招聘与配置(PPT 77页)
合集下载
招聘与配置重点划分PPT课件( 72页)
体检 决策和录用
根据材料剔除明显不合格者 根据主管经验剔除明显不合格者 根据测试结果剔除明显不合格者
根据面试剔除综合素质不合格者 剔除材料不实和品德不良者
分析能岗匹配度，剔除不匹配者 剔除身体不符合要求者
材料筛选法
材料筛选法是一种适合于初步选拔应聘者的重要方
法。
包括：
1)招聘申请表分析
1.确定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求 2.判断求职者是否具有与拟任职位所需能力 3.提出与求职者相关得潜在问题
招聘过程
人力资源计划 职位说明书
招聘计划 时间
岗位及人数 任职资格
评价 思路 程序 效率 方法
录用 做出决策 发出通知
招聘活动 了解市场 发布信息 接受申请
甄选 初步筛选
笔试 面试 其他测试
具体内容
（一）人员招聘的程序与信息发布 （二）企业应聘人员的选拔 （三）校园招聘的准备与实施 （四）员工录用管理
5、报纸招聘广告的程序
1、基本程序 选择报刊 选择刊登时间 编制预算，向上级申请 拟稿，修改，审批 2、办理刊登手续 预定版面（至少提前5天）、签订合同、提交营业执照3份 ，加盖公章。 招聘原稿3分，加盖公章 办理者吃本人身份证到当地行政部门办理审批手续 审批件以及招聘稿提交报社 校队广告词 3、跟踪广告刊登结果并存档 4、刊登广告的费用 5、刊登报纸广告的招聘周期（1个月）
命题点4 招聘申请表的含义和特点
招聘申请表是由单位设计，包含了工作岗
位所需的基本信息，并用标准化的格式表示 出来的一种初级筛选表，其目的是筛选出那 些背景和潜质与职务规范所需的条件相当的 候选人。
特点
1）节省时间 2）准确了解 3）提供后续选择的参考
2、招聘申请表的具体内容
根据材料剔除明显不合格者 根据主管经验剔除明显不合格者 根据测试结果剔除明显不合格者
根据面试剔除综合素质不合格者 剔除材料不实和品德不良者
分析能岗匹配度，剔除不匹配者 剔除身体不符合要求者
材料筛选法
材料筛选法是一种适合于初步选拔应聘者的重要方
法。
包括：
1)招聘申请表分析
1.确定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求 2.判断求职者是否具有与拟任职位所需能力 3.提出与求职者相关得潜在问题
招聘过程
人力资源计划 职位说明书
招聘计划 时间
岗位及人数 任职资格
评价 思路 程序 效率 方法
录用 做出决策 发出通知
招聘活动 了解市场 发布信息 接受申请
甄选 初步筛选
笔试 面试 其他测试
具体内容
（一）人员招聘的程序与信息发布 （二）企业应聘人员的选拔 （三）校园招聘的准备与实施 （四）员工录用管理
5、报纸招聘广告的程序
1、基本程序 选择报刊 选择刊登时间 编制预算，向上级申请 拟稿，修改，审批 2、办理刊登手续 预定版面（至少提前5天）、签订合同、提交营业执照3份 ，加盖公章。 招聘原稿3分，加盖公章 办理者吃本人身份证到当地行政部门办理审批手续 审批件以及招聘稿提交报社 校队广告词 3、跟踪广告刊登结果并存档 4、刊登广告的费用 5、刊登报纸广告的招聘周期（1个月）
命题点4 招聘申请表的含义和特点
招聘申请表是由单位设计，包含了工作岗
位所需的基本信息，并用标准化的格式表示 出来的一种初级筛选表，其目的是筛选出那 些背景和潜质与职务规范所需的条件相当的 候选人。
特点
1）节省时间 2）准确了解 3）提供后续选择的参考
2、招聘申请表的具体内容
招聘与配置讲座范例(PPT65页)
2019/4/28
21
工作实践法
通过实际参与获取第一手资料 适用于短期内可以掌握的工作。
2019/4/28
22
典型事例法
对操作者实际工作中具有代表性的工作 行为进行描述。
直接描述工作中的具体行为 可以提示工作的动态性
2019/4/28
23
工作分析的两种典型模式
个人重点法
是以个人特征为重点的分析方法
2019/4/28
47
面试的过程
应聘者
直接接触 综合了解
面试考官
2019/4/28
48
面试的目标
1、对面试考官而言
创造融洽的气氛
让应聘者更加清楚的了解企业
了解应聘者
决定应聘者是否通过本次面试
2、对应聘者而言
展示自己的实际水平
向面试考官说明自己具备的条件
希望被理解
充分了解自己关心的问题
体力劳动：强度要适度
脑力劳动：强度也要适度
2019/4/28
13
第二节 招聘准备
工作岗位信息分析 招聘申请表设计
2019/4/28
14
工作岗位信息分析的步骤
确定岗位分析信息的主要内容6W1H
做什么 (WHAT)
为什么 (WHY)
用谁
(WHO)
何时
(WHEN)
在哪里 (WHERE)
26
第三节 招聘实施
招聘渠道选择 初步筛选的技巧 面试的实施与技巧 其他选拔方法 员工录用有关事宜
2019/4/28
27
选择招聘渠道的主要步骤
分析单位的招聘要求 分析招聘人员特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法
招聘与配置培训课件(PPT 95页)
24
第二部分 招聘准备
表
象
的
知识、
技能、
社会角色
潜
在
自我认知、特质
的
、
动机等
胜任力素质冰山模型
25
第二部分 招聘准备
工作分析和岗位胜任力分析之间的区别
工作分析
岗位胜任力
研究对象不同 研究岗位
研究人
分析能力不同 分析合格人员应有能力 分析优秀员工关键能力
表现内容不同 战略意义不同
表现为岗位中的每项任 务
• 企业主管应积极参与招聘活动； • 招聘人员的标准之一是热情； • 招聘人员应当是一个公正的人； • 招聘人员的其他要求。
• 招聘的地点策略
• 选择招聘范围 • 就近选择以节省成本 • 选择地点应该有所固定
• 招聘的时间策略
• 在人才供应高峰时招聘
• 计划好招聘的时间
30
按照地理范围和员工群体划分的相关劳动力市场
倘若在内部员工之中找不到足以胜任岗位所需的人选，则 一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺岗位的要 求，也应至少保留一部分岗位供外部招聘。
33
第二部分 招聘准备
内外部招聘的主要渠道
内部招聘
职位公告和职位投标 职位技能档案 雇员推荐 职位转换
外部招聘
人才交流中心 招聘洽谈会 传统媒体 校园招聘 网上招聘 员工推荐 人才猎取
）
Ａ．企业主管应积极参与招聘活动；
Ｂ．招聘人员的标准之一是热情；
Ｃ．招聘人员应当是一个公正的人；
Ｄ．招聘人员的其他要求。
答案：A B C D
37
授课要点
招聘与配置概述
人员招聘 与配置
胜任力 素质
人才测 评的方
第二部分 招聘准备
表
象
的
知识、
技能、
社会角色
潜
在
自我认知、特质
的
、
动机等
胜任力素质冰山模型
25
第二部分 招聘准备
工作分析和岗位胜任力分析之间的区别
工作分析
岗位胜任力
研究对象不同 研究岗位
研究人
分析能力不同 分析合格人员应有能力 分析优秀员工关键能力
表现内容不同 战略意义不同
表现为岗位中的每项任 务
• 企业主管应积极参与招聘活动； • 招聘人员的标准之一是热情； • 招聘人员应当是一个公正的人； • 招聘人员的其他要求。
• 招聘的地点策略
• 选择招聘范围 • 就近选择以节省成本 • 选择地点应该有所固定
• 招聘的时间策略
• 在人才供应高峰时招聘
• 计划好招聘的时间
30
按照地理范围和员工群体划分的相关劳动力市场
倘若在内部员工之中找不到足以胜任岗位所需的人选，则 一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺岗位的要 求，也应至少保留一部分岗位供外部招聘。
33
第二部分 招聘准备
内外部招聘的主要渠道
内部招聘
职位公告和职位投标 职位技能档案 雇员推荐 职位转换
外部招聘
人才交流中心 招聘洽谈会 传统媒体 校园招聘 网上招聘 员工推荐 人才猎取
）
Ａ．企业主管应积极参与招聘活动；
Ｂ．招聘人员的标准之一是热情；
Ｃ．招聘人员应当是一个公正的人；
Ｄ．招聘人员的其他要求。
答案：A B C D
37
授课要点
招聘与配置概述
人员招聘 与配置
胜任力 素质
人才测 评的方
招聘与配置-PPT课件
笔试的适用范围及特点
最古老最基本的选择方法
笔试方法
适应内容： 测试应聘者的基础知识和素质能力，包括两个层次：
* 一般知识和能力，如社会文化知识，智力，理解能力，记忆力等 语文测验：
常识、理解、推理、记忆跨度、字意 操作测验： 完成图画、图片排列、实物拼接、方块设计、形数交替
* 专业知识和能力，如财会、管理知识，管理能力，沟通能力等 优点：试题多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度。可以对大规模的应聘者 同时进行筛选。应聘者压力较轻，成绩评定客观，易于保存试题！
外部招募的特点
优点：
1.带来新思想和新方法 2.有利于招聘一流人才 3.树立形象的作用
不足：
1.筛选难度大 2.进入角色慢 3.招募成本大 4.决策风险大
能力： 选择招聘渠道的主要步骤
分析单位的招聘要求 分析招聘人员特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法（信息发布、选拔方法）
三级人力资源管理师
招聘与配置
本章考试比重
理论：15-16 技能：15-20 题型：单选 多选 简答 方案设计
本章内容
招聘与配置
招聘活动 的实施
招聘活动 的评估
人力资源 的有效配置
劳务外派 与引进
先看一个案例
宝洁公司在用人方面是外企中最为独特的，它与其他 外企不同，只接收刚从大学毕业的学生。由于我国只 有每年的7月份才有毕业生，宝洁才不得不接收少量的 非应届毕业生。中国宝洁公司北京地区人力资源部傅 经理介绍说，在中国宝洁公司，90%的管理人员是从 各大学应届毕业生中招聘来的。 20年来，宝洁公司已经聘用了几千名应届大学生。 请结合本案例回答以下问题: (1)宝洁公司为什么只招收应届大学毕业生? (8分) (2)在招聘应届大学毕业生时，宝洁公司应该注意哪些 问题? (8分)
招聘与配置培训课件(PPT 71页)
结构化面试知识
优点
标准统一，可以提供 结构与形式相同的信 息，便于分析、比较， 减少主观性，同时有 利于提高面试的效率，
且对考官的要求较少
结构化面试
是在面试之前，已经有一 个固定的框架或问题清单， 面试考官根据框架控制整 个面试的进行，按照设计 好的问题和有关细节逐一 发问，严格按照这个框架 对每个应聘者分别作相同 的提问。
心理测试注意事项： 保护隐私，程序严 格，结果不能作为 惟一评定依据（根 据单位的具体情况 确定决策的参考程 度，与面试、笔试 等同时进行，结合 多种方法，做出客 观评价）。
关键概念：卡特尔16种个性测评
目前世界上最完善的个性心理测验之一，该测验的设计 者为美国著名的心理学家卡特尔。他通过对各种生活情 景、行为事件进行观察、测验，并对所得数据采用数理 统计的因素分析法，将人的个性抽取出16种基本特征或 称16个性因素：乐观性、聪慧性、稳定性、恃强性、兴 奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世 故性、忧虑性、实验性、独立性、自律性和紧张性。
进行相关测试 进行面试 评价甄选 通知报到 结束
招聘地点的选择 领导职位和主任科员以上的职位--全国； 中级管理和专业技术人员--跨地区； 操作工人和办事人员--所在地。
招聘时间的选择 甄选与录用日期＝用人日期 - 准备周期 ＝用人日期 - 培训周期 - 甄选与录用周期
发布招聘信息
1 面广原则 ：
目光接触 不做目光接触 摇头 打哈欠 搔头 微笑 咬嘴唇 踮脚 双臂交叉在胸前 抬一下眉毛 眯眼睛 鼻孔张大 手抖 身体前倾 懒散地坐在椅子上 坐在椅子边缘上 摇椅子 驼背坐着 坐的笔直
友好、真诚、自信、果断 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 不赞同、不相信、震惊 厌倦 迷惑不解、不相信 满意、理解、鼓励 紧张、害怕、焦虑 紧张、不耐烦、自负 生气、不同意、防卫、进攻 怀疑、吃惊 不同意、反感、生气 生气、受挫 紧张、焦虑、恐惧 感兴趣、注意 厌倦、放松 焦虑、紧张、有理解力的 厌倦、自以为是、紧张 缺乏安全感、消极 自信、果断
高级人力资源管理师《招聘与配置》PPT课件
1.1 1.6 1.2 1.2 1.2 1.3 1.6 1.2
差距
0.1
1.2 -0.1 0.4 -0.6 -0.1 -0.9
-0.9 -1.4 -1.8 -1.8 -1.8 -0.7 -0.4 -0.8
郑亚斌专业素质测评结果与岗位素质标准对比雷达图
烟草行业知识
仓储管理
5
计算机日常应用与维护
物流管理
两个概念
概念1：胜任特征是指确保劳
动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩 优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。
a:完成任务和目标 b:判别绩效优异与绩效平平 c:是潜在的、深层次的，不是外显因素
可 见
知识 基本、专业、 相关
表
技能
象
将事情做好的能力
社会角色 在他人面前自我形象的表现欲
深 藏
纠正其工作中的差错和疏忽等。
五 运用系统：学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能
级 设计或使用程序化检查错误的手段。
39
4、胜任素质评价
仔细阅读岗位素质 能力的定义
深入理解专业素质 各等级的行为标准
对照素质定义的内 容，回顾被评价者 以往的工作行为
对照各等级的行为 标准和被评价者的 关键行为进行判断
1级--与客户保持沟通，关注客户 的问题、要求和不满。能够及时 满足客户的要求和耐心解释出现 的问题。
2级-主动了解客户的困难和问题 ，对客户的困难和问题作出快速 反应，帮助解决。
3级-了解客户的潜在需求并为客 户的发展提供可行性的建议
相关联的素质：信息收集、主动性、关系建立、成就导向
概念2：胜任模型采用
胜任模型在人力资源管理中的应用
接班人计划 接班人计划
差距
0.1
1.2 -0.1 0.4 -0.6 -0.1 -0.9
-0.9 -1.4 -1.8 -1.8 -1.8 -0.7 -0.4 -0.8
郑亚斌专业素质测评结果与岗位素质标准对比雷达图
烟草行业知识
仓储管理
5
计算机日常应用与维护
物流管理
两个概念
概念1：胜任特征是指确保劳
动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩 优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。
a:完成任务和目标 b:判别绩效优异与绩效平平 c:是潜在的、深层次的，不是外显因素
可 见
知识 基本、专业、 相关
表
技能
象
将事情做好的能力
社会角色 在他人面前自我形象的表现欲
深 藏
纠正其工作中的差错和疏忽等。
五 运用系统：学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能
级 设计或使用程序化检查错误的手段。
39
4、胜任素质评价
仔细阅读岗位素质 能力的定义
深入理解专业素质 各等级的行为标准
对照素质定义的内 容，回顾被评价者 以往的工作行为
对照各等级的行为 标准和被评价者的 关键行为进行判断
1级--与客户保持沟通，关注客户 的问题、要求和不满。能够及时 满足客户的要求和耐心解释出现 的问题。
2级-主动了解客户的困难和问题 ，对客户的困难和问题作出快速 反应，帮助解决。
3级-了解客户的潜在需求并为客 户的发展提供可行性的建议
相关联的素质：信息收集、主动性、关系建立、成就导向
概念2：胜任模型采用
胜任模型在人力资源管理中的应用
接班人计划 接班人计划
第四章招聘与配置ppt课件
么?”。
假设式提问。鼓励应聘者思考问题，发挥想象力，探求
态度或观点。如“如果你处于这种状况，你会怎样处理?”
重复式提问。检验获得信息的准确性。如“你是说…如
果我理解正确的话，你说的意思是…”。
确认式提问。表达对信息的关心和理解。如“我明白你
的意思!这种想法很好!”。
举例式提问
精选课件ppt
10
3．招聘收益—成本比。越高说明招聘工作越有效
招聘收益-成本比
=所有新员工为组织创造精选课的件p总pt 价值／招聘总成本
15
二、数量与质量评估
录用人员数量评估指标
录用比=录用人数／应聘人数× 100％ 招聘完成比=录用人数／计划招聘人数× 100％ 应聘比=应聘人数／计划招聘人数× 100％
现实中，可能出现人选工作和人与工作双向选择现象。
1．以人为标准；2．以职位为标准；3．以双向选择 为标准
注意：
使用全面衡量的方法。 尽量减少作出录用决策的人员。 不能求全责备。分辨对于精工选课作件ppt是不可缺少的能力。 12
人员录用的决策策略
多重淘汰式。将多种考核与测验项目依次实施，每 次淘汰若干低分者。对全部考核项目全部通过者， 再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优 确定录用名单。
7
外部招募的主要方法
宝洁公司案例
发布广告。关键：媒体如何选择，内容 如何设计。
借助中介法
人才交流中心 招聘洽谈会 猎头公司
上门招聘法：如校园招聘 熟人推荐法
精选课件ppt
8
面试的基本步骤
准备阶段。面试目的、科学设计面试问题、选择面 试类型、确定面试时间地点等。详细分析应聘者的 资料，写下提纲。
补偿式。即不同测试的成绩可以互为补充，按权重 比例综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。
假设式提问。鼓励应聘者思考问题，发挥想象力，探求
态度或观点。如“如果你处于这种状况，你会怎样处理?”
重复式提问。检验获得信息的准确性。如“你是说…如
果我理解正确的话，你说的意思是…”。
确认式提问。表达对信息的关心和理解。如“我明白你
的意思!这种想法很好!”。
举例式提问
精选课件ppt
10
3．招聘收益—成本比。越高说明招聘工作越有效
招聘收益-成本比
=所有新员工为组织创造精选课的件p总pt 价值／招聘总成本
15
二、数量与质量评估
录用人员数量评估指标
录用比=录用人数／应聘人数× 100％ 招聘完成比=录用人数／计划招聘人数× 100％ 应聘比=应聘人数／计划招聘人数× 100％
现实中，可能出现人选工作和人与工作双向选择现象。
1．以人为标准；2．以职位为标准；3．以双向选择 为标准
注意：
使用全面衡量的方法。 尽量减少作出录用决策的人员。 不能求全责备。分辨对于精工选课作件ppt是不可缺少的能力。 12
人员录用的决策策略
多重淘汰式。将多种考核与测验项目依次实施，每 次淘汰若干低分者。对全部考核项目全部通过者， 再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优 确定录用名单。
7
外部招募的主要方法
宝洁公司案例
发布广告。关键：媒体如何选择，内容 如何设计。
借助中介法
人才交流中心 招聘洽谈会 猎头公司
上门招聘法：如校园招聘 熟人推荐法
精选课件ppt
8
面试的基本步骤
准备阶段。面试目的、科学设计面试问题、选择面 试类型、确定面试时间地点等。详细分析应聘者的 资料，写下提纲。
补偿式。即不同测试的成绩可以互为补充，按权重 比例综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。