某集团核心骨干人员管理规划案(共 55张PPT)
骨干员工培养方案PPT课件
经 中 A32 提升语言表达艺术 B09 如何提升执行力 A28 管理思维
理 层 D07组织结构设计与部门职能划分
A36 问题分析与决策
B26 中层管理者完成目标的五步十九法 E02 非财务人员的财务管理
经 基 B03 成功的项目管理
D01 如何选、育、用、留人才
理 层 A21A中国式管理—分层授权 D16 基于胜任力的面试技术
标的实现。
第11页/共23页
二、高层经理培养计划 人才培养路径
第12页/共23页
二、高层经理培养计划 举例：A公司管理人员培养体系
高 A38 领导力的八项修炼
A20A 中国式管理--管理VS领导
层 C02 如何创建学习型组织
C06培育核心竞争力的成功模式
C13 战略决定成败
C09 企业文化建设 A27 成功总裁的三大法宝
第21页/共23页
四、骨干员工技能评价
第22页/共23页
谢谢您的观看！
第23页/共23页
第5页/共23页
一、确定培养骨干
骨干员工的选拔及分类
按照公司现有的组织框架分类要求，公司骨干员工可 从销售部、市场部、拓展部、供应链、人力资源部、财 务部、研发部等七大部门中进行选拔。
第6页/共23页
一、确定培养骨干
确定范围：包括现职的骨干人才，在后备骨干人才 中选拔
第7页/共23页
一、确定培养骨干
第15页/共23页
三、七大骨干培养计划
公 司 内 部 知 识 循 环 系 统
公司内部 培训体系
知识管理
公司内部 培训
公司外部 培训
系统培养 合格员工
激励员工学习
第16页/共23页
岗位胜任 考核、培 训
某集团公司骨干员工管理操作手册
某集团公司骨干员工管理操作手册骨干员工管理操作手册某某集团公司人力资源部编制骨干员工和后备人才工作是企业一把手的重要工作～从战略意义上讲～它甚至比当期经营更为重要~关系到企业长远的发展。
企业经营者要时刻关注后备人才的培养～忽视或不善于培养后备人才的领导是不合格的.在公司战略转型的关键时期～面对前所未有的困难和挑战～各级党组织和领导干部必须深刻认识队伍建设的极端重要性和紧迫性～要把队伍建设上升到事关公司生死存亡的高度来对待～列入各级领导班子的重要议事日程～坚持不懈地付出努力~为公司的发展提供强有力的人力资源保障。
— 1 —目录一. 骨干员工计划介绍___________________________________________________ - 3 - ，一，。
骨干员工定义 _______________________________________________________ - 3 — ,二，. 集团公司骨干员工定义_______________________________________________ - 3 — ,三，. 骨干员工管理的责任主体及其责任 _____________________________________ — 4 —二。
骨干员工的选拔 _____________________________________________________ —5 - ,一，。
选拔原则___________________________________________________________ — 5 - ，二,. 选拔标准 ___________________________________________________________ - 6 - ，三，。
选拔程序___________________________________________________________ — 8 —三。
某集团人力资源规划方案(整理).ppt
× ×
2.41.1项目开拓员
× 集
现状评价
要求
解决办法
团
现在只有开发公司市场部的在从事 最高层人员应该有 应该引进这
人
项目开拓工作；2人中，经理非本专 多个项目开发的经 方面的领军
力
业MBA学历，没有项目开拓经历；其 验和创新意识； 人物和必要
资 源 规 划 方 案
余1人非本专业大专学历，亦无项目 骨干员工应该已从
高层领导人员（包括上市公司 有相应的公关能力 优胜劣汰。
和集团拍板人员）没有足够的 和工程、设计方面
工程技术管理经验和相应业绩，的专业知识、学习
最近引进1名高级设计人员。 意识。
× ×
2.41.6征地拆迁、公共关系业务人员
×
×
集
现状评价
要求
解决办法
团 人
现在有7个人，包括绿 最高层人员、骨干人员 精干人员，优胜劣汰； 洲公司管理人员，共有 应该有良好的沟通能力、
集
团
战略发展方向：公司已经明确了未来的发展方向，即以房地产行业为主
人
业，构造公司在主价值链条的核心竞争力，因此在公司的人力资源的战
力
略上要贯彻这种战略的思路。
资
源
核心人力资源能力：公司战略的实现最终的支点是实施公司战略的具体
规
的职位，战略的贯彻实施的效果以及公司核心竞争力的构建程度都与相
划
方
应核心的人力资源密切相关，因此，公司人力资源规划的首要任务就是
案
对公司核心人力资源能力的评估。
人力资源盘点：综合评价分析公司现有的人力资源存量，准确
掌握公司在核心人力资源能力方面的丰盈程度，确定内部公司
人力资源的供给和需求状况，这是人力资源规划的核心工作。
潜龙计划
恒安集团人力资源部经营部经理（办事处主任）、生产经理级管理人员核心管理能力（潜龙计划）培养方案一、项目背景随着公司规模的不断扩大，生产销售目标的不断攀升，对于公司管理水平也提出了更高的要求。
办事处主任、经营部经理以及各生产公司生产、质管等经理级管理人员作为公司的骨干管理人员，需要具体实施公司的经营管理等诸多事务，他们素质、能力的高低，直接影响着公司发展战略能否行之有效地执行，也直接制约着公司的核心竞争能力发挥。
这就要求公司必须训练出一批素质超群，擅长管理，思维敏捷，执行力强的中层主管，同时也为公司进一步发展储备优秀的管理人才。
二、目的：为提高中层经理运营管理及团队领导能力，提高专业素养，促进其成长为可以独当一面的领导者，特制定本培养方案，本方案包括：1. 从系统上明确中层干部的角色定位和心态定位、了解中层干部如何做管理的整体框架2. 掌握工作规划、执行控制的方法和技巧，掌握人才识别、培育管理下属、激励下属的方法和技巧3. 掌握作为中层管理人员必须具备的基础相关类管理知识4. 在专业能力上通过理论实习与实践，得到较大提升三、培养模式：在管理能力方面，通过建立经理级人员考察、考核的7个关键能力作为基础，充分考虑提高其培育下属、协调、创新等方面的综合能力，在专业能力方面，分为生产与销售两个不同的模块进行设计。
整个培养计划将通过培训与行动学习相结合的方式进行，即每阶段培训结束后学员必须拟定行动方案，并且在工作中予以实施，在下阶段培训开始前进行总结汇报，以项目形式检验学习成果。
培训将通过内外结合相结合的方式进行。
集中培训：分阶段组织3次集中培训，每次时间5-6天；每次1-2门管理课程+1-2门专业课程进行搭配。
六、人员甑选：为确保培训的有效性，第一期飞龙计划将覆盖集团“绩效-潜力”综合评估为“高-高”的总经理，或者绩效评估为“高-中”“中-高”，但由CEO特批参加的人员（总人数不超过30人）。
综合评估的内容主七、经费支出；飞龙计划的所有费用（不含差旅费）支出全部由人力资源部部承担，计入年度培训费用；恒安集团人力资源部二O一0年三月十六日附件：管理课程一：卓越领导力● 课程背景《TOPLEAD卓越领导力训练》是一个极具震撼力的封闭式训练，它源于美国ARC国际训练机构，专为高层领导人（及未来的领导人）而设，集中探讨作为一个卓越的领导人所应具备的特质：正确决策，科学授权，非权力影响的人格魅力，创设追随者的环境，建立选人、育人、用人、留人的机制，提升对于市场变化的观察力、醒觉力、应变力等。
华为绩效与薪酬管理(共55张PPT)
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
高潜力核心人才管理体系方案课件
培育积极向上的企业文化，营造良好的工作氛围，使核心人才感受 到公司的关怀和支持，提高员工忠诚度。
05
人才绩效管理
绩效评估标准与流程
评估标准
根据岗位职责和绩效目标，制定 具体的绩效评估标准，包括工作 质量、工作效率、团队协作等方 面。
评估流程
建立公正、透明的绩效评估流程 ，包括自我评价、上级评价、多 维度评价等环节，确保评估结果 的客观性和准确性。
3
优化企业人才结构
通过人才管理体系的构建，企业可以更加合理地 配置和利用人力资源，优化人才结构，降低人才 成本。
02
高潜力核心人才的识别与选拔
识别标准和方法
绩效表现
根据员工在工作中表现出的业绩、能力和潜 力，确定其是否具备高潜力。
潜力和成长性
分析员工的个人特质和发展潜力，判断其未 来在组织中的成长空间。
工作自主权
给予核心人才一定的自主 权和决策参与机会，让他 们在工作中发挥更大的作 用和影响力。
员工满意度与忠诚度管理
员工满意度调查
定期进行员工满意度调查，了解核心人才对公司、领导和工作的 满意度，针对性地改进管理措施。
员工关怀计划
实施员工关怀计划，关注员工的工作和生活状况，及时解决他们的 困难和问题，增强员工的归属感。
个人发展计划
为高潜力人才制定个人发展计 划，明确发展目标与路径。
03
人才培养与发展
培训计划与课程
制定针对性的培训计划
定期评估与反馈
根据高潜力核心人才的职业发展需求 ，制定个性化的培训计划，包括课程 设置、学习目标、学习方式等。
定期对高潜力核心人才的培训效果进 行评估，及时调整培训计划，确保培 训成果的有效性。
企业组织与人员规划PPT课件
人力资源管理的发展阶段
第一阶段：档案阶段
办手续的部门。 被动跟进的，琐碎的次要的部门。 容易被忽略的人事部。
第二阶段：满足组织的需求
人事管理的各个方面都以满足组织的需求
为依归，以评价人事规划的形式来承担组 织上的经济责任，这是一个需要时才觉得
. 22
重要的行政人事部。
人力资源管理的发展阶段
做完，你就需要雇人，为了雇到适合的员工， 要考虑以下几点：
参照你的企业构想，把该做的工作列出来。 明确哪些工作自己做不了。 雇人来做这些工作，要详细说明所要技能和其 他要求。 决定完成每项工作需要的人数。
. 36
黄亮和李燕的创业故事
（十五）确定员工的岗位职责 黄明曾提醒过他们要及早制定岗位工作职责。 开始企业虽然只有他们两人，但分工明确， 可以避免重复和遗漏。有了它，对于将定雇 员、定岗位、定职务、定工资以及监督检查 都会有参考作用。所以他们就列了一张简单 的表：图略
第三阶段：组织的职责
从战略规划出发，形成企业价值
观，与各个部门直线经理亲密合
作，以专业及最有效的人力资源 技术共同担负起创造经济效果的 重要的人力资源部。
.
23
什么是组织？
● 一个企业要从事产品生产或服务活动的实体
●
从事生产或服务活动需要配置合适的相当人员
● 每个人员对生产或服务活动要作出相应贡献
值和促进绩效的提高
大量多方面的信息交流：通过坚持全方位的信息交流和信息共享 来赢得信任 与利益相关者合伙：建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源 合作：公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败 创新与冒险：管理风险、快速学习并进行面向市场的创新 竞争的激情：永不满足和不断改进的态度使公司行动始终领先
人力资源人员管理规划ppt课件
2．涉及职工权益的社会保险费及其他相关的资金项目
保险费与工资项目存在一定的比例依存关系，各个项目 提取比例的大小与企业所在地区的经济发展水平、劳动力的 结构状况、政府现行的法律法规和政策等有着直接的联系。
2．组织人事规划
(1)组织结构调整变革计划（组织机构部门机构）
(2)劳动组织调整发展计划（调整分工协作方式、 工作地组织、轮班方式）
(3)劳动定员定额提高计划
3．制度建设规划
4．员工开发规划
第三节 人力资源费用预算的编写
第一单元 人力资源管理费用预算的编制与执行
[学习目标] 通过学习了解企业人力资源管理费用预算的项目构成、
2．工作满负荷 3．工作环境的优化
第二单元 岗位设置与人员计划的制定
[学习目标] 通过学习掌握岗位设置与人员计划的制定方法。
[工作程序和方法] 一、岗位设置的原则 1．岗位设置的数目是否符合最低数量原则 2．所有岗位是否实现了有效配合 3．每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应 4．岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则
二、岗位信息收集的方法
通常选用以下三种主要方法中的一种或把几种方法综 合起来。
1．调查表。优点：经济有效、快速、获得信息量大。 缺点：填表人的文化素质、强调或忽视的某些关键内容。 通常要和座谈与实地观察结合使用。
2．座谈。准备问题清单，座谈结束后，分析者要起草 一份报告，交给工作者及其班组长，以征得他们的同意。 优点：精确完整的和可比较的资料获得。缺点：费时间。
升图必须以良好的岗位设计为基础，才能发挥其应有的作用， 实现以上的目标。
(二)岗位设计以及再设计的内容 1．扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。 (1)工作扩大化。横向、纵向扩大 (2)工作多样化。消除员工从事单调乏味工作而产生 的枯燥厌倦情绪。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
注：以上数据取XX系统数据； 行政、客服、采销、门管的实际编制和调整人数中含二级地区数据。 其他岗位数占比的岗位数按分部数38个计算。
2007上半年分部管理人员的异动情况分析
5% 43% 26%
原岗位3年以上 原岗位1～3年 原岗位半年～1年 原岗位半年以下
26%
分析：
1）在07上半年晋升和平级调动的分部经理级（含部门第一负责人）及以上人员中，
注：
1）2007年初XX共选拔核心骨干4138人。 2）以上数据取自07年3～6月份。 3）2007年3～6月XX体系整体晋升人数2728人，占总人数比例的5％。从这 个数据看，核心骨干14.93％的晋升率还是好于公司整体晋升率。
2007上半年主动离职情况分析
主 动 离 职 率
4% 3% 3% 2% 2% 1% 1% 0% 1月 2月 3月 4月 5月 6月 0.64% 0.67% 0.73% 0.43% 2.72% 2.93% 2.67% 2.51% 2.27% 2.28%
高层管理岗位后备人员稀缺 中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足 基层主管人员：
一类，缺少提升空间，稳定性差
一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足
基层员工：
企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差
2007上半年因公司原因主动离职的情况分析
不满足现有薪金水平或福利 6.70% 13.90% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不认同企业文化 不满意公司现行政策或措施
后备人才库
• XX十六格图 • 人才盘点
培养
XX干部素质模式与领导力理念
XX企业文化
人才盘点—核心骨干人员的选拔
人才盘点的目标 人才盘点的工具——素质模型 素质模型简介—冰山模型
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
总监级 经理级 店长级 主管级 二线主管 主任级 员工级 二线员工 门店会计/出纳 营业员
50% 40% 30% 20% 10% 0% 经理/副经理 店长 副店长 主管 主管以下
07上XX体系核心骨干人员变化情况
变化状况 人数 占比 晋升 618 14.93% 降级 22 0.53% 主动离职 99 2.39% 淘汰 6 0.14%
有近69％的人，在原岗位任职不足1年； 2）为保证管理人员的相对稳定和新晋升人员具备必要的工作经验和能力，总部人资 下发了相关要求，要求晋升或异动人员在原岗位工作至少满一年。
3)但实际上从数据统计看，各大区/分部在实际操作中仍然存在较多问题。
一方面在于我们没有充足的人员储备，另一方面在于我们在干部调整时考虑得不 够长远和充分。
内容简介
当 前 人 才 状 况
人才盘点—骨干人员的选拔 人 梯 才 队 梯 人 队 员 的 的 搭 管 建 理
一流的干部队伍
考核/选拔 年综合考评制
• 业绩评估 • 素质评价
干部培养 沟通/反馈制
• • • • • • 业绩评估 素质评价 培养使用方向 薪酬调整 发展措施 工作目标
干部任免 干部提名 360度考评、评价 任免审批 任免、推荐
07上永乐各层级核心骨干人员数量占比
142
67
17
经理/副经理 店长 副店长
723
333
主管 主管以下
说明：
1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。 2）永乐体系共遴选出核心骨干1282人，占参评人数的11.62％。
07上XX各层级核心骨干人员比例
07上永乐各层级核心骨干人员比例
分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、 “内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。
人员使用、管理上存在的不足
人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远 缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致有失公平、公正， 还会因此导致人才流失
人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足 人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导 致管理效率的下降
全员
核心骨干
月份
6 1322 17
月份 员工主动 流失人数 核心骨干主 动流失人数
1 1074
2 1124
3 1137 26
4 1264 27
5 1184 29
注：核心骨干离职率＝核心骨干离职人数/核心骨干人数； 全员离职率＝全员离职人数/全员人数。
2007上半年分部管理人员的转正、异动分析
平级调动 监察 财务 人资 行政 管理 客服 按条线 分类 品类 采销 连发 物流 门管 售后 店长 小计 2 1 0 9 6 7 7 16 0 3 17 8 22 98 晋升 6 4 7 14 9 20 9 17 6 6 14 3 13 128 试用期转正 7 2 3 2 1 0 1 8 3 4 0 0 2 33 代理期转正 5 8 5 10 18 7 7 17 1 8 10 3 8 107 小计 20 15 15 35 34 34 24 58 10 21 41 14 45 366 平级调动、晋升 岗位数占比 21% 13% 18% 45% 39% 53% 42% 35% 1了解员工的需求和想法
07上XX各层级核心骨干人员数量占比
总监级
416 556 134 68 221 613
职能经理/副经理级 职能主管级 职能员工级 店长/副店长级 门店一线主任级
141 696 390
903
门店二线主管级 门店一线营业员 门店二线员工级 门店会计/出纳
说明： 1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。 2) XX各分部共遴选出核心骨干4138人，占参评人数的12％。其中职能部门1805人，占 参评职能部门人数的19.42％；门店2333人，占2007年初门店人数的9.3％。
XX集团核心骨干人员管理规划案
人力资源中心 2007年8月
内容简介
当 前 人 才 状 况
人才盘点—骨干人员的选拔 人 梯 才 队 梯 人 队 员 的 的 搭 管 建 理
内容简介
当 前 人 才 状 况
人才盘点—骨干人员的选拔 人 梯 才 队 梯 人 队 员 的 的 搭 管 建 理
企业当前人才状况