组织行为学中的员工动机与激励
组织行为学-第五讲激励理论及其应用第五六章
激励因素: 成就 认可 责任感 发展机会
双因素理论
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项目ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
激励因素
保健因素
起源
人类形成的趋向
动物生存的趋向
满足和不满足 的源泉
工作性质 工作本身 工作标准
工作条件 工作环境 非个人标准
显示出来的需要
成就、成长、责任、赏识
物质、社交、身份地位、经济
具体内容
计算需求强度的方法
成就 权力 关系 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 总分 总分 总分 分数最高，则是你的主导需求。
5.2 三种传统的激励理论 马斯洛的需要层次理论
需要分为五个层次——生理、安全、社会、尊重、自我实现；当一种需要基本满足时，下一层次的需要就会占支配地位。
自我实现 Self-Actualization The drive to become what one is capable of becoming.
9、我乐意和同事建立亲密的关系。 1 2 3 4 5 10、我喜欢设置并实现比较现实的目标。 1 2 3 4 5 11、我喜欢影响其他人以形成我自己的方式。 1 2 3 4 5 12、我喜欢属于一个群体或组织。 1 2 3 4 5 13、我喜欢完成一项困难任务后的满足感. 1 2 3 4 5 14、我经常为了获得更多的对周围事情的控制权而工作。 1 2 3 4 5 15、我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人。 1 2 3 4 5
在注重感情投入、文化趋同的基础上，格兰仕对待不同的员工，采取不同的激励方法和策略。对待基层工作人员，他们更多地采用刚性的物质激励；而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。 基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力又激励他们形成团队力量。基层人员的考核的规则、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。对生产班组要考核整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录着每位工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿多少，别人强在什么地方，以后需要在什么地方改进。
组织行为学作业---华为激励制度的功与过
案例：华为激励制度的功与过❖华为技术有限公司成立于1988年，总部在深圳，是一家专门从事通信网络技术与产品研发、生产以及销售公司，2009年华为全球销售收入1492亿人民币，同比增长19%，净利润183亿人民币，净利润率12.2%。
根据收入规模计算，华为已经成功跻身于全球第二大设备商。
它的产品与解决问题方案已经应用于全球100多个国家和地区，全球用户超过10亿。
目前华为员工8万多人。
如此众多的员工，华为是如何进行激励的？狼性的激励文化❖让我们先来看华为突出的企业文化。
华为非常崇尚“狼”，华为缔造者任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
野狼有三个特点：一是敏锐的嗅觉。
二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神。
三是群体奋斗的意识。
一个企业必须具备这三个特性。
❖2001年2月，华为还在发展时任正非就意识到了“华为的冬天”。
提出华为的危机、萎缩和破产一定会来到，以此提高习惯高歌猛进的华为人的抗跌能力，并提出，一家企业只有经历了九死一生还能活着，这才是真正的成功。
❖2004年《狼图腾》一书出版，华为的文化被中国很多企业争相学习。
处于高压力、高工资、高负荷下的华为员工，沉浸在对未来美好的向往中。
1+1+1的激励之道❖华为有1+1+1的说法，即员工收入中工资、奖金、股票分红的比例是相当的，由这三部分组成员工的收入。
❖华为的工资相对于同类公司是比较高的，应届本科生起薪4000元，硕士生税前5000元，进公司后3——5个月一次加薪，200至3000元不等。
同时，华为实行货币化福利，仪式工资卡里的补助，根据工作地点不同800——1000不等；二是每月基本工资15%的退休基金。
❖华为有句话“决不让雷锋吃亏”，华为专门设立了精神激励，如荣誉奖、职权激励等。
华为成立过荣誉部，专门为员工进行考核、奖评等。
只要员工有个某个方面的进步就予以一定的奖励。
❖早在1997年，华为就退出了员工持股计划。
对于一个刚工作2年，本科毕业的技术或市场人员往往可以派发8万股左右，对于一个总监级员工来说，拥有300万公司股票是很正常的。
激励的概念理论与意义
激励的概念理论与意义激励是心理学中一个重要的概念，指的是如何激发和调动人的内在动力，使其积极地参与到工作、学习和生活中。
激励的理论和实践在组织行为学、人力资源管理和教育等领域扮演着重要角色。
本文将从激励的概念、理论以及意义三个方面进行探讨。
首先，激励的概念是指通过各种手段来唤起和增强人们的积极性和主动性，以追求更高的目标和更好的表现。
激励可以是内在的，即个体对于完成任务本身的满足感、成就感和自我价值的体现；也可以是外在的，即个体通过获取奖励、避免惩罚来实现激励的效果。
激励可以采用正向激励和负向激励，通过奖励和惩罚来影响人的行为和动机。
其次，激励的理论主要包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论等。
马斯洛的需求层次理论认为人的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，当一个需求得到了满足，人们的注意力就会转移到更高层次的需求上。
赫茨伯格的双因素理论提出了“满足因素”和“动机因素”两个因素对工作满意度和动机的影响，强调工作环境和个人成就对工作动机的重要性。
期望理论强调个体行为是为了实现特定的结果，人们会根据自己对于结果的期望来决定是否付出努力，并根据努力程度和结果之间的关系来判断是否继续付出努力。
最后，激励的意义在于提高个体和组织的绩效和效率。
对于个体而言，激励可以激发其主动性和积极性，增强其对工作或学习任务的投入和参与度。
激励还可以改善个体的工作满意度和情绪状态，提高其对组织的认同感和忠诚度。
对于组织而言，激励可以推动员工发挥最佳水平，提升整体绩效和竞争力。
通过激励，组织可以吸引、保留和发展人才，提高员工的工作质量和生产效率。
激励还可以改善组织的内部关系，促进团队合作和创新能力。
此外，激励还有助于提高个体和组织的适应性和变革能力，面对挑战和困境更具韧性和抵抗力。
综上所述，激励是重要的心理学概念，主要关注如何调动和增强人的内在动力，使其获得更好的表现和积极参与到工作、学习和生活中。
组织行为学(黄忠东)第四章 激励
从实际出发
部门职责明确， 部门职责明确，理顺部门间关系
2 3 4
部门设置精简高效 重视组织整体利益
组织行为学
10.2.2 组织设计的基本维度
3.管理幅度与管理层次 3.管理幅度与管理层次 • 管理幅度：能直接有效地领导的下级
人员的数目
• 管理层次：从企业最高一级管理组织到
最低一级管理组织的所有组织等级，每个 最低一级管理组织的所有组织等级， 组织等级就是一个管理层次。 组织等级就是一个管理层次。 管理幅度宽/窄的优劣是什么？ 管理幅度宽/窄的优劣是什么？
组织行为学
4.2.4 成就需要理论
• 成就需要：争取成功希望做的最好的需要 成就需要： • 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的 权力需要： 需要 • 归属需要：建立友好亲密的人际关系的需要 归属需要：
组织行为学
4.2.5 四动因理论
• 获取动因：寻求、获取、控制、保留物质 获取动因：寻求、获取、控制、 或个人经历的动因。 或个人经历的动因。 • 合群动因：与他人结成长期互惠社会关系 合群动因： 的动因。 的动因。 • 学习动因：满足好奇心、学习并理解自身 学习动因：满足好奇心、 及周围环境的动机。 及周围环境的动机。 • 保护动因：此动机产生于个体面临危机时 保护动因： 抵抗还是逃跑”的斗争。 “抵抗还是逃跑”的斗争。
行为和结果
角色认知
组织行为学
MARS模型与激励 MARS模型与激励
• 对员工的激励并不是局限在组织的某一个职 能领域， 能领域，而是涉及到组织的方方面面 • MARS只是第一步，管理者必须更加深入了解 MARS只是第一步， 只是第一步 四个因素中的每一个， 四个因素中的每一个，必须懂得员工的激励 管理是一个复杂的过程， 管理是一个复杂的过程，必须符合人的行为 模式的一般规律
组织行为学第六章激励案例
激励案例
他为什么不走了？
B校长调到某农村中学已经三个月了。一天， 教初三化学课的A老师来到办公室，郑重地说： “校长，这是我的请调报告。我大学毕业后就 来到这所学校。这里条件差，没奖金，福利又 薄。我结婚四年了，至今还没有房子，孩子也 无法入托，实在困难。况且，我校的年轻教师 进城的进城，改行的改行，都另找了出路。校 长，您来这所学校才三个月，我们无恩无怨。 请您给我安排个简单的工作，我边干边办调 动”。
微软的新员工从上班的第一天开始，就知道自己很特 殊而且他们的雇主也很特殊。新雇员都有一个共同特 点——他们都是绝顶聪明之人。公司以此为自豪，它对 所有应聘者进行极度令人疲惫的“连环面试”，在此 过程中，求职者要面对未来同事提出的各种脑筋急转 弯问题，以考查他们的思维水平。只有那些最优秀和 最聪明的幸存者才有资格成为雇员。公司之所以这样 做，是因为它们真的相信微软公司是特殊的。例如， 它们能够高度宽容不合规范的行为。你会相信一个软 件测试员每天穿着维多利亚时代的奢华裙子来上班吗 但是，有一种更深层的信念把每个微软人联系在一起： 天降大任于这个公司来改变世界!每个程序员所做出的 最不重要的决策，也极具重要性，因为它会影响到5 000万人所使用的新版本。
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轮到小A老师值班了。晚上他来到值班室， 一下子愣住了。室内干干净净，床上一床 新被子，桌上一瓶热开水。这一夜，他感 到心情非常舒畅。第二天一早炊事员来喊ห้องสมุดไป่ตู้他去吃早饭 不久，教研组长告诉小A，学校新买了一台 速印机，以后有材料，一律送到打印事， 由专人负责。
组织行为学重点——激励
激励，主要指人类活动的一种内心状态，满足个体的某些需求。
包含三个主要因素，努力，组织目标和需要。
激励产生的根本原因可分为内因和外因，内因是由人的认知知识构成的，外因则是人说出的环境，【激励的需要理论】（一）需要层次论，马斯洛认为人有五个层次的需要，生理的需要，安全的需要，社交或情感的需要，尊重的需要，自我实现的需要。
（二）双因素理论，也叫做保健—激励理论，研究的重点是组织中个人与工作的关系问题。
引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件，环境有关，能给人带来满意的因素通常是工作内在的，是由工作本身所决定的。
由此赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类，宝剑因素和激励因素，宝剑因素是那些于人们不满情绪有关的因素，入公司的政策，管理和监督等等。
这类因素并不能起到激励作用。
激励因素是指那些于人们。
满意情绪有关的因素。
其不会导致不满。
（三）成就需要论在人的一生中，有些需要是靠后天获得的，（X理论和Y理论）这是关于人ing的问题，管理者对人性的假设有两种对立的观点，一种是消极的X理论，一种是积极的Y理论【激励的过程理论。
】（一）公平理论，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们只爱工作中的努力程度有影响。
（而）期望理论只有当人们预期到某一行为能够给个人带来有吸引力的结果是，个人才会采取特定的行动。
（三）激励的强化理论，朱行长对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。
分为正强化和负强化。
【激励实务】（一）薪酬管理，绩效工资，分红，总奖金，知识工资。
（二）员工持股计划。
（三）灵活的工作日程（四）目标管理。
组织行为学-海底捞员工激励案例分析
研究生课程考核试卷（适用于课程论文、提交报告）科目：组织行为学教师：陈爱华姓名：王程芳、张灵舒、郑梦璐、许会玲、张燕妮学号：专业：工商管理类别：（专业）上课时间：2018年3月至2018年6月考生成绩：卷面成绩平时成绩课程综合成绩阅卷评语：阅卷教师(签名)重庆大学研究生院制海底捞——员工激励机制案例分析四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
海底捞虽然是一家火锅店，但它的核心业务却不是餐饮，而是服务。
在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。
海底捞的员工激励措施与效果主要概括为以下几点：一、良好的晋升通道海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
每位员工入职前都会得到这样的承诺。
“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信：用自己的双手可以改变命运。
那么，海底捞将成就你的未来！”该措施满足了职工对自我实现的需要，激励了员工对更好未来的追求。
(一)创建公平公正的工作环境首先是内部消化，不搞特殊化。
每一个店里的管理层岗位，从不从别的店“空降”，都从本店面提拔，极大激发了每一位员工的积极性。
其次平等看待每一个个体。
海底捞的工作很简单，接受了大学教育的与农村来的初中生小学生是一样的，如果他们具备了共同的前提，诚实、勤奋和善良，就认为他们的起点是一样的。
很多大学生到海底捞应聘，期望自己一进公司就做管理者，或是行政人员，但是这在海底捞是不允许的，必须都从基层开始干起。
所以公司现在吸引不来大学生，可能跟始终坚持这种理念有关系。
(二)建立通畅的晋升渠道。
海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信用自己的双手可以改变命运这个理念，那么海底捞将成就你的未来，每位员工入职前都会得到这样的告知。
组织行为学论文(激励)
组织行为学课程案例题目：激励机制的对于公司的意义和影响姓名：杨斌学号：SM11204299班级：MBA1105中文摘要:本论文是对中外企业应用激励理论来进行企业管理的比较研究。
本论文首先对组织行为学中的激励理论的发展现状和意义做了阐述,随后针对GE公司和联想集团的激励体制进行了对比分析，表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制。
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。
激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。
关键字:效绩考评；双因素分析理论；团队精神；员工成就感；英文摘要：ABSTRACTAuthor Yang Bin working in HuaXia Bank Hefei branchThis study is a comparative study of applying the theory of motivation to business management between state-owned enterprises and foreign-invest enterprises。
This study first researches the development and significance of motivation theory。
Then on the basic of this，a comparative study has been performed through analyzing how to apply the theory of organization behavior to business management between GE co-operation in germany and Legend group in china。
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组织行为学中的员工动机与激励组织行为学是一门研究人在组织中的行为的学科，而其中一个重要的研究方向便是员工动机与激励。
在一个企业中，员工的动机和激励对于企业的长远发展有着至关重要的作用。
本文将从以下两个方面探讨员工动机与激励在组织行为学中的重要性——员工动机的种类与表现；激励措施的设计与实践。
一、员工动机的种类与表现
1. 内在动机
内在动机是指员工在其工作中获得内部激励而不是外部激励的动机。
内在动机一般出现在那些具有个人兴趣和发展需求的工作中。
当员工意识到自己的工作能够得到认可并与其个人价值观相符时，他们就会倾向于为了工作和公司的成功而努力。
这就是一个受到内驱动的员工。
2. 外在动机
外在动机是指员工为了获取外部奖励而获得的动机，例如薪资、福利和晋升等等。
这些奖励可以通过引入新的激励措施来提高员
工的产出、效率和生产力。
但外在奖励并不一定总能够激励员工，特别是当员工没有获得预期的奖励时，他们可能会感到失望和不
满意，这会降低他们的工作动力。
3. 程序动机
程序动机是指员工希望由于工作流程提供的挑战而获得的动机。
程序动机可以激励员工寻找适当的方法来完成他们的工作，这些
方法既不会浪费时间，也不会浪费资源，这会提高员工同时获得
内在和外在动机的机会。
4. 成长动机
成长动机是指员工想要通过学习和发展获得满足感的动机，例
如职业发展和工作技能的提高。
成长动机在组织中可以提高员工
的责任感和忠诚度，因为员工能够感到自己是在公司的发展过程
中得到了成长和提高。
同时，成长动机也可以帮助员工在工作环
境中保持积极进取的态度。
二、激励措施的设计与实践
1. 薪资激励
薪资激励是最基本的激励手段之一。
这种方式通常只是企业为员工提供的一种基础生活保障，它一般可以确保我们获得工作。
这种激励应当遵循透明和公平的原则。
当员工被认为是公司最出色的员工，一些增量治理手段，例如自动涨薪或奖励性涨薪，可以被引入，以便鼓励员工的成长和持续贡献。
2. 晋升激励
晋升激励是指员工在公司中不断提高职位与权利的过程。
该激励措施可以让员工感觉到自己有着一个可预期的未来，当员工完成了超出正常职责范围的工作，或者产生了重要的贡献时，基于公平的职位认可和晋升激励措施是必须的。
3. 奖励激励
奖励激励是实现一个小目标后给予员工奖励，以鼓励员工继续
努力和超越。
奖励激励应该是灵活的，因为员工的期望和需求会
随着时间的推移而发生变化。
如果奖励出现失误，这将可能导致
员工的不满和心理失衡。
4. 课程培训激励
课程培训激励是指公司为员工提供持续且相关的课程培训来提
高员工的技能并帮助他们更好地完成工作。
这是一种引导员工进
行成长的方式。
公司应该根据员工的工作职责和公司战略发展需要，为他们设定有挑战性的目标，通过课程培训，让他们学习具
体的工作技能和知识。
综上所述，在组织行为学中的员工动机与激励是一个重要的研
究领域。
对于企业来说，员工的动机和激励能够提高员工的产出、效率和生产力。
因此，企业应该采取适当的措施来促进员工动机
和激励，如薪资激励、晋升激励、奖励激励和课程培训激励。