工作教导法实例
TWI--班组长管理技能训练
80
通过柏拉图我
们找出了占90%
60
的关键成本
6000000
40
百分比
4000000 20
2000000
0
0
C1
抛光材料 人工费用 水电费用 辅料备件
其他
C2
6907220 4909655 2428167 1023187 171168
百分比
44.7
31.8
15.7
6.6
1.1
3累1 积 %
44.7
76.5
教育训练
（以JI启发智能）
工作改善
（用JM消除浪费）
人际关系
（以JR建立承上启下良好伙伴型关系）
16
5、TWI的特点
□高度定型化、标准化，具有很强的可复制性； □把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操 作进行，具体，实践性强； □比起知识更强调技术，比起“应知”，更重视“应会”。 □讲义通俗易懂，有速效性，易于执行。
目标，正常情况下是不断上升的过程。没有最好只有更好！
40
班组长任务:一句话：组织团队达成目标，并不断超实越例！
项目 Q(质量) C(成本) D(交期) P(效率) S(安全) M(士气)
指标 不合格率<0.30% 原片利用率>89% 计划达成率>90% 人均效率提升20%
零事故 人均提案件数>2件/人/件
内容3
成品玻璃入库作业指导书
非正常生产汇报程序 5S是安全的基础 员工培训及绩效考核、提案制 度
人 机 料 法 环
23
2、班组长的任务
管理对象 管理结果
Q 质量 C 成本 D 交货期 M 士气 S 安全 P 效率
TWI课程大纲
程内容：第一单元TWI-JI工作教导ϖ何谓督导人员ϖ督导人员必备的五个条件ϖ工作教导应有的理念ϖ传统的教导有哪些缺失（案例演练）ϖ工作教导四阶段法ϖ教导前的准备事项ϖ工作分解表制作方法（用电机、线结案例分析）ϖ学员演练工作分解表制作（打领带案例分析）ϖ冗长的工作教导ϖ感觉的教导ϖ吵杂环境教导原则ϖ督导人员应有的潜力ϖ TWI—JI评价表ϖ工作教导对工厂现场会有哪些效果？ϖ录像带观赏学习督导人员训练的重要和由来第二单元TWI-JR工作关系ϖ督导人员存在的意义ϖ督导人员的角色与功能ϖ督导人员的管理使命ϖ工作分派时应考量的原则ϖ教导人员的工作关系ϖ督导人员的PACE人格分类ϖ人格类型特性分析ϖ描述你心中所期待的上司ϖ描述你心中所希望的部属ϖ研修问题解决四阶段法的目的ϖ督导人员应具备的条件ϖ督导人员的责任ϖ问题的四种发生型类ϖ增进人际关系的基本原则ϖ问题处理的方法ϖ掌握部属想法和情绪的面谈方法ϖ人际问题解决表ϖ问题解决四阶段法总结ϖ「督导人员的人际关系」示意图ϖ学会「工作关系」后的效益第三单元TWI-JM工作方法ϖ由改善的重要引导出改善的实施阶段ϖ实际演练、工作分解表与提案表的写法ϖ强调工作分解表细目与自问检讨重要性ϖ强调展开新方法的作法、学员发表提案表ϖ强调实施新方法之程序与工作教导运用ϖ教导者工作改善方法示范领悟工作改善精神ϖ说明改善四阶法，了解改善之思路、作法，奠定有效的改善模式，便运用于工作中。
ϖ运用所学，实际进行工作改善，让学员共同讨论，以了解从工作细目中构想新办法ϖ学员实习共同讨论，了解重要细目之构想ϖ学员实习、讨论强调「展开转入新办法」ϖ学员已实习之案例发表提案书并讨论ϖ了解如何将新方法用于工作教导方法，综合指导，告诉学员要多做改善工作运用所学贡献于其工作岗位第四单元：TWI-JS工作安全ϖ安全的定义、事故分析、灾害事故研讨ϖ损失发生原因、来源与控制实例研讨ϖ事故原因类型分析与记录统计使用ϖ自己为什么担任班组长ϖ学员自检：班组长到底应该做些什么？ϖ案例讨论：班组长的自我画像第二讲：班组长的一日管理ϖ上班前要准备的事项ϖ上班中要处理的事项ϖ下班后要掌握的事项ϖ晨会实施方法ϖ案例分析：李班长的一天为什么瞎忙第三讲：生产效率大提升ϖ市场对企业管理提出了更高的要求ϖ生产排程的高明做法ϖ快速排线、换线技巧ϖ平衡生产线改善技巧ϖ建立无间断的生产流程“一个流”ϖ案例分析：王组长换线为什么要45分钟第四讲：卓越品质管控ϖ你不可不知的品质意识ϖ经典案例：巴顿将军的启示ϖ品质意识的四个陷阱ϖ防止不良品发生的要诀ϖ品质异常发生的快速应对ϖ案例分析：海尔砸冰箱ϖ案例研讨：失之毫厘，差之千里第五讲：员工教导与培育ϖ工作教导法（OJT）的含义ϖ工作教导四阶段法ϖ OJT培训效果评估ϖ你就是员工最好的老师ϖ WORKSHOP：转笔教导第六讲：做好下属，辅助上司ϖ与上司处好关系的原则ϖ如何向上司报告工作ϖ怎样接受与执行上司的指示ϖ下属的戒律ϖ干得好还要说得好ϖ案例分析：李莲英真是个赞美天才ϖ经典案例：把信送给加西亚ϖ现场答疑与总结。
JI培训指南
JI指南1．目的本指南旨在通过采用TWI-JI模式，为本公司各级基层主管提供一套标准的培训方法。
本指南既可用于指导一线主管的培训，也可作为一线主管培训员工的工具。
2．TWI 与JITWI是Training Within Industry For Supervisor简写，即为企业内部训练，或一线主管技能培训。
TWI 课程产生于30年代的美国。
当时，正值第二次世界大战。
美国动员了大量没有工作经验的人，让他们从事制造业。
由于战争, 进行职外的培训，几乎不太可能。
因此，所有的适应性训练和生产性训练都融入到了工作当中。
这就迫切需要开发出在生产线上能进行培训的课程。
在此历史背景之下，开发出了现场管理者的能力提高训练法，形成了较完整的现场管理者基础培训课程。
TWI课程着重在现场带人和工作技法的理解上，把课堂讲解与实际操作练习结合起来，并且要学会怎样把它应用到实际的工作当中。
TWI课程问世之后，迅速在许多国家得到了推广, 成为提高现场管理者业务水平的权威课程。
特别是在日本，这个课程生根之后，得到了长足的发展和完善，日本劳动省明文规定，将它作为现场管理者必修的课程，同时作为制造型企业领导人员最普及的一种职业教育课程。
TWI在1950年由日本国家产业界引入日本以来，目前为止，至少有一千万的日本企业界领导、专业人员及员工都受到了TWI的培训，或其系统培训之一。
TWI是实施精益生产，丰田生产方式，TPM，5S等各项工具和系统的基础。
其为日本产业的发展做出了重大的贡献。
TWI主要内容包括：工作教导(JI)——使基层主管能够用有效的程序，清楚的教部属工作的方法，使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令；工作改善(JM)——使基层主管能用合理的程序，思考现场工作上的问题与缺失，并提出改进方案，提升工作的效率与效能；工作关系(JR)——使基层主管平时与部属建立良好人际关系，部属发生人际或心理上的问题时，能冷静的分析，合情合理的解决。
《TWI督导人员教育训练》
在提高工作品质之前必须先提高人员的素质，提高企业员工的素质，必须从员工职业化入手。面对激烈竞争，管理者及其组织取得持久竞争优势的唯一选择，只能是不断学习，快速学习。
三、课程大纲
工作教导训练
1、确认督导人员责任
2、工作教导方法的阶段说明
3、实例演练工作分解的方法
工作改善训练
1、作改善精神
2、作改善ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ法四阶段说明
3、如何展开转入新方法
4、实例演练
工作关系训练
1、善人际关系必须的基本心得
2、解决人际关系问题发生的四阶段法
3、个案检讨，实例演练
工作安全训练
1、安全与五条件
2、事故防止的必要性及事故要素
3、异常安全灾害发生时的措施
4、安全活动与组织
四、目标学员
全公司基层、中阶以上主管及相关幕僚人员
《TWI◆督导人员教育训练》
TRAINING WITHIN INDUSTRY FOR SUPERVISERS
主讲人：张有良课时：42小时
一、课程宗旨
本课程是“Talen张”老师从工厂管理顾问工作中的实战经验结合日本台湾企业管理智慧编写的一套，专业针对公司管理层工作教导、工作关系、工作安全和工作安全的专业课程。
什么是TWI
什么是TWI(training within the industry)？TWI是一套针对基层干部而设计的训练课程，当员工晋升为主管之后,无法仅根据专业技术能力来衡量他的工作绩效,而应该涵盖其管理技能,以带动整体企业的成功。
包括：工作教导(JI)——透过对部属的培育与教导,进行经验传承；工作改善(JM)——不断地思考并具体化改善的方法,提升工作的效率与效能；工作关系(JR)——运用有效的领导激励与沟通协调技巧,于组织内建立良好的工作关系。
为何要导入TWI？现场管理组织基本架构针对TWI体系的养成计划适合对象建议时数基层主管、班组长、课长、训练员/指导员24-32小时(依上课人数,决定课程时数)课程效益：落实ISO系统推行，并发展工作规范书与制度落实OJT(on-job-training)的基本动作，强化员工由工作中学习的策略透过观念教导，让学员能够建立完整的基层督导管理概念，强化其管理能力与意愿。
工作现场与TWI的结合：个案研发部分，可配合公司制度进行实例操作与演练，以配合实际工作需求，提升其问题解决与执行能力。
如工作教导部分可以将公司之ISO作业标准书导出作业分解表，做为工作教导的基准材料。
TWI课程各单元与工作现结合的效益如下：互动教学、案例研讨、现场实务演练、分组讨论、发表及角色扮演TWI课程评估模式：※TWI课程提供第一线主管有效的管理工具与管理理念，所以强调应用的评估。
其评估方式有二:(一)期末测验：学员做工作分解表，人的问题解决表,工作改善…等(二)课程完成后，管理行动计划：(一个月内)管理工作改善课题之选定与执行实施心得与问题交流制造单位的基本机能与管理点第一线主管的角色与心理准备推动正确作业的作法(质量、安全、迅速、易做..)作业指导书、指示书的撰写针对干部基本机能,做学员自我评估及上司评估,并订出改进计划。
每位学员要撰写3张作业指导书,由主管检讨改正。
健全干部职责角色,并强化正确的管理思维。
绩效反馈面谈
说明：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员 工的业绩；
面谈者签字： 日期：
被面谈者签字： 日期：
案例解析:
王经理：小明，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约)
小明：什么事情，经理？
王经理：关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)
小明：现在？要多长时间？
绩效面谈开始的沟通话术
• 感谢员工付出的努力（最好有实例） • 表扬员工良好的行为 • 今年，部门绩效目标的完成情况 • 对部门整体工作业绩的评价 • …………
汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。
绩效面谈中的问题清单
当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？
王经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我 (评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式
小明：……
于是小明就在王经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话 不利沟通。)
王经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的 你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有数据和资料支持，主观性太 抵触心理）
• 对公司：
• 对上级和公司目标负责； • 是公司完成业务的中坚力量； • 是公司和员工沟通渠道的中间体； • 保证公司政令的畅通
绩效管理中的角色分工——员工
• 制定与部门和公司相对应的工作目标和计划； • 致力于自身能力的提高； • 从主管、同事之间寻求绩效反馈以改进工作
什么是绩效反馈面谈
• 绩效面谈：主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。
现场人均产量效率问题的分析与解决方案
现场人均产量效率问题的分析与解决第一讲从人均效率面进行分析解决引言现场人均产量效率问题，首先是与人均效率的高低密切相关的：人均生产力低落，就会使竞争力减弱，自然会导致人均产量效率出现问题。
（一）人均效率低下的原因分析首先，从运用鱼骨图对人均效率低下的原因分析入手，详见下图所示：人均效率低的原因分析鱼骨图图解：在这个图中，以下的内容是需要提请注意的：① 在“基层作业员素养不足”的因素中，所谓的“单能工”是指作业员只会做一、两件工作。
在丰田所倡导的“一个流”的生产方式中，首要强调的就是员工要成为“多能工”，即一个人可以胜任很多不同的工作。
依据日本的经验，一个员工大概可以胜任六七个岗位的工作，而在国内应该要求做到五六个岗位的工作。
② 而所谓“安逸的排程管理”，则是指在过于宽松的生产排程情况下，作业员的心态就会有松懈的情绪出现。
因此，在制造业中应该形成比较紧张的生产排程观念，或者建立起一套激励作用明显的绩效管理机制。
（二）提高人均效率的对策依据以上分析的结果，在制造型企业中提高人均效率的对策有以下几个方面：1.提升作业熟练度人均效率自然与作业员自身的操作熟练程度息息相关，因此首先应该采取有效的措施来快速提升其工作熟练度，具体的方法如下：◆ 简化工作本身所谓“简化工作本身”，就是应尽可能地用自动化的工艺手段来设计出高明的工装，使工作更容易做或者容易学会，这与之前所提到的防呆措施非常类似。
◆ 设计好作业标准书作业标准书的设计应该首先站在基层作业员的立场来进行，这样才能确保作业标准书的正确好用并且易懂，从而便于作业员在实际工作中随时提醒他自己。
◆ 教导者学会运用有效的“工作教导”技巧在劳力密集型的制造行业中，很多作业现在还是依靠手艺的，例如喷漆、成衣车缝等。
在这样的行业中，即便设计了很好的工作章程来引导员工作业也是不太容易的。
在这种情况之下，要确保作业员的作业熟练度，就必须强调技术人员或者主管人员掌握有效的“工作教导”技巧，能够带动周边的员工共同提高作业效率。
TWI综述版
三、如何有效对下属进行工作布置：
STEP 1 : 事前自己理清思路 遵循5W2H的原则（何时/何事/何地/谁去做/需要达到什 么效果/可能提供的协助/如何去做的建议）
STEP 2 : 激发下属的意愿 1.让下属领会任务的目的和意义 2.要明确具体地表示 3.选择最合适的方式 4.应避免引起不悦或反感 5.信赖对方
关键点：切• 忌再考不虑可对急团队于/下工作结正论面影
响的措施；
• 不考虑全部是负面影响的
措施
第3 阶段——采取措施
是否应由自己来完成 需要哪些人的协助 是否要向上级报告 注意采取措施的时机
关键点：不要推卸责任 第4 阶段——确认结果
应在何时确认 要确认几次 成果、工作态度和相互关系是否得到了 改善
关键点：该措施是否对生产（工作）是否有利
9/30
二、主管如何与下属建立良好工作关系 ： 10/30
要定期告诉下属工作情形如何 明确你期望下属应该怎样去做 指导下属如何做的更好 表现好时要及时表扬 注意发现下属与平时不同的出色表现 应及时趁热打铁激励下属继续努力 对下属有影响的变动要事先通知 应该尽量说明变动的原因 尽可能设法让下属接受变动 充分发挥下属的能力 积极挖掘下属的潜在能力 绝不妨碍下属的发展前途
留出15公分
(2)做右边的圆圈。
放在主股线的前面
(3)做左边的圆圈。 (4)将线头穿过右边圆圈。 (5)拉成结。
① 将线头向胸前拉 ② 绕过左边线头的下面 ③ 放在主股线的后面
① 对齐线头 ② 向下调整圆圈 ③ 用力拉紧
怎么做？
21/30
「训练预定表」制作的思考点 1
【人事变动，工作状况】 ・退职，升职换岗等 ・多能工 ・工作失误多， 不良率高 ・时常受伤 ・容易损坏工具或设备等
CPK计算-教材
▓其等级的判定同Cp的判定 一样如右表： 并非完全如此不可, 有的 可能更严一些。
A B C D
<1.67
1.0 ≦ ︱ Cpk︱ <1.33 0.67 ≦ ︱ Cpk︱ <1.0 ︱ Ckp︱ <0.67
►8 Cpk 统计公式(利用excel 中的函数公式进行计算)
i=1 50
实际中心值－规格中心值 x100% = X- U X100%= 19.567-19.75 X100% 规格公差的一半 T/2 1.7/2
制程准确度｜ Ca｜=
=21.5%
►9 实例讲解Cpk之制作
制程精密度Cp= 规格公差 = 6 个估计实际值标准差 = 7 = 4.11 6X0.069 T = 6σ SU -SL 6σ
1) 仅有上限规格( UPPER CONTRKOL LIMIT , UCL ):
MAX(最大值)=MAX(A: B),A~B 为数据范围。 MIN(最小值)=MIN(A: B),A~B 为数据范围。 AVG(平均值)=AVERAGE(A: B) ,A~B 为数据范围。 SIGMA( 标准差)=STDEV(A: B) ,A~B 为数据范围。
双边规格时:Cp=
规格公差
6 个估计实际值标准差
=
T = SU -SL
►6 4M 1E
由以上公式可知，规格公差 T 大于估计实际值标准差σ时, 若大得 越多Cp值也越大。
换言之即制程的变量宽度远小于规格公差, 所以Cp值越大,决定于 质量因素的人, 机械, 料, 法, 环（4M 1E)越好, 品质越佳。(Man, Machine, Materiel, Modus operandi, Environment )
一线督导人员技能提升训练
一线督导人员技能提升训练张鹏老师课程收益：1. 了解督导管理人员在企业管理中的重要作用；2. 提升督导管理人员领导和管理水平；3. 提升督导管理干部解决问题能力；4. 提升督导管理干部观察力、判断力、整合力及表达力；5. 减少意外灾害的发生，减少浪费、成品补修以及不合格产品的产生，减少工具或设备的损坏；找出解决问题方案；6. 提升生产力、降低成本、增加竞争力；7. 提升组织气氛、建立企业良好的共识。
课程对象：制造型企业的管理干部、现场主管、各生产线一线管理人员课程对象：2天课程形式：案例讨论+游戏互动+实战演练+讲师分享课程提纲：第一单元工作教导与日常指导一、工作教导四阶段法1. 训练的需要性2. 几种教导方法的比较3. 教导方法四阶段的确立二、工作分解1. 工作分解的需要性2. 示范工作分解3. 工作分解的摘要三、训练预定表1. 训练预定表的制作2. 教导方法实习四、特殊教导方法1. 冗长教导方法2. 感觉性的工作教导3. 吵杂环境的工作教导五、工作中指导技巧1. 何为指导2. 指导的益处及障碍六、OJT的运用实例1. OJT的运用实力2. OJT运作表3. OJT图示案例第二单元工作改善与问题解决一、改善的基本认知1. 改善的基本观念2. 日常改善的重要性3. 为何无法改善4. 解决之道—意识改革5. 问题意识与问题类态6. 问题分析与解决步骤7. 解决问题实务演练8. 增进构想之技巧二、工作改善四阶段法1. 案例研讨(实务案例研讨)2. 改善四阶段法的应用3. 检讨与改善原则4. 工业工程七大手法三、改善障碍之排除1. 人对变化之抗拒2. 因应之道四、提案改善五、团队改善之运作第三单元工作关系与沟通激励一、督导人员的基本认知。
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例】
黄先生是生产问题分析与解决方面的专家。有一次，他受广东一家工厂的邀请，
帮助这家工厂规划和平衡生产线。考虑到黄先生的工作繁重，总经理特意派了一
名刚刚本科毕业的助理，来协助黄先生处理日常的行政性事务，以有效地减轻黄
先生的工作负担。
第二天，这名助理便按时到黄先生那里去报到。由于黄先生每天要将生产排程等
资料传真给客户，以便让客户及时地了解工厂正在生产的产品，以争取更多新的
客户。黄先生请这位助理帮他传真文件。这位助理满口答应了下来，并称自己知
道传真文件的基本操作方式。8点多钟时，黄先生很放心地离开了他的办公室，
去车间巡视生产线的规划情况。
过了一个半小时，黄先生返回办公室，发现助理还在那儿传送着那一张文件。黄
先生还以为因电话占线，还没有传完，当时也没有在意，又去车间转了一圈。
10点多钟时，黄先生发现新来的助理还在办公室内发传真，就觉得很奇怪了。
但当时正好总经理找他讨论生产线规划问题，就急匆匆地走了。中午12点时，
黄先生和总经理讨论完后，回到办公室，竟然发现助理依旧在忙着发传真，于是
就问助理，为什么一张文件到现在还没有发完。结果，助理的困惑让黄先生哭笑
不得。原来助理一直以为传真完以后，原来的文件也会像科幻小说那样地变没了。
传来传去，那份文件自然是始终依然都没有消失。
这件事情刚听起来令人非常可笑，但只要你认真地想，确实不能只怪那个刚刚毕
业的助理，因为他以前并不知道究竟怎么使用传真机。在正式让助理开始工作时，
应该真正教会他使用传真机。因此，黄先生专为此事而制订了下列表格中的步骤，
教导助理，让他真正全面、熟练地学会使用传真机。
经过上面形式的教导方法以后，这位助理很快就学会了传真机的使用方法，能熟
练地帮助黄先生正确的收发传真，再也没有闹过上一次那样的笑话。不到一个月，
这位助理在收发传真方面已经是一个熟练工了。
工作教导法实例：四阶段法
在实施工作教导过程中，面对教导的对象，需要说给他听、做给他看、请他给你
说一遍，最后请他给你实际操作一遍。但是，在这之前还必须适当做一些工作单
元的分割。工作单元的分割作法，可以按照工作教导的四阶段法进行：学习准备、
传授工作、试做和考验成效等四个阶段。如图12－2所示。
图12－2 工作教导的四阶段法
【自检】
辨析下列命题是非，标上“√”或“╳”，并请说明理由。
1.能力出众的领导者和生产经验丰富的作业者是担当教导角色的最佳人选。（ ）
2.新技术的转移过程中，由于缺乏经验，人为的失误难以避免。（ ）
3.在工作教导过程中，对教导对象的期望越高，教导效果也越好
见参考答案12－1
【本讲小结】
人为失误的发生往往是不可避免的，其必然性由三个部分决定：①好的作业者和
领导者未必就是一名好的教导者；②新的作业人员常常是永远训练不足，因为不
可能长时期地彻底训练好了再投入生产线；③新技术的成功转移存在着困难，工
程技术部门本身并不是实际的批量生产者，并不真正了解批量生产后的实际情
况，不可能指导其他人做得很好。工作教导法虽然不能完全消除人为的失误，但
是能尽最大可能地有效降低人为失误发生的概率。工作教导法通常的步骤为：工
作单元分割、说给他听、做给他看、说给你听，以及做给你看。其中进行工作单
元分割是工作教导法最基础的步骤。