，对整个项目进行深入的总结和反思是非常重要的。
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1项目管理心得-国内项目以下为我作为项目经理，管理项目的管理心得，供大家参考！1、这个项目是什么项目，具体做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。
在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。
前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
2、这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司等。
项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。
事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。
没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益。
3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。
首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。
4、做整体项目计划前，还要大致计算一下目前确定的资源。
首先是时间，现在的项目大部分对时间要求都非常紧，一般不会有很充裕的时间。
对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。
其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色是否有人，是否能完全归这个项目使用，如果不满足，尽快上报领导决定。
最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是项目的时间。
5、需求规格说明书的时候了。
一份好的需求规格说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。
也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。
6、项目的阶段计划开始实施了，这个阶段关系到项目的成败关键。
在这个阶段涉及到详细设计书、数据库的详细设计、开发、测试等。
这个阶段最怕的就是非常频繁需求变更，对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个人的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中；二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多：有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的；便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的；对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。
但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了。
在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，界面要求：美观大方、简洁明快，这个要求我就不知道如何检查，只能开发出一个让客户先确定评审签字。
7、实施培训到了，给客户做培训前，多注意一些表面功夫。
很多程序员认为，系统的逻辑核心是否正确是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题，而且培训的时候也是信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。
我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。
注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西。
文档方面，准备至少两个文档：用户手册和培训手册。
这两个文档的内容很多都是一致的，但是角度完全不同。
用户手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路，分模块讲解系统的操作和功能；而培训手册，一定要站在客户业务人员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。
所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦很多。
8、验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间搞清楚客户的做事情流程是很重要的事情。
我对验收最大的体会就是举证问题。
你要让客户明白，所谓验收，就是我按照测试文档的测试用例跑一遍，结果和预期结果一致就应该算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对测试用例提意见。
所以，验收前双方要确认测试计划和测试用例。
如果他认为系统不符合要求，那么他应该举证，证明这个系统和最初设计相背离的。
2对DJY要坚持到12月底,原来写的一份工作心得.施工项目管理总结心得1、工作一定要有计划，有计划一定要有考核，尤其是工作目标一定要明确。
没有工作计划，有了目标也不会按期自动完成，没有计划就是正在计划失败。
有了工作目标但不明确，谁对谁负责，谁去完成任务，什么时间完成，完成后对谁交接，布置任务责任不清是造成执行效率低的主要原因，尤其是要界定清每个人的工作范围。
从工程实践来看，当有分包队伍工程进度有可能影响整体工程目标的实现时，立即对其开出工程督改通知单，并开出罚金，无论看起来多紧的工期总是能想办法按期实现。
2、组织共识至关重要，上下同欲者胜。
要向员工们解释为什么做好这个事情比怎样做好这个事情更重要，有时员工缺少的不是能力，而是意识。
在原料场二期工程尾项中，尤其牵涉到向生产方交付使用的情况，很容易出现工作扯皮和推诿的现象，我提了几项原则，其中一条是“不与甲方争辩”，就要告诉现场各专业主管，作为乙方我们树立要为甲方服好务的思想，甲方提问题，我们就是解决问题的，出现问题不要把主要精力关注在问题本身，而要把90%精力放在如何去解决问题上，甚至提出了如果安排的任务不理解，你可以不去做，但一定及时反映。
同志们思想有了很大改观，加快了尾项工程处理速度。
3、一定要按工作原则做事，而不是只强调工作程序。
施工管理中遇到问题层出不穷，很难预期，要求处理的时间又非常紧，所以对现场主管要求更多要按原则去迅速处理，而不是一定要征得领导同意。
在原料场二期工程中，我提了几个原则：①一定要按图施工，一定要有书面依据，以图纸和设计变更作为主要依据，图纸上没有的经甲方同意的一定及时办理现场签证。
②不与甲方争辩，要把90%精力放在解决问题上而不是问题本身。
③一定要及时沟通，不能解决的问题一定要及时反映，而不是积压，错过了时机再去补救太难了。
④工作要积极主动，上道工序做完要及时通知下道工序，下道工序也要主动去催上道工序，甚至是甲方项目部，提出问题的同时要提出解决问题的几个方案。
⑤要做一个负责任的施工方，并继续打好项目部这个品牌，要让别人认为，我项目部不仅能抢工期，更能做好尾项，服好务，善始更能善终。
⑥一定处理好与甲方和项目其它相关方的关系，不允许在任何情况下与他们把关系搞拧了或矛盾激化，即使对方完全错误，你完全站在工作立场上也不行，别人有错也要给他能接受的方式去改正，干好活、赚好钱但把甲方的关系搞丢了你也是不合格的，换句话说，做事更要去做人。
⑦不要把个人情绪带到工作，施工管理工作任务重、工期紧、压力大，情况复杂，人来人往间难免磕磕碰碰，有矛盾一定要及时排解，绝不许把工作当作渲泄个人情绪的私人工具。
并逐条向各专业负责人解释，使同志们的思想受到很大震动，但最终达到了思想统一。
4、要有项目风险预控方案。
工程项目必须事先有风险预控方案，事前控制永远要好于事中和事后控制，但如何做到事前控制要靠平时积累。
从目前看，由于甲方的原因引发的项目下马已成为工程项目风险的首要因素，都因为甲方的种种原因而取消或延迟，造成人员组织和前期准备的无谓浪费。
5、管理一定要进行有效确认。
管理不是去管了就算完成了，管理到位了吗，管理有效果吗，管理有效益吗，是按质按量如期完成的吗，完成了之后及时报告了吗，是付出了多大资源投入才完成的。
常见的说法：我已经给分包方说了，设备上我已经催了甲方负责材料供应的，到底事情办到什么程度不知道、不清楚。
管理不只是张张嘴说说几句话，要有实际行动和实际效果，更不是文字游戏，要有检查和效果评估。
对我们职能处室工作进行反思，不是没有管理制度，但有些管理制度更像只在上面喊了几声便没有了下文，制度上了墙就不再下来了。
6、决心决定成败。
任何事情或困难的解决速度的快慢取决于我们解决它们的信心和决心，你下决心一定要解决它，你就一定能找到解决问题的正确办法和途径。
原料场工程是项目部所接的第一个过亿元的大型综合工程，无论对工程部领导还是普通员工都是一次巨大的挑战，尤其是施工总包，而工程部传统上是一个土建施工队伍，对工艺和设备安装及无负荷试车比较陌生，具备施工条件的时间比较晚，而3.20节点不能变，当时工程部上下经过几次动员和开工前宣誓，克服任何困难也要啃下这块硬骨头，在影响工期的几个关键因素上进行摸排筛查，不等不靠，主动出击，全体员工铆足了劲，绷紧了弦，最后克服了重重困难如期交了工，而干二期工程的时候感觉上就松了口气，有些工程就始终紧张不起来，最终有些工程延期。
7、提倡双赢或多赢思维。
现代社会要求人与人、人与组织、组织与组织之间的关系不是我赢你输，也不是我输你赢，更不是我输你也得输，而是你赢我也赢的双赢或多赢思维，是竞合而不只是单纯的竞争关系。
对分包方我们不只是经济利益对立的双方，更是一对利益共同体，他干的工程就代表我们的形象，一荣俱荣，一损俱损，我们对他们的管理不能停留在管理和控制阶段，包括工程处罚，而是作为项目合作方，我们更要去帮助和扶持他，甚至去改变他，不是只停留在评价和批评的静态层面上。
对我们的职工更应如此，要充分考虑员工的正常需求和个人成长，考虑他们的所思所想并结合组织目标给予满足，有个人的成长就会有组织的成长，有个人需求的满足才能有组织目标的实现，相反，如果只要求组织目标的实现而不考虑个人的需求会有什么样的结果。
8、要分工，更要协作。
劳动分工是社会化大生产发展到一定阶段的必然产物，也是提高工作效率的重要途径，但分工的目的是为了更好的协作。
刚到项目部时，最常见的现象是土建只负责土建，电气只负责电气，水暖只负责水暖，设备安装只管设备安装，一牵涉到工序交错就出现扯皮现象，动不动就说那是土建的活不归我管，那是水暖管的我说了不算等似乎很有道理的道理，造成很简单一件小事也要通过项目经理协调才能完成，在尾项工程计划考核中我引进了跨专业考核办法，工作分配完，让土建考核电气，电气考核设备安装，设备安装考核水暖，水暖考核土建，考核人不仅负责考核工作任务，同时负责考核对象的工作所需条件和资源协调，同奖同罚，既要负责上报考核对象当天工作概况，也要把自己的工作概况上报给他的考核人，有力地促进各专业的融合和协作精神的形成。