从终端策略规划到人本战略方案
安全管理制度之从制度管理到人本管理
安全管理制度之从制度管理到人本管理xx年xx月xx日CATALOGUE 目录•引言•安全管理制度的演变•从制度管理到人本管理的转变•人本管理在安全管理制度中的应用•安全管理制度中人本管理的实践案例•结论与展望01引言随着社会不断发展，传统制度管理已经难以满足现代企业的安全管理需求。
社会发展趋势现代企业需要更加注重人的因素，从人本角度出发，提高员工的安全意识，增强安全管理的效果。
企业管理需求背景与意义研究目的研究从制度管理到人本管理的演变过程，揭示安全管理制度的内在规律，为企业安全管理提供理论支持和实践指导。
研究任务通过对安全管理制度的深入研究，探索人本管理在其中的应用价值，为企业的安全管理工作提供新的思路和方法。
研究目的和任务研究方法文献综述和案例分析相结合，对安全管理制度的演变过程和人本管理的应用价值进行分析和归纳。
研究内容搜集和整理相关文献资料，对安全管理制度的发展趋势和人本管理的应用实践进行深入剖析，提出安全管理制度的改进方案和建议。
研究方法和研究内容02安全管理制度的演变1 2 3传统安全管理制度强调员工必须无条件服从安全规定和制度，遵守操作规程和安全生产要求。
强调服从和遵守传统安全管理制度侧重于对违规行为进行惩罚，而不是对安全行为进行激励，容易导致员工产生逆反心理。
重视惩罚而非激励传统安全管理制度往往缺乏弹性，不能灵活应对不同的生产环境和员工需求，导致实际执行效果不佳。
缺乏弹性03从单一制度到综合体系安全管理制度不再仅仅是一套独立的制度，而是逐渐与企业其他管理体系融合，形成综合性的安全管理体系。
01从硬性要求到人性化管理随着社会的发展和企业管理的需要，安全管理制度逐渐由硬性要求向人性化管理转变。
02从他律到自律安全管理制度的演变过程中，逐渐从侧重于他律转变为侧重于员工的自律和自我管理。
安全管理制度越来越注重人本管理，以员工的需求和利益为出发点，充分发挥员工的积极性和主动性。
人本管理安全管理制度将更加注重激励与惩罚并重，既要对违规行为进行惩罚，也要对安全行为进行奖励和激励。
战略管理策略流程与人员流程【精选资料】
策略流程：与人员流程、营运流程连结任何策略的基本目标其实都很简单:赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，同时也为股东赚到足够的钱。
策略界定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个方向移动。
但是，为什么会有那么多策略以失败收场？很少人了解，一个良好的策略规画流程，需要对策略『如何』执行的各项问题，投注最多的心力。
健全的策略绝对不是数字的堆砌，也不该沦为占星家式的预言，只套用同样的公式，年复一年推定未来十年的预估数字。
策略的实质兴细节必须来自兴行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场、资源以及自己的强弱势所在。
当今的策略计划必须是一个行动方案，可供企业领导人具体达成其企业目标。
在制定策略时，领导人必须自问，组织是否有能力做到一些欲达成目标不可或缺的事情，又该如何着手这些事情？要拟定这种计划，首先需要确认并界定策略背后的关键课题。
你的企业在整体企业环境中，包括市场机会兴威胁、竞争优势与劣势的定位如何？一旦计划拟定后，你必须再问:计划所立基的假设正确性如何？各项替代方案的优缺点为何？组织是否有能力执行这一计划？为确保计划长期的成功，短期与中期该做些什么？这一计划是否能因应企业环境的快速变迁而有所修正？为了不让策略兴现实脱节，你必须将它与人员流程连结起来:是否有适当的人员能够执行你的策略？如果没有，你打算如何网罗人才？另一方面，策略计划的各项具体细节必须与营运计划衔接起来，如此，不同部门间的动作才能步调一致，往你所期望的地方迈进。
『如何』执行才是重点如果一项策略不重视『如何』执行的问题，就很可能会失败，美国电话电报公司就曾有过这种惨痛的经验。
当一九九七年阿姆斯特朗(Michael Armstrong) 出任该公司执行长时，公司主要的获利来源是长途语音与数据业务，至于无线通讯所占比重较低，但是成长趋势看好。
公司的财务报表没有瑕疵，负债相当低，股价则在四十四美元左右。
不过当时外界环境正在变动:长途电话费率随着新竞争者加入，不断下跌:华尔街则看好网络公司与有线业者，认为这两者会有较强劲的成长潜力。
终端团队运营方案范文
终端团队运营方案范文一、前言随着市场竞争的日益激烈，终端团队的运营管理变得尤为重要。
如何有效地组织和管理终端团队，提高终端运营的效率和质量，已成为企业必须面对的挑战。
本文将从终端团队的组织架构、员工培训、绩效考核和激励机制等方面，探讨如何制定一套科学有效的终端团队运营方案。
二、终端团队的组织架构1. 终端团队的组织架构应合理分工，明确岗位职责。
根据不同的终端类型和区域，可以设立不同的终端团队，例如零售终端团队、代理终端团队、工程维修团队等。
每个团队都应有明确的组织架构和人员分工，明确每个人的职责和任务。
2. 终端团队的管理层应具备丰富的行业经验和管理能力，能够有效指导和管理下属人员。
管理层人员应具备较强的决策能力和团队协作能力，能够及时有效地调整和协调工作。
3. 终端团队的员工要求具备专业技能和服务意识。
需要针对不同的岗位设定不同的培训计划和要求，确保员工能够胜任自己的工作。
三、员工培训1. 员工培训应该是持续的，包括入职培训、岗位培训、技能培训等。
入职培训主要包括公司文化、制度规定、基本操作流程等内容；岗位培训主要包括岗位职责和工作流程；技能培训主要包括专业知识和技能培训。
2. 培训内容和形式要因岗位而异，可采用集中培训、现场教学、远程培训等形式，根据员工实际情况和需求进行培训。
3. 培训结束后应进行考核，对培训效果进行评估，及时调整和改进培训计划。
四、绩效考核1. 绩效考核是评估员工工作表现和贡献的重要手段，可以有效激励员工积极性，也可以为员工提供个人成长和发展的机会。
2. 终端团队的绩效考核应具体化、定量化，既包括个人绩效，也包括团队绩效。
绩效考核的指标应该能够客观反映员工的工作表现，例如销售额、客户满意度、服务质量等。
3. 绩效考核结果应当及时通知员工，对绩效突出的员工进行奖励，对绩效较差的员工进行警告和培训。
五、激励机制1. 终端团队的激励机制应该与绩效考核挂钩，即按照绩效考核结果给予相应的激励，例如奖金、晋升、培训机会等。
“人本策略”的胜利苦甘冲剂市场提升策划纪实
“人本策略”的胜利——苦甘冲剂市场提升策划纪实OTC药品竞争激烈，其中最激烈的莫过于感冒药了。
?据调查，抗感冒药物销售额约占药品零售总额的34%，是销售额比例最大的一类药品。
其中一个显着特点是，消费者用药趋向于名牌产品，排名靠前的几个品牌(主要是西药)无论销量还是销售额都占据了相当大的市场份额。
?因此，如果是二线品牌，如果是中成药，要想在感冒药的竞争中赢得消费者的青睐，真是难上加难。
?然而就在这种市场形势之下，2001-2002这个冬季，在药品竞争激烈的济南市场上，苦甘冲剂却成了引人注目的黑马：不仅在横向比较上战果卓着，销量超过了以往占绝对优势的各大知名品牌，而且纵向比较也成绩斐然，与上年度同期相比，零售终端销量平均上升了69%，是济南感冒药品牌中上升幅度最大的。
?回顾几个月来我们为苦甘冲剂所做的努力，就会发现，“人本策略”在这次OTC感冒药的市场提升过程中起到了决定性的作用。
?除了卖药，还能给你什么？苦甘冲剂是青岛国风药业股份有限公司出品冲剂类感冒药，由于其为纯中药制剂，疗效十分稳固，因此自1997年在济南市场上市以来，销量一直比较稳定，加之服用安全，在“PPA事件”中也没有受到影响。
但由于济南市感冒药市场也同全国大部分市场一样，被几大感冒药名牌所占据，苦甘冲剂一直在努力突出重围。
?去年9月，青岛国风药业齐鲁销售公司的顾总来到笔者所在的凌志先锋营销策划公司一起研讨如何在2001-2002这个冬季取得济南市场销量的突破，从而带动山东全省市场的销量提升。
?几次沟通之后，青岛国风药业最后将提升零售终端销量的项目委托给了我们凌志先锋公司，要求提供从营销策划到方案组织执行再到营业推广管理的全程式服务，虽然这种全程服务其他策划公司很少愿意提供，但我们认为全程服务的方式更有利于加强方案的执行力，更有利于全过程的控制与随时修正，因此，欣然接受。
通过对产品及市场进行分析，我们得出以下结论：1、苦甘冲剂最大的优势是纯中药制剂，服务安全可靠，而且药力发挥时不象西药那样来去匆匆，而是持久彻底，更讲究治本，没有毒副作用。
企业如何进行平台化战略改造
企业如何进行平台化战略改造企业如何进行平台化战略改造一、什么是平台化组织（单元）？平台化战略改造是将原本科层明确、封闭的组织体系(运作)向扁平化、开放的平台生态系统转变，平台内的员工、合作方都成为平台上的资源整合单元。
平台上的各个单元可选择对自己最有利的平台合作伙伴或资源支持;平台以其灵活、有效激发平台上单元、个体的积极性，迅速扩大平台规模和影响力。
这是我们的传统企业组织，强调的是科层管控。
平台化机制的企业结构，强调扁平、灵活和协同。
简单说来，平台是自由责任、效率集约、结构组合、文化共识的全新生态系统。
二、平台化改造的五个层次我们认为平台化企业有五大层次第一层次为【市场】。
根据企业市场内部分利和交易机制，通过将企业划分为小业务单位，进而转变为自组织结构、独立核算单位，将经营重心下沉，对自组织小组实行优胜劣汰，同时打通各业务板块交易关系，实行联动。
在此基础上吸引外部创业、创新者加入企业。
第二层为【总部价值塑造】。
平台型企业的总部是所有企业微小创业单元的背后支撑。
能否吸引创业单元加入经营并做大做强，核心是依托强有力的总部资源，如何创造实现对下属单元的价值输出是核心命题。
这样并不是弱化总部职能，而是强化对管理功能的诉求。
在平台化改造中，总部功能完成转型，由管控型转化为服务型，抓大放小并依托下属的创业单元不断积累和沉淀数据、知识进而转化为数据及知识资源，因此总部职能转变为智慧型总部。
第三层为【优化企业自身的结构效率】。
以和君为例，和君“一体两翼”的商业模式，基于咨询打造了资本和商学的商业模式;同时，以资本和商学为咨询盈利模式的升级，延展了升级空间。
同样，对于每一个企业，都应该基于自身的经营和业务完成相应的模式和业务结构的全新组合空间，特别应以“产融互动、产网互动、产财互动”为逻辑，寻找业务延展空间。
产融互动、产网互动、产财互动”思维是平台化战略改造过程中我们赖以思考的核心思维。
第四层次为【文化层次】。
平台型的组织必须有大格局、大气魄。
实现企业人本管理的有效策略
实现企业人本管理的有效策略第一部分：引言企业人本管理是指将员工视为企业最重要的资源来进行管理的一种管理模式。
在当今瞬息万变的商业环境中，员工的有效管理才能使企业在竞争激烈的市场中立足。
因此，作为毕业导师的角色，笔者认为必须提出以企业人本管理为核心，实现有效策略的论点，以帮助毕业生更好地应对职场挑战。
第二部分：论文结构下面，我们将为各位毕业生详细介绍我们的企业人本管理的有效策略，并按照以下七个标题逐一说明：1. 员工参与决策2. 常规培训3. 提供职业规划4. 奖励与激励机制5. 沟通与反馈机制6. 提供安全保障7. 经营一支胜任团队第三部分：员工参与决策员工参与决策是企业人本管理的基本要素。
幸运的是，越来越多的企业已经意识到了员工参与决策的价值。
所以，以下是我们的建议：1. 企业应该允许员工参加一些重要的商业会议，让员工了解企业的发展方向和目标。
2. 企业可以通过各种手段让员工对企业的战略和日常运营提出建议和意见。
例如，企业可以设置在线论坛或调查。
3. 企业可以设置员工代表，让员工在不改变企业方向的情况下参与企业决策。
总结：总的来说，员工参与决策是非常重要的，因为它不仅可以让员工感到被尊重，也可以让企业更好地理解市场和员工的需求，进而更好地制定出战略和方案。
第四部分：常规培训常规培训是企业人本管理的又一核心要素。
在这个技术不断更新迭代的时代，企业如果没有能力让员工发展和适应新技术，就会停滞不前。
因此，以下是我们的建议：1. 企业可以为员工提供职业技能和知识的常规培训。
2. 企业可以把新技术、新产品的培训写入办公室工作流程，使员工有机会接触到不同的知识和技能。
3. 企业可以创建内部专业知识库，使员工能够随时学习和改进的技能。
总结：通过常规培训，企业能够提升员工的综合能力，把员工从被动学习变成主动学习，并提高员工的专业技能和创造力，以更好地应对不断变化的市场。
第五部分：提供职业规划企业不应该只关心员工的任务完成，还应该关心员工的职业规划和人生规划。
中国移动管理战略
2000年的全球电信业大泡沫还在隐隐作痛，全球经济危机的海啸仍在蔓延，而中国电信业在分分合合中，已经从垄断逐渐形成寡头垄断的竞争格局。
随着经济发展，数据增值业务的蓬勃发展，传统的移动通信网络运营商独特的网络资源和终端控制力，已经不能满足客户复杂的需求，三网融合趋势明显，网络经济学中的基本特征，开始在电信业中大行其道，长尾理论也进一步诠释了在未来增值业务市场中运营商产品和服务盈利的来源，移动运营商作为一种强势渠道的价值越来越凸现。
同时为保证网络投资效益和效果，运营商就向纵向一体化的方向发展，扩展企业的边界。
通过协同效应，在降低交易成本、获取规模优势的同时，发挥范围经济的优势，进一步提升企业价值。
面临全新的发展环境，更需要我们把握电信经济规律，清晰判断，科学决策。
在本文中，笔者将聚焦中国移动，进一步阐述如何才能把握电信经济规律，塑造核心竞争优势，落实移动新战略。
创新管理模式巩固竞争优势我们面临的是一个快速变化的竞争环境，规模经济和范围经济已经不能完全解释电信运营商获取垄断利润的方式，运营商通过信息化、集中化、标准化等措施降低企业成本，提升企业管理效率，发挥运营商终端渠道功能，围绕客户价值创新为企业增收，大幅提升了企业绩效。
因此，电信运营商仅仅依靠传统的优势构建企业管理模式的方式已经不能满足企业未来发展的需要，不能清晰认识企业构建核心竞争优势的要素，进而影响电信企业的竞争力。
以中国移动为例，其创新管理模式的低成本高效运营模式强调整合战略模式是中国移动李跃副总于2008年3月撰文《创新管理模式实现低成本高效运营》所提出的移动管理模式。
创新管理模式是对中国电信业移动运营商独特经营模式的探讨和思考，是关于新形势下中国移动管理方式的最新总结，对中国移动全体统一思想、冷静清醒、脚踏实地、全心全意谋发展的重要指导。
是中国移动持续改善管理水平，提高管理技能的重要保证，是中国移动应对竞争，塑造核心竞争力的重要途径。
它强调在企业战略指导下，通过对企业资源的最优化配置，在不断追求低成本运营的同时，努力追求和保持产品与服务的竞争性、高效率和高质量。
高邮世贸金街规划方案
高邮世贸金街规划方案第1篇高邮世贸金街规划方案一、项目背景高邮世贸金街位于高邮市中心，是高邮市重点打造的商业街区。
本项目旨在提升高邮市的城市形象，优化商业布局，打造具有地域特色和文化内涵的综合性商业街区。
在遵循国家法律法规和政策导向的前提下，本方案将充分发挥高邮世贸金街的区位优势，实现经济效益和社会效益的双丰收。
二、规划目标1. 功能定位：将高邮世贸金街打造成集购物、餐饮、娱乐、休闲、文化于一体的综合性商业街区。
2. 形象定位：塑造具有高邮地域特色和文化内涵的商业街区，成为高邮市的城市名片。
3. 经济效益：提高商业街区的营业额，促进地方经济发展。
4. 社会效益：提升城市形象，满足市民消费需求，提高市民生活品质。
三、规划原则1. 合法合规：遵循国家法律法规，确保项目合法合规。
2. 创新性：结合高邮地域特色，创新商业模式，提升竞争力。
3. 可持续性：充分考虑环境保护，实现经济、社会、环境可持续发展。
4. 人性化：关注消费者需求，以人为本，提供舒适便捷的购物环境。
四、规划内容1. 商业布局（1）业态规划：根据市场需求，合理规划购物、餐饮、娱乐、休闲、文化等业态，形成多元化的商业格局。
（2）品牌引进：引进国内外知名品牌，提升商业街区的品质。
（3）特色街区：打造具有高邮地域特色的文化主题街区，展示高邮历史文化。
2. 空间设计（1）景观规划：结合高邮地域特色，打造优美的景观环境，提升商业街区的形象。
（2）交通组织：优化交通流线，提高商业街区的可达性和便利性。
（3）公共设施：完善公共设施，提供舒适的休闲空间。
3. 运营管理（1）招商策略：制定合理的招商政策，吸引优质商家入驻。
（2）营销推广：运用多种营销手段，提升商业街区的知名度和影响力。
（3）物业管理：建立健全物业管理机制，确保商业街区安全、有序、整洁。
4. 文化活动（1）主题活动：定期举办具有高邮特色的文化活动，提升商业街区的文化氛围。
（2）节庆促销：结合重要节日，开展丰富多彩的促销活动，吸引消费者。
XXXX公司战略规划设计--黄而品
三、战略架构
愿景 企业使命 企业未来的境界 业务定义与范围
目
价值观
标
企业经营理念
战略目标
公司
衡量战略成果
战略方案
业务单元
决策纲领
职能战略
如何配套
研发、人事、财务、 生产、 研发、人事、财务、 生产、营销
如何为战略方案服务
的愿景、 四、XXXX的愿景、使命、价值观 的愿景 使命、
三 愿景 使 命 价 值 观 目 标 年 战 略 目 标 制 定 思 路
提供健康 高效的环 保生物绿 色产品 消费者生 活品质提 高，享受 放在重要 位置
提供 •学习机会 学习机会 •成长空间 成长空间 •愉悦工作 愉悦工作 环境 •激励制度 激励制度
共赢市场 共赢市场 共同发展 投资能看 投资能看 到回报
优势
弱势
二、SWOT分析 分析
1、战略运作的灵活机动 、 修正 2、公司具有一定的资本 、 实力 3、具备一定产品研发能 、 力 4、产品差异性强 、
使命 销售目标
1、2011年实现销售：6千万元；净利润：100万元 2、2012年实现销售：2亿元；净利润：1000万元 3、2013年实现销售：5亿元；净利润：5000万元
年 2011
经销商开发目标（家） KA（店） 500 1000 1000 2500 200 500 1000 1700
费销比% 25 20 20
XXXX的战略目标 XXXX的战略目标 — 效益目标
1、2011年实现销售：6千万元；净利润：100万元 2、2012年实现销售：2亿元；净利润：1000万元 3、2013年实现销售：5亿元；净利润：5000万元
XXXX的战略目标 XXXX的战略目标 — 成长目标 （2013年） 2013年
实现企业人本管理的有效策略2600字
实现企业人本管理的有效策略2600字随着全球经济一体化的发展趋势，人本管理思想是一种科学的管理思想，成为企业管理向着科学化、人性化发展过程中的产物，在企业发展过程中发挥着重要的作用。
针对当前企业人本管理思想的发展，本文对人本管理思想在企业管理中的作用和企业人本管理中存在的问题及解决途径进行了全面阐述。
1、人本管理思想综述人本管理思想是以人为中心，把人作为企业管理活动的核心要素和重要资本，运用各种手段，充分调动员工的主动性、积极性和创造性，从而实现企业和员工个人不断发展的一种新的管理理念。
人本管理思想的核心就是以人为本，把尊重人、关心人、爱护人作为企业经营的根本出发点，尊重个人价值，全面发展人力资源，依靠全体员工的努力来促进企业的生存和发展。
人本管理思想是一种科学的管理理念，是建立在马克思主义哲学和传统的人本思想基础之上，经过企业的长期发展和实践而形成的。
其基本特征包括：以人为核心的管理模式，把人置于管理中最重要的地位，这是人本管理思想的本质特征；尊重人，关心人，激发全体员工的创造性和能动性是人本管理思想的重要特征；实现企业目标和个人目标的有机统一。
2、人本管理思想的重要作用人本管理思想是在企业发展过程中产生的，是经过实践检验的科学的企业管理经营模式。
人本管理思想在企业发展目标和员工发展目标的实现过程中发挥了重要的作用。
2.1 人本管理思想的运用调动了员工的工作积极性科学技术是第一生产力，人是生产力发展的决定性因素。
随着知识经济的到来，企业员工也向知识型、专业型发展，员工参与企业管理的意识也不断增强。
实行人本管理，充分尊重员工的意见和建议，把企业的发展和员工的发展结合在一起，能大大调动企业员工的积极性，主动性，创造性，增强企业的竞争力，实现企业的发展目标。
2.2 人本管理思想决定了现代企业管理的走向随着企业竞争日趋激烈，人才已经成为企业竞争力提高的重要因素。
实行人本管理，不但能调动企业员工的工作积极性和潜能，而且能吸引人才，留住人才，避免了人才的流失。
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终端策略对很多企业已经耳熟能详！但是实施起来确实几家欢乐几家愁。究其根源，主要原
因是不少企业孤立的来看待终端策略，其实不然！笔者思考，终端归根结底仅仅是一种策略，
他更多的是在企业的整个战略框架之下，在一定形式的企业文化之中才能发挥他的作用。正
如在一个视员工为草芥，对人才不重视，对个人成绩视而不见，忽略员工持续激励的企业，
是不可能有好的终端业绩表现的！所以，让终端策略发挥出更大的威力，更重要的是要用心
经营企业的人本战略和企业文化的，只有这样，终端策略的实施和效率型人才才能够获得生
长的肥沃土壤！企业的业绩之花才能够盛开的更加灿烂！
为什么企业要从终端策略的认识上升到人本战略，因为在整个终端的相关因素中，处处
都是在处理跟人的关系：
一、 终端的经营者——商场主管
终端经营者对于业绩的关心有时候胜过其他所有人，因为这是他/她们的工作表现所在，
因此厂家需要跟对方保持连续的沟通，这包括工作和个人生活两个方面。商场的经理也是普
通人，很多时候会面临更多的压力和家庭琐事。如果跟你的关系不错，他/她会在适当的时
候向你诉苦，生活的压力和心中的苦闷，只是你要努力达到对方把你看作朋友的各方面要求。
不要让他/她感觉你只是为了在这儿卖货才跟他/她套近乎，或者让他/她感觉你高不可攀！你
要让他/她感觉到足够的亲近或者可以信赖，试想，如果她能够把她跟婆婆或者老公关系紧
张的私人问题告诉你，当你遇到终端位置不佳或者销量不理想的时候，她会袖手旁观吗？当
然最终你的产品也要争气！
希望处理好跟终端主管的关系，一定不要让对方对你有种雾里看花的感觉，要成熟世故
一些。你懂得了如何去关心人，你就会很容易去获得别人的关心！善待你的终端客户，对方
发火，你要冷静；对方郁闷，你要倾听，开导。所以，终端销售的不是产品，而是你的为人！
商道即人道就是这个道理。当然适当发展跟对方的私人关系应被鼓励，但是不要过火！你要
清楚的知道你想要的是一种什么关系！否则会赔了夫人又折兵！玩弄对方感情而最终自己倒
霉的例子已经举不胜举。
二、 终端的执行者——促销员
有位营销经理曾经说过“促销员是最可爱的人”。一语道破了产品只有完成最终的销售才
能实现企业价值这一事实！足球是很多男士的最爱，最兴奋的时刻往往是进球的那一瞬间。
因为比赛的输赢是以进球多少为标准的！终端的业绩也是如此，无论产品有多少卖点，终端
有多么漂亮，产品销售不出去，一切都等于零！所以，对于终端，销量永远是硬道理！
尊重促销员，提升促销员，鼓励促销员是重视终端，提升终端销量的必然措施！但是在
太多的企业中，对促销员粗鲁管理，批评呵斥，重则以辞退为威胁的比比皆是！这样的企业
是没有所谓人本思想的！诺基亚刚刚进入中国，一句“以人文本”的广告语让人广为传送！但
是现在还有那么多的企业动辄漫骂，重则克扣工资，这样的企业如何能够实现终端制胜？笔
者在02年管理上海公司时，一名麦德龙商场的促销员因为患了癌症而不得不住院治疗，但
是她本身并不知晓。她只是把她自己那一件马甲叠的整整齐齐的放在床头，还不断告诉别人
等自己的病好了之后，要重新穿上这件制服去商场上班！在她眼里，那是她的价值所在！后
来我们整个分公司的人募集资金有近4000元送到了他丈夫手里！
促销员即使不谈什么最可爱的人，她们是你在大街上看到的平凡到再也不能更平凡的
人。但她们首先都跟我们一样，是有血有肉的人！所以，学会用心去听她们叙说工作中的困
难，用心去开导她们，用心去关怀她们的工作和日常生活，你得到的将会是她们鞠躬尽瘁，
死而后已的报答！我很赞赏古代带兵打仗的大将军，制军恩威并施。威严到王子犯法与庶民
同罪，爱护到可以让对方痛苦流涕，有相见恨晚之感，直到用行为去诠释士为知己者死的悲
壮！
三、 终端的合作者——经销商
经销商无利不起早。终端经营好了，让经销商获得的源源不断的利润是必须的，但是这
还不够。
都说经销商是夹心饼干，承受了超过厂家、商场终端更多的维护和提升的压力。一位朋
友做了一个月的代理商头发白了一半！所以经销商平时的压力之大可想而知！大批的货压在
手上，而且终端的费用和达标要求每年看涨！厂家对于自己这一块的支持还要跟全国区域平
衡，再有厂家的反应速度并不理想！所以，很多时候等候一个费用批复，要等到花儿都谢了！
怎么办？只能自己先来，顾不得计算赚钱多少，否则销量也没有了！因为已经上了贼船没的
选择了，这样自己投入了费用和赠品之后最后厂家能不能报销还要看人家的脸色，但是不做
损失更大。
另外，中国做生意的套路，决胜终端，其实很多事情在终端之外已经决定了谁优谁劣了！
那就是要打点、加强跟终端经理的关系，要学会做三陪！这样别人见了你才感觉你会做人，
才能觉得“爽”！所以每天不是深夜回家，就是陪着别人打通宵麻将，或者自己干脆睡桑拿间
了！时间一长，老婆还以为在外面有什么花头！
所以做经销商难呢！厂家要做的是什么？要体谅对方的苦衷和难处，留一些机会让对方
诉诉苦，共同想想办法和对策；在终端投入方面要做到明察秋毫，该投入的要坚决果断，不
要内部扯皮，互相推委；不放过一个坏人，但也不要冤枉一个好人，执行中杜绝官僚作风，
兵贵神速！否则受损的何止是自己终端的销量？
四、 终端的组织者——区域主管
相对而言，作为连接终端和公司的纽带，虽然也有来自总部的销量指标压力，但是区域
主管承受的压力会明显低于促销员和经销商。不过区域主管在终端经营中所起的作用却是不
可小觑！说到底，终端的实际情况和品牌竞争情况主要还是经过区域主管汇报到总部的管理
部门的，上天言好事，这是很多经销商和促销人员对区域主管的期望。所以抛开其他能力不
谈，具体的沟通和表达能力对于评估区域主管的能力占到很大比例！
区域主管行事要勤奋，严谨。争取经销商和终端的政策或者资源要名正言顺，不要让总
部感觉你在编故事，最重要的是要给总部感觉自己对终端了如指掌，而且在现有情况下已经
尽了最大努力，不要给总部你对终端数据一问三不知，而且还有嫌疑跟经销商私下有猫腻！
这样的话可能跳到黄河里也洗不清了！更没有办法给区域和终端争取资源了。
这当中，选择和信任区域主管是最重要的。不擅长的地方总部人员要帮助补足，但是一
旦对区域人员产生怀疑，不信任，区域人员很容易陷入破罐子破摔的恶性循环，最后吃亏的
还是企业本身。所以，疑人不用，用人不疑，平时注意心对心的沟通，并且加强制度的监
督。
五、 终端的价值链一环的属性——需要终端之外其他成员的&终端做的好，背后有很多
的无名英雄在默默奉献！成功有1000个儿子，而失败只有一个爸爸！终端放到整个的价值
链竞争的企业和企业的大环境中，只不过是企业价值链的一个环节，但却是最终实现价值的
关键！没有价值链上其他成员比如生产，物流，内勤，财务，市场等等各方面的倾力配合，
要想赢得终端的最终骄人业绩和优秀表现是很难想象的！
所以，一名企业的营销总监在年底的时候会主动出面邀请下属商场的一名仓库主管一起
吃饭，以表示对对方一年来配合收货的感谢！这在很多人眼里这仿佛是小题大做。另外，传
言科龙每到年底开营销会议的时候，作为董事长的顾雏军会对全国的营销人员破口大骂，骂
大家是XXX！认为是顾本人在养活他们！这件事情的真伪无法去求证，但是顾进了大牢却
已经是铁的事实。圣经上有一句话说的很好：上帝让谁灭亡，必先令其疯狂！如果套用这句
话，当初顾大骂果真是事实的话，那么现在的下场是早就注定的！
很多企业只会看到光辉灿烂的地方，没有人去关心容易被众人忽略的地方，企业的管理
层每年很少到仓库或者工人生活的地方走一趟，关心一下他们的困难，倾听他们的心声，去
鼓励他们，赞扬他们。当然在企业辉煌的时候，他们永远不会站出来为自己争什么功劳！但
是他们同样是最可爱的人！否则他们的一次出错，就有可能造成企业的重大损失！
其实企业慢慢会明白的一个事实便是：员工与公司的关系其实是一种合作的关系。不会
创造价值的员工对于企业是一种多余，不能给员工带来生活保障和发展的公司也是不值得员
工留恋的公司。但是如何能够让企业供应链上的每一个成员能够充满激情，对企业忠诚？善
待每一个人，理解他们，关心他们！其实他们每个人都是专家，只是你没有发现！
总结：终端是一个舞台，是一个竞技场，终端竞争的远远不是单个产品或者促销员的表
现力！终端承载了企业竞争的全部因素。终端的本质是企业所有资源和整体竞争力的缩影，
增强自身在这个竞技场上获胜的砝码，就要思考如何回归企业的人本战略，创造并且建设以
人为本的企业文化，重视人，关心人，成就人！谁做到了这一点，他就再也不会简单的谈论
终端制胜了！而决胜终端就是水到渠成很自然的事情了。否则，众叛亲离，不管终端有多强
大，最终还是会垮掉。