《组织行为学》讲义

三钢集团后备干部培训《组织行为学》讲义

主讲：

参考教材：《组织行为学》 MBA系列教材傅永刚主编清华大学出版社《组织行为学案例与练习》傅永刚编辑（自印讲义）

引言――课程介绍

1. 《组织行为学》是一门什么样的课？

介绍组织管理活动中的原则及方法，重点是各项管理活动中人的行为规律。提升管理人的能力，掌握管理人的相关学科的内容。

2. 《组织行为学》在工商管理课程体系中的位置

工商管理教育课程体系结构图

西方工商管理教育的变革趋势

由“菜单式”走向“整合式”，打破课程间的孤立，强调知识间的关联。

加大管理技能课的比例，提倡互动式教学。

增设管理专题讲座，实践人士走上讲台。

3. 教学方法与策略：

传统讲授——互动式教学

案例教学+ 模拟练习+ 分组讨论+ 记日记

案例（Case）——采用文字声像等媒介给出的一段/一个真实的管理情景（或个案）。案例的核心特征——真实性+包含有管理问题。

课程内容

专题1、管理与管理者

专题2、个体特征与行为管理

专题3、如何有效激励员工

专题4、管理中的群体行为

专题5、如何有效决策

专题6、企业文化与企业管理

专题7、领导与组织变革

专题一、管理与管理者

一、管理的内涵

什么是管理？管理就是通过别人实现目标（把事情办成）。

附：让下属完成目标的基本条件与过程

1.你明确知道事情的性质和特点；

2.你选择了一个合适的人；

3.你能与这个人进行有效的沟通；

4.这个人能尽心尽力地去办事情；

5.在过程中，你能给予有效的指导、支持；

6.对事情的结果给予明确的评价；

7.根据评价结果进行奖惩。

二、管理的价值

管理工作的价值---

操作工作： 1个单元的投入＝1个单元的产出；

管理工作： (高附加价值的工作)

1个单元的投入＝多个单元的产出。

一个需要讨论的话题： 管理是科学还是艺术？

管理来自实践，管理来自领悟。 ——管理是艺术

管理实践已经被总结升华为理念、原则、手段、方法和技巧。——管理是科学

三、管理者的素质要求

管理者的素质结构模型----

罗伯特•卡茨的观点： A.技术性成分 B.人际性成分 C.概念性成分

四、管理者的核心职责

五大核心职责： 职责1 — 计划 职责2 — 组织

职责3 — 激励 职责4 — 控制

职责5 — 协调

五、核心管理平台

第一层：科学规范的管理制度

第二层：良性的激励机制

第三层：有感召力的企业文化

专题二、个体特征与管理行为

A B C 高层

中层

基层

2.1 感知与行为

1. 感知的概念个体通过感官对自身所处环境进行认识和评价的过程。

2. 感知的主观性这个世界是人们感知到的世界

3. 构成感知过程的三要素

主体（感知者）——环境——客体（感知对象）

4. 影响感知的因素

感知者的因素/感知对象的因素/环境的因素

5. 管理中<面试/绩效考评>的感知误区

选择性感知/煮蛙效应/光环效应/对比效应

2.2 个性与行为

1. 个性的概念

由先天、后天因素养成的，按照某种习惯性的行为模式办事的行为倾向。

2. 个性的特征：稳定性 / 倾向性 B=f（P，E）/ 长期性

3. 个性的养成因素：遗传 / 家庭 / 教育 / 社会实践 / 偶发事件

4. 影响行为的主要个性特征

控制源；（内控——外控）感情倾向性。（内倾——外倾）

5. 基本个性理论

个性测量的方法：问卷测量法<多要素、多维度>

投射测量法<墨渍图、主题统觉测试>

专题五、如何有效决策？

一、决策的概念

管理就是决策

决策的概念：决策就是从备选方案中进行选择。

如果做一件事看来只有一种方法，那么这种方法就可能是错误的。

决策不仅仅是选择，决策是一个过程。

二、决策的原则

我们应该追求最优决策吗？

最优决策的要求：足够的前提条件

足够的信息

足够的分析与评价

实际决策中遇到的情况：决策面对不确定的未来

很难获得所有备选方案

不是所有的备选方案都能加以定量分析结论：管理决策中只能追求相对满意。

三、决策的逻辑步骤

提出问题——分析问题——解决问题

四、决策的类型

程序性决策和非程序性决策

管理者应该尽可能用制度、管理流程来进行程序性决策；

用80%的精力处理20%数量的非程序性决策。

个体决策和群体决策

各有利弊，但是相对而言，群体决策要优于个体决策；

因为：解决问题的质量=方案的质量*执行的质量

附：群体决策与个体决策

群体决策优于个体决策的前提条件：

1、有共同的决策目标；

2、每个成员有同等的发言机会；

3、每个成员的发言被同等重视；

4、对事不对人，避免争吵。

五、模拟决策练习：

先用5分钟作出个人决策，再分组讨论，作出群体决策。

决策树是分析决策的最佳方法之一

作用1：使我们的决策更符合逻辑，更条理化；

作用2：决策树可以帮助管理者清楚地把握事件变化发展的趋势；作用3：可以帮助我们更好地理解什么是决策的满意原则。