骨干员工的管理
公司基层骨干培养方案
公司基层骨干培养方案一、前言在公司的发展过程中，基层骨干人员起着非常重要的作用。
基层骨干不仅是公司工作的中坚力量，也是公司文化的传承者和发扬者。
因此，建立一套科学严谨的基层骨干培养方案是公司不可或缺的任务之一。
本文将详细介绍公司基层骨干培养方案的内容和实施流程，帮助公司建立科学有效的基层骨干精英队伍。
二、培养方案1. 城市考察计划培养基层骨干的第一步是调查员工的家庭情况、困难与需求状况以及他们对公司的认识和需求。
因此，公司需要制定城市考察计划，对各个基层部门的员工进行定期的家访、封闭式小组讨论和专业技能测试，以了解他们的岗位、工作责任和网络运作状态。
2. 个人学习计划公司需要制定适合基层骨干的个人学习计划，根据每个员工的能力和需求，确定适合的学习方向和内容，并通过内部培训、交流会议等方式提供学习机会。
学习计划需要设置明确的目标和指标。
员工需要在规定时间内完成学习任务，进行能力测试和成果评估。
公司将根据绩效进行奖惩，表彰取得显著成果的员工。
3. 岗位培训计划基层骨干人员要具备一定的管理和领导能力，能够处理各种复杂的工作场景。
因此，公司需要制定符合各个基层岗位需求的培训计划。
岗位培训需要针对不同的岗位和职责，树立专门的教学目标、培训内容和培训考核指标，以保证培训更加科学和实效。
4. 比赛活动计划比赛活动是基层骨干培养计划的重要组成部分。
比赛活动既可以检验学习成果，也可以发挥员工的创新和团队协作。
公司应该不定期地组织各类比赛，借助比赛的机会让基层骨干之间相互学习和切磋，通过多边交流提高自己的能力，并促进团队协作意识和工作效率。
三、实施流程1. 设定计划根据人力资源情况和公司实际需要设定基层骨干计划，将制定培养计划的任务划分为不同的目标和阶段。
计划建立后需要向基层员工进行科学、清晰的解释，让员工有清晰的目标。
2. 资源整合在计划的过程中，应该整合公司内部各类资源，根据不同的情况为基层骨干提供不同的学习和培训渠道。
如何培养骨干员工（2）
如何培养骨干员工（2）如何培养骨干员工3.从重大任务中发现。
重大任务、应急性事项是各单位经常人遇到的。
由于任务重、时间紧、标准高，对承担这些任务的人才素质和能力要求也比较高，所以也是我们发现骨干人才的重要场所。
面对重大任务，潜力比较大的人才，勇于接受并能够沉着、冷静、有条不紊地开展工作，遇到困难能想方设法地克服，始终保持高昂的精神状态；而潜能一般的.人，能推则推，勉强接受也会提出一些条件，开展工作忙乱无序，显得心中无数，一遇困难就叫苦不迭，他们在重大任务中也只能起到配角的作用，难以担当重任。
4、从竞争环境中发现。
竞争的环境能促使人才奋发向上，能激发人的潜力，也能拓宽我们发现人才的视野，到更具潜质的人才。
在竞争的环境中，我们判断一个人才潜能的大小，可以从两方面进行。
一是看其对竞争的态度。
潜能大的人才，一般自信心比较强，他们赞成竞争，拥护改革，希望在一个公开平等的环境中显示自己的才华；潜能一般的人才，面对竞争缺乏自信，所以他们希望用人上论资排辈，内部管理上搞“大锅饭”，不太愿意在竞争的环境下工作。
二是看其在竞争中的行为方式。
潜能大的人才，在竞争的环境中始终靠自己的能力，满腔热情、积极主动地工作，努力创造良好的工作业绩，来赢得竞争；而潜能一般的人，甘愿避让，不求有功但愿无过，得过且过，工作开始消沉；或是不去努力又不甘心，只好走旁门左道，做表面文章，拉领导的感情，来达到自己的目的。
因此，观察人才对竞争的态度和在竞争中的行为方式，我们就不难分辨出人才的潜能大小。
5、通过考察发现。
任职考核、年度考核以及专项工作考核、日常考核，是对职工德能素质、工作成绩进行的综合考察，也是我们发现骨干人才的重要机会。
我们要通过考核工作，准确地区分骨干人才和非骨干人才，必须要注意以下几点：一是考核方法要科学，通过民主测评、民主评议、个别谈话、查阅有关资料等方法，多角度、多层次、全方位地考察干部。
二是以工作成绩为主。
工作成绩主要是一个人能力和努力程度的结果，是考察干部必须关注的重点内容，因此我们要区分骨干人才和非骨干人才，就要看其能否经常在工作中做出突出的成绩。
骨干员工的激励方法
骨干员工的激励方法骨干员工的激励密码小王和小汪在某公司工作有15年了。
公司成立以来，两人是第一批被杨老板招聘来的员工。
他们是从最普通的岗位一步一步做起来的，现在已经是公司的骨干管理人员，一个是生产经理，一个是营销经理。
从当初公司布置生产流水线，到全线开车;再到公司盈利，最后到每年业绩不断增长，公司发展到300多人可以说，他俩对公司的发展功不可没，老板也是亲历见证，心知肚明。
每逢同行及供应商在王老板面前提及他们时，老板更是感到自豪，甚至控制不了自己，嘴巴笑得像个弥勒佛。
然而，前不久，就在杨老板坐在沙发椅上沉浸在获得骨干人才的喜悦中时，生产部王经理正式以书面形式向他申请辞职。
这突如其来的闪辞，对杨老板来说犹如晴天霹雳。
当时，他确实是感到有点丈二和尚摸不着头脑：小王工资不低呀，每月有固定工资5000元，另加奖金提成，年底还给他一个大红包，每年总收入比同行不算最好的，至少也得算中等偏上的待遇啊，为什么还要离职呢?考虑到公司这些诱人筹码，他决定让王经理回去考虑清楚以后再做决定。
没过一周，王经理见老板还没有批准他离职，便向老板请了一个月的病假。
杨老板认为他可能是长时间在店铺工作，想找个机会放松休息一下，也是正常，就同意他休假。
可一个月的时间很快过去了，却不见他来上班。
杨老板此时才觉得有些不对劲，便打电话给他，可小王的电话一直是无人接听。
老板让副总给他打电话，也是无人接听。
无独有偶。
过了一个月后，营销部的汪经理也和他一样申请离职了。
是什么原因让公司骨干员工和老板玩失联、炒老板鱿鱼呢?职工离职原因太多，即便身为公司老板，如果不能以打破砂锅问到底的精神去详尽调查，恐怕也无法知悉真情，面对骨干员工闪辞只会感到茫然、尴尬和困惑，然后自己说服自己是他不珍惜，我没有错走了他一个，还有后来人，赶紧去忙着找新人或者提升他们的副手来顶一阵子。
但是，骨干员工突然流失，给公司带来的经营上的损失已然造成，全体员工人心思动，需要杨老板做很多工作才能弥补回来。
制度外管人案例解析大全_如何管理犯错误的骨干员工
案例人非圣贤，孰能无过？对于犯规的员工，制度是解决方法之一，却并不必然是最佳解决方法。
办公室里闷热异常，阿衡却是冷汗直冒，手脚发软。
身为部门经理，因为一时审查不严，造成公司这单生意损失近百万。
高层震怒，董事长准备亲自找他谈话。
阿衡很紧张，紧张得像死刑犯在等待最终判决下达，内心充满了焦虑、不安与恐惧。
出事后，阿衡第一时间递交了辞职报告，结果上头暂时还没批复，这反倒弄得阿衡心中更没了底。
阿衡并不是想借辞职来逃避，事实上阿衡是个很有责任心的经理，也敢于承担责任。
这次也是鬼使神差，因为赶时间，结果忙中出错，导致一个关键数据没及时核对，酿成了大祸。
终于等到了董事长发出了召见令，阿衡带着愧疚与不安来到董事长办公室。
果然，董事长是一脸怒气，瞪眼瞧着他，半天没说话，阿衡更是紧张地连大气也不敢出，偷眼瞄去，办公桌上摆着一份解职通知书。
沉默了一会儿。
，董事长没有劈头盖脸地把他痛骂，而是示意他坐下，并给他布置了一项新任务。
一开始，阿衡有点莫名其妙，以为是听错了，指着职务解除通知书怯怯地问：“这个不是给我的？”董事长有点哭笑不得：“你想得关！闯这么大的祸，不解除你的职务，怎么服众？”“可您刚才让我去接那个单，这……”阿衡还是不明所以。
董事长笑了：“谁说解除职务就是开除？没炒你鱿鱼？是不是很意外？开除你，公司岂不是白给你交学费了。
这会儿想跑，门儿都没有！你小子得帮我把损失给我赚回来，……”阿衡心中感慨，从此一刻也不敢松懈。
“知耻而后勇”，阿衡不辱使命，极其出色地完成了任务。
此后，阿衡整个人似乎脱胎换骨，工作起来更加卖力，业绩也更加出彩。
终于凭着业绩与能力，阿衡又一次名正言顺地回归了经理位置，继而成长为公司最优秀的高管。
管人要点解析近百万元的损失，这放到任何一家公司或单位，都是不可饶恕的罪过。
按制度上规定，必须要严格追究责任人的责任，不要说是开除，如果该追究其刑事责任，还必须让他承担刑事责任。
按制度这么处理，当然是没问题的。
骨干员工培养方案
骨干员工培养方案在当今竞争激烈的商业环境中，企业的发展离不开骨干员工的支撑。
骨干员工不仅具备出色的专业技能，还拥有积极的工作态度和良好的团队协作能力，能够为企业的发展带来强大的动力。
因此，制定一套科学有效的骨干员工培养方案对于企业的长期发展至关重要。
一、培养目标通过系统的培养计划，提升骨干员工的专业能力、管理能力和综合素质，使其能够在工作中发挥更大的作用，为企业创造更高的价值。
具体目标包括：1、在专业技能方面，使骨干员工成为所在领域的专家，能够解决复杂的业务问题。
2、在管理能力方面，培养骨干员工的团队管理、项目管理和沟通协调能力，为未来的晋升做好准备。
3、在综合素质方面，提高骨干员工的创新思维、领导力和责任心，使其具备应对各种挑战的能力。
二、培养对象选拔具有以下特点的员工作为骨干员工培养对象：1、工作表现优秀，业绩突出，在本岗位上有出色的工作成果。
2、具备较强的学习能力和发展潜力，有积极进取的精神。
3、良好的团队合作精神，能够与同事协作共同完成任务。
4、对企业忠诚度高，愿意长期为企业服务。
三、培养内容1、专业技能培训（1）根据员工所在岗位和业务需求，为其提供个性化的专业课程培训，包括线上课程、线下讲座、实践操作等。
（2）邀请行业专家进行经验分享和技术交流，拓宽骨干员工的视野和思路。
（3）鼓励骨干员工参加行业内的研讨会和学术交流活动，了解最新的技术动态和发展趋势。
2、管理能力培训（1）开设管理课程，包括团队管理、项目管理、人力资源管理等，提升骨干员工的管理理论水平。
（2）安排骨干员工参与实际的管理项目，通过实践锻炼其管理能力。
（3）为骨干员工配备导师，进行一对一的指导和帮助，传授管理经验和技巧。
3、综合素质提升（1）开展领导力培训，培养骨干员工的领导能力和决策能力。
（2）组织创新思维训练，激发骨干员工的创新意识和创造力。
（3）通过团队建设活动和拓展训练，提高骨干员工的团队协作能力和沟通能力。
四、培养方式1、内部培训（1）由企业内部的资深员工或专家担任培训讲师，进行内部培训课程的讲授。
骨干员工培养计划方案
骨干员工培养计划方案一、概述该计划旨在培养和提升骨干员工的能力和素质，以应对企业发展和竞争所需。
通过系统的培训和发展机会，骨干员工将能够在各个层面上发挥重要的作用，并为企业的长期成功做出贡献。
二、目标1. 培养和提升骨干员工的专业知识和技能，使其成为业务和行业的专家。
2. 培养骨干员工的领导力和团队合作能力，使其能够带领和激励团队取得卓越成果。
3. 提供发展机会和挑战，激发骨干员工的创新思维和解决问题的能力。
4. 培养骨干员工的个人素养和职业道德，提升其在企业内部的形象和声誉。
三、培养计划1. 选拔机制：通过严格的选拔程序，挑选适合参加培养计划的有潜力和能力的骨干员工。
选拔过程将包括综合能力测试、面试和评估等环节。
2. 培训课程：为骨干员工提供全面的培训课程，涵盖业务知识、领导力发展、沟通技巧、项目管理等方面。
培训形式多样，包括内部培训、外部培训和跨部门交流等。
培训内容将定期进行评估和更新，以满足员工不断变化的需求。
3. 项目经验：给予骨干员工参与关键项目的机会，通过实际的项目经验，提升他们的问题解决能力和决策能力。
骨干员工将在项目中与来自不同职能部门的员工合作，学习协调和协作的技巧。
4. 导师制度：为骨干员工指定导师，提供个性化的指导和支持。
导师将分享自身的经验和知识，帮助骨干员工解决工作中的问题，并提供职业规划建议。
5. 批评与奖励：定期对骨干员工进行绩效评估，并给予批评和奖励。
合理的反馈和激励机制将激发骨干员工的积极性和创造力。
6. 发展资源：为骨干员工提供必要的发展资源，如图书、期刊、在线学习平台等。
员工可以自主选择，并有机会与导师一起学习和讨论。
7. 跟踪评估：定期对参与培养计划的骨干员工进行跟踪评估，了解其发展情况和需求。
根据评估结果，及时调整和优化培养计划。
四、成果评估1. 工作绩效：通过骨干员工在岗位上的绩效表现来评估培养计划的成果。
绩效评估将考虑员工的工作成果、学习进展和职业发展。
骨干员工培养方案
骨干员工培养方案一、方案背景随着企业规模的不断扩大和市场环境的日益复杂，骨干员工在企业中的地位和作用越来越凸显。
他们既是企业发展的中坚力量，也是企业文化的传承者。
因此，如何培养一支高素质、专业化的骨干员工队伍，成为企业发展的关键环节。
二、培养目标1.提升员工的专业技能和业务水平，使其具备较强的岗位胜任能力。
3.提高员工的综合素质，包括沟通能力、创新能力、领导力等。
4.塑造企业文化，使员工认同并积极践行企业价值观。
三、培养方案1.制定个性化培养计划（1）明确培养目标：根据员工岗位需求和职业规划，设定短期和长期的培养目标。
（2）选择培养方式：结合线上和线下培训、导师制、岗位交流等多种方式，为员工提供丰富的学习资源。
（3）制定培养计划：明确培养周期、培养内容、培养成果评估等。
2.开展专业技能培训针对员工岗位需求，开展专业技能培训。
培训内容应包括：（1）专业知识：涵盖岗位所需的理论知识和实际操作技能。
（2）业务流程：熟悉企业业务流程，提高工作效率。
（3）案例分析：通过分析实际案例，提升员工解决问题的能力。
3.增强团队协作能力（1）团队建设活动：组织团队拓展、团建活动，增进员工间的了解和信任。
（2）项目管理：培养员工的项目管理能力，提高团队协作效率。
（3）跨部门沟通：加强部门间的沟通与协作，提升整体运营效率。
4.提升综合素质（1）沟通技巧：培训员工掌握有效的沟通方法，提高沟通效果。
（2）创新思维：培养员工的创新意识，鼓励提出创新性建议。
（3）领导力：针对管理层员工，开展领导力培训，提升领导水平。
5.塑造企业文化（1）企业文化传承：定期举办企业文化活动，强化员工对企业价值观的认同。
（2）内部宣传：利用企业内部平台，宣传优秀员工事迹，树立榜样。
（3）员工关爱：关注员工生活，提供必要的帮助和支持，增强员工的归属感。
四、实施与评估1.实施步骤（1）成立培养项目组：负责培养方案的制定、实施和评估。
（2）制定培养计划：根据实际情况，制定详细的培养计划。
【年底留人】用绩效管理留住你的骨干员工(精选)
用绩效管理留住你的骨干员工我们天天提的人才竞争，实际上就是核心关键人才的竞争，企业的核心竞争力实际上就是核心员工在市场上的竞争力，所以选拔、培养、激励和保留核心员工是一切人力资源管理工作中的重中之重。
绩效管理体系作为留住和激励员工的重要手段之一，在核心员工的管理上需要建立起有针对性的管理体系。
A企业骨干流失分析A企业是一家处于快速发展期的零配件制造企业，随着企业的快速成长，发展规模的不断扩大，那些与企业一起成长起来、经历过痛苦创业期的骨干员工却一个个先后离开了。
骨干员工的离职不仅带走了企业的一些核心技术和工艺机密，同时，那些流失到竞争对手企业去的员工直接增强了竞争对手的竞争实力，相应地削弱了企业自身的竞争能力。
A企业对后备人才培养虽有所准备，但一直跟不上企业的发展速度，骨干员工的流失对所有员工的士气打击很大，曾一度使企业陷入瘫痪。
究其原因，我们发现A企业骨干员工的流失主要是以下三个原因导致的。
一是企业绩效管理过程中缺乏沟通，出现了常见的“鞭打快牛”现象，同时对任务目标的完成情况缺乏明确的绩效考核标准。
从老板的角度来看，把工作交给这些骨干员工是非常放心的，直接下任务就可以了。
从员工的角度来看，老板对自己青睐有加，提供了很好的施展才能的机会，但任务考核的标准是什么，完成之后可以得到什么奖励，出现差错之后会有什么样的惩罚，都没有明确的界定。
面对不断加大的压力，个人对绩效考核的结果缺乏准确的预测。
同时与普通员工相比，自己的所得并不比他们好多少。
这种严重的不平衡感进一步加大了其心理压力，离职也在情理之中。
二是缺乏与绩效考核密切相关的薪酬激励配套措施，即过多的注重员工的付出而缺乏与其付出相符的回报。
俗话说“重赏之下必有勇夫”，如果说一定要“鞭打快牛”、需要勇夫，就一定要有重赏。
如果没有重赏，那就必须有一套相对公平合理的绩效考核标准和与之相对应的薪酬激励制度。
如果上面两者都没有的话，要想留住骨干员工几乎是不可能的，他们的离开也就不可避免。
骨干员工培养方案优秀版
学习能力：积极上进，学习主动，善于思考，学以致用。
一、确定培养骨干
骨干员工的选拔及分类
按照公司现有的组织框架分类要求，公司骨干员工可从销 售部、市场部、拓展部、供应链、人力资源部、财务部、 研发部等七大部门中进行选拔。
经 层 为了让中高层管理者真正懂得管理的含义，在心理上，真正实现从优秀员工、业务骨干向管理者的过渡。
理 基 学习能力：积极上进，学习主动，善于A思4考2，时学以间致管用。理
A08 双赢谈判 D05 目标管理
经理 层 储 B绩1效4 考如核何标当准好模一糊线化主，管执行力度不够，D不0能3明绩确公效司管发展理对实员工务能力要A求1。3 如何做一名优秀的部门经理
B03 成功的项目管理的 企业内部和外部（经晋销商、供应商、社会） D03 绩效管理实务 升
新岗 员工
自我约束力：自觉性高，即使在无人监督的情况下，也能坚持原则，使行动达到既定目的。
绩效考核标准模糊化，执行力度不够，不能明确公司发展对员工能力要求。
能力考核
合格
实践锻炼/做中学
员工
各类入职基础 培训
（内部）
岗位胜任 企业通用
培训Βιβλιοθήκη 培训（部门级） （公司级）
工作态度：事业心强基，工作积极主动、尽职尽责，不怕困难，勤奋敬业。
七大部门骨干人员培于养内容
根据贝丽丝公司的特能点和财务总监的职位要求，现将测评指标概括为一下几点：
提升上下级和各部门力之间的协调沟通能力，学会组织管理，团队建设，合理利用本部门人力资源，优化配置。
u 管理能力：在相应的管理领域，具备独特的管理方法，并 受到本部员工的认同。
如何培养手下的骨干成员
如何培养手下的骨干成员一、指令传达要迅速准确作为领导，我们要知道骨干员工必备的素质之一就是要准确地做好指令传达工作，绝对不能出现纰漏。
比如你的下属某骨干员工从你这里得到了某条指令，然后要把这条指令传达给平行协同部门的相关人员或者是本部门的其他负责同事，这个过程绝对不能出现任何的问题，不能让得到信息的一方回过头来问：“为什么那时候没有给我说完全？”迅速准确的传达指令是作为一个公司骨干员工所必须遵守的原则之一、也是必备素质之一。
有的人可能会问了，迅速准确地传达指令真的有那么重要吗？传达错误指令有的时候会因为错误的信息而让某项工作陷入进退两难的境地或者浪费了好不容易准备好的资源，给公司带来损失；而对于客户而言，如果你对客户传达公司指令有误，很可能让客户生气，并且让客户对公司的信誉产生质疑。
比如在我曾经在工作中遇到的这种情况，老板和某位投资经理D 在外面开会，让开完会首先回公司的D转告给没有参会的某分析师A 让他写一份某方面的专业报告,三天之后就要用，而且老板交代清楚了相关项目资料可以跟某同事C索要，当天老板因为有其他会议，所以就没有回到公司。
转天，老板过问A的工作进展，A一听三天就要用报告立马就急了，老板一问才知道D在转告A的时候仅仅告诉了老板要一份某方面的报告，并没有告知报告两天之后就要用，而且最可恨的是也没有告诉A相关资料可以跟同事C索要，A接到通知之后本想着要跟老板确认，但是老板一天没回公司，要不是第二天老板及时过问，可能这个报告就要耽搁了。
因为信息的遗漏，差点造成项目报告的延迟，A也是连夜加班赶回了失去的进度。
D的传递信息的不严谨差点酿成不良后果，由此案例可见，D传递的信息除了内容上的有问题之外，在时机上也有问题，D没有告知A这个报告截止日期，晚了的话真的很可能就不能按照原有计划使用了。
老板在质疑D的时候，D说没有及时的用笔记下来，而且当时在外开会，老板在开会间隙告诉他这个指令的，所以没有在第一时间转达给A，双重原因造成了指令传达的遗漏。