跨国公司

华为的国际化经营 国贸1301 崔芸芸 201321120102 一、公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。

二、华为发展历史 • 1988年，华为成立，注册资本2万元人民币。 • 1989年，成为一家交换机代理商开始涉足通讯领域。 • 1992年，开始生产自己的用户交换机，销售额达到1亿元人民币。 • 1993年，自主研制成功的数字程控交换及设备，确定了在中国农村通讯领域市 场的主导地位。进入告诉发展期。当年销售额约4亿元人民币。在美国硅谷建立了芯片研究所。 • 1996年进入香港市场。 • 1997年实施员工持股，开始与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理，并进入俄罗斯。 • 1998年进入印度 ，在印度设立软件研究所。 • 1999年，海外销售额0.53亿美元，与摩托罗拉高层开始频繁接触，就此拉开了与国际一流公司合作的历史。在美国达拉斯开设研究所，专门针对美国市场开发产品。 • 2000年进入中东和非洲，海外销售额1.28亿美元，就OEM方式提供中低端光网络设备与朗讯洽谈，后者为华为渐露锋芒所顾忌，致使谈判最终无法达成。 • 2001年迅速扩大到中南亚、欧洲等40多个国家和地区 ，海外销售额3.28亿美元。 • 2002年，挺进美国市场。并在美国德克萨斯州成立全资子公司Future Wei。合同销售额221亿人民币。至此已进入40多个国家和地区，包括德国、西班牙、巴西、俄罗斯、韩国、泰国、沙特阿拉伯、埃及、新加坡等。同年，与摩托罗拉在GSM产品方面的合作谈判历时3年终于达成。海外销售额5.52亿美元。 • 2003年，华为合同销售额317亿人民币，同比增长42%。华为海外销售额10.5亿美元，同比增长90%。11月，华为3Com有限公司正式宣布成立并开始业务运作。与西门子12月签署合作协议。 • 2004年在英国设立欧洲地区总部 。 • 2005年获得了最佳中国投资者年度大奖 。 • 2006年与欧洲无线通信企业，全球最大移动通信运营商沃达丰签订3G手机战 略合作协议 。 • 2007年12月24日，华为成为无线接入网中标运营商 。 • 2008年赢得了欧洲市场300亿美元合同中得30亿美元 。 • 2009年与沃达丰签署加深双方战略合作伙伴关系的协议。 可以将其国际化历程分为以下三个主要阶段。 第一阶段，（1996年——1999年）：初涉海外市场，积累市场经验。在96年到99年的阶段，作为华为公司来讲，它的业务一直是主要面向国内市场。在当时的条件下，华为对中国以外的国家和客户所具有的环境和文化是陌生的。但华为还是走出了国门，进入南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非、埃塞俄比亚这些国家。华为做的行业是高科技行业，属于投资类产品，和我们国家传统的出口的消费品有相当大的区别。尽管我们在传统的产品出口和工程方面有一些经验，在相关国家有一些人才和合作者，但是这些人和合作者基本上对通信行业和高科技行业一点不知，从技术上到产品上，到客户上完全都不清楚。所以，到一个陌生的国家，对于华为所有的营销人员和干部来讲，当时的首要任务就是寻找客户，拜访客户，推广产品，积累国外市场经验。 第二阶段(1999年～2001年)：让世界认识华为，提高知名度。为了让客户认识 华为，华为经常请客户来中国参观；同时到全球去参加各种各样的通信展览会。这个阶段进一步派人到各个国家，对于通信来讲，只要哪一个国家人口多，认为市场需求大，就派人做市场。这样努力的成果是客户逐渐认识了解华为，开始取得赢得突破，特别是在发展中国家市场所获取得市场份额不断增加。 第三阶段(2001年一现在)：在重点市场取得突破。在继续巩固发展中国家市场以外的基础上，逐步抢占欧美市场，开始在发展中国家与发达国家两条战线展开 竞争。这一阶段是在确保欧美以外的市场取得全面突破之外，同时大力的拓展欧美市场。

三、华为国际市场进入战略 而在国际市场的进入方式上，华为采用更为灵活的方式，以多种进入策略组 合起来开拓国际市场： (1)直销 国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运 营商洽谈的直销模式，希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。华为在选定区位的国家，慢慢的建立起分支机构对市场进行拓展。当时华为采取了最原始、最简单的办法，就是请他们走出来到中国来了解中国经过一二十年的改革开放取得的进展，了解中国这些年高科技的进展，了解华为的情况，大力的邀请客户来考察中国，考察华为。华为称之为新丝绸之路，即从北京入境，再之后到上海、深圳，然后从香港出境，或者从香港入境，再到深圳、上海，再到北京出境， 华为大量的邀请客人走这条路线，看看中国的改革开放的成就，看看华为公司，看看华为公司的产品在这些城市的运营情况，以此方式来改变他们原有的看法，并加深对华为的了解。同时，还有一点就是通过去各种展览会，特别是香港的展览会，大量的请客户来中国，通过这些活动，实际上加深了华为拓展的客户对中国的了解，对华为的了解，实际上，一旦看过中国的，看过华为的，基本上对华为在合作方面就不存在思想上的障碍或者排斥上的障碍。 另外一方面，针对客户即不了解华为又不了解华为的产品的情况，华为通过送产品的方式，只要客户愿意，就把产品送过去，通过使用来了解华为的产品，这样由客户来决定华为以后有没有投标的机会，参与网络建设的机会。可以说，从国内抽调骨干人员，利用国内的成功经验力拼国际市场，通过与国外客户的直接接触真正了解国外市场，是华为国际化成功的起点。经过99年列2001年的几年的艰苦努力，华为在国际市场的销售终于慢慢的拓开了。2001年基本上实现了3个多亿的销售，这种情况下，华为以前由原来的一个国际部，分成八大部，这样决策的机构往前运营，逐步确立起国际化的市场营销体系架构。 (2)OEM和合作、国际战略联盟 直销模式对发展中国家市场还是比较有效，但对发达国家就不见得有效。原因在于： 一是发展中国家的市场往往是一个以人脉关系为主的市场，而发达国家市场则相对成熟和理性。华为在国内见效的直销手段和市场运作经验，到了发达国家，就有点像当年的“义和团”，以”大刀长矛”对付”洋枪洋炮”，往往不起作用。 二是中国市场经济20多年的短暂历史及环境的特殊性，决定了中国无法在这么短的时间产生高端的国际营销人才。华为派出的市场营销人员，许多是国内市场久经考验的精兵强将，但面对国外的政治文化环境、语言、沟通习惯等诸多障碍，往往显得无所适从，英雄们竟无用武之地。相应地，华为在发达国家更多地采用了合作与结盟的进入方式。例如为了进入美市场，华为与3COM公司共同组建合资公司，其中华为以资产方式出资，3COM已现金方式出资，华为控股，但3COM保留两年后对控股的要求权。合资公司主要是销售华为除NG系列路由器以外的所有产品。合资公司销售的地区日前限制在中国和日本地区。其他地区各自公司自行拓展销售；目前3COM公司已经OEM了华为的一款新型号7700交换机产品，并在美国市场上销售,对抗思科公司的4500系列交换机。价格低1 5-40％左右。通过合资公司，3COM可以利用华为在中国市场的销售渠道以及产品成本方面的竞争优势，华为则可以利用3COM在国际市场的品牌和地位，以3COM的品牌销售合资公司生产的数据通信产品，实现“借船过河”的目的。华为借助3COM成熟的渠道网络可以低成本、快速的进入美国市场及其它国际市场。 又比如在欧洲市场，2005年1月31日，华为同英国Marconi(马可尼)股份有限公司建立了合作伙伴关系，根据双方协议，华为同英国Marconi(马可尼)股份有限公司将匈各自客户销售对方产品。“在华为的企业运作和市场体系中，暂借马可尼打入海外目标国市场是华为国际化战略的手段之一。” (3)海外投资与并购 通信制造业是高科技产业，研发始终是企业的生命线。通过海外投资殴立海外研发中心可以充分利用海外的人力资源进行技术创新，并利用最新技术成果。华为就通过海外投资设立海外研发中心取得了众多居国际先进水平的自主知识产权。1999年，华为在印度班加罗尔投资成立了华为印度研究所，目前已有700人的规模，迅速提升了自己的软件开发水平，成为了国内唯一一家达到CMM 5级认证的企业。华为的海外研发机构遍及8个地区总部和32个分支，华为在硅谷、达拉斯、班加罗尔、斯德哥尔摩和莫斯科设立了研究所，通过这些机构引入国际先进的人才、技术，为华为总部的产品开发提供支持与服务。 此外华为为了提高核心竞争力，在国外有选择性地收购了一些公司。这些公司在2000年IT风暴时可能都是投资二、三百亿美元的公司，但经历IT风暴以后，现在市值只有二三百万美金。通过在国外收购这一类的公司，华为可以直接获得相关的技术，而避免自己开发，可以节省数十亿美金。例如2004年2月，华为收购Sunday5．01％的股权。

四、国际化经营策略 1.低成本优势吸引海外客户。 华为的国内人员劳动力成本低廉，零部件采购成本下降以及管理能力的提升使得资源得到充分利用和配置，这些因素促成华为在国际市场上获得产品低价营销的优势，拓展海外生存空间特别是在发展中国家站稳脚跟。 2.产品和服务整合营销。 华为主要有四大业务群：统一通讯（数据通信产品，音视屏产品），有线网络（传输网、核心网、综合接入网、数据通讯），无线网络（第四代基站、宽带设备），终端（智能手机、数据卡、路由器等）等丰富的产品线；华为以客户保留为导向，能够快速响应客户的个性化需求，关注顾客价值；而且为了响应客户的机制，华为建立技术研发中心，为广大客户提供服务、技术支持和销售服务。 3.定位于亚非拉的发展中国家，“农村包围城市”。 华为先是在亚非拉比较落后的国家建立海外办事处，试图直接接触客户和行业的相关机构，了解市场状况，然后寻找市场缝隙和空白选定时机进入。华为以国内市场开拓的经验进入海外市场，采取农村包围城市的先易后难的方式，利用低价优势规避发达国家准入门槛的种种限制，同时排挤海外通信巨头在发展中国家的蛋糕份额，再逐渐向发达国家迈进。 4.多途径企业宣传。 过去，华为在国际上的认知度很低，为此，华为积极利用展会平台推出产品，参加行业论坛并参与行业标准制定，提升企业形象。华为频繁参加国际通信展会，每年投资巨额在电信、电讯、ITU的展会上崭露头角。同时，通过和国外企业的合资、合营、联盟方式打入市场。华为通过建立合资企业，可以更全面的了解海外市场，产品线的延伸需要多方面的渠道分销，以合作联盟方式来改变全球市场竞争格局进军海外市场，这样可以获得相应技术，降低成本，整合资源，实现规模经济。 5.依靠政府公关，“走出去”。 依靠政府权利和公关关系,一推一拉，推动产品和公司形象在海外的地位，拉近华为和海外市场的距离。华为积极参与商务部和机构部门在国外的外交，依靠政府关系获得大量订单。其外，华为也利用公共关系，了解当地市场的信仰、价值观，利用有效地宣传媒介在公众中建立良好形象，同利益相关方保持良好的协作关系。 华为在国际化初期采用低价竞争优势，定位发展中国家市场，关系营销等方面做出了成效，在ISC((Integrated Supply Chain,集成供应链)、IPD(IPD(Integrated Product Development，集成产品开发)的业务流程改革中为其国际化奠定了基石。华为在强矩阵式的研发组织中提升研发能力和研发效率。但是，面对错综复杂的国际形势，以及华为自身的问题，在国际化深入的瓶颈需要得到正视和解决。 在华为的国际化的征途中，频繁传来遭到来到外国“友人”明刀暗箭的挑