家族企业股权结构的优化设计(案例)
06家族企业股权架构优化
家族企业股权结构优化思考与建议股权结构问题几乎是家族企业最核心、最容易产生纷争的问题。
近年来，家族企业内部股权纷争不断，公开媒体披露的案例有廖创兴企业、九牧王、真功夫、远东皮革、新鸿基地产、土豆网、谢瑞麟、天健集团等，没有见诸报端的案例更是不计其数。
本文针对“家族企业股权结构优化”这个议题，分析股权结构不合理引发的诸多弊端，并就解决方案提出几点思考。
中国改革开放走了三十年，1980年代从草根阶层创业走到今天的企业家普遍面临三大问题：第一、企业规模逐步发展壮大，已经成为区域经济的中坚力量及行业的领军企业，家族化平台日益不能有效整合各种资本、人才资源，如何有效破除家族企业做不大这个瓶颈？第二、上市规划问题，股权结构如何设计？家族创业成员如何安置？第三、接班人问题，未来的事业交给谁？股权结构是上述三大问题的核心，牵一发而动全身。
中国经济的魅力就在于快，跑步前进，迅猛发展。
第一代民营企业家从来不是等条件具备了之后再创业，而是下了决心就干，边干边想。
在股权结构问题上，往往是一拍即合，疏于筹划。
笔者多年观察，家族企业股权结构呈现几个特点：第一、数量上，比较常见均分式股权，即股份平均分配，比如50%/50%、33%/33%/33%；第二、结构上，股份由家族成员占有，外部股份很少；第三、意识上，担忧坊间议论等负面影响，股权结构趋于长期不变，对引入外部股东有排斥意识，推动股权结构变化存在很大阻力；第四、由于家族辈分差异、长幼有序，股东的股份与因股权而享有的权力并不是完全对等。
股权结构不合理引发诸多问题基于上述特征，家族企业股权结构不合理、公司治理不规范，存在诸多问题，主要如下：一、股权结构设计属于顶层设计问题，无论企业是否上市，都是企业家无法回避的重大问题。
二、实际控制人不突出，与IPO发审政策直接冲突。
与股权相关的其他发审政策还有：发行人最近三年内主营业务和董事、高级管理人员没有发生重大变化，实际控制人没有发生变更；发行人的股权清晰，控股股东和受控股股东、实际控制人支配的股东持有的发行人股份不存在重大权属纠纷；股权中必须无代持、无特殊利益的安排。
【股权方案设计范本 供参考】股权架构设计案例-
民营企业的股权架构设计当企业发展到一定规模时，企业需要做股权架构的重新梳理，否则就会存在诸多的问题，如造成多交个人所得税、资金转移通道难以打通等问题。
一、走一步看一步的股权结构模式股权方面，民营企业最常见的情况就是随着企业的发展与壮大，根据需要逐步增加公司、注册新公司。
并且绝大多数企业都是用自然人（如老板、老板娘或者老板的亲戚熟人）当股东，很少用法人企业当股东。
1在上述案例中，导致的结果是董事长、董事长夫人以及董事长的弟弟三人，累计持有了21家公司股份，并且大多数情况下是董事长及夫人持有公司95%的股份，董事长弟弟持有5%的股份。
这样导致的结果是，企业的扩张发展过程中，未能形成关联，每一家企业就像是一叶小舟，众多企业很难形成战斗力。
如果能把这些企业通过股权改造，形成合力，建立一个航母舰队。
企业原始形态股权改造以后2二、股权改造给企业带来的好处节省个人所得税：大约为每年企业所得税后利润的20%，如企业一年的税后利润是1000万，则可以节省200万的个人所得税。
便于股权转让或家族继承：当有N家公司时，董事长需要把股份转给其下一代时，只需要转让最上面的一家投资公司，即把所有产业传承给了下一代。
容易保证控股权不旁落其他股东：当某实业公司有多位股东时，把家族企业成员的股份转移到“投资公司”,然后让投资公司控股实业企业，可以排除家族成员与非家族成员走得过近导致企业控制权旁落。
产业清晰，便于企业扩张发展：扩张时直接使用投资公司进行投资，产业清晰，企业多元化时，不同行业企业之间互不影响。
资金调配方便：各家子公司，给投资公司分红，然后资金聚集在投资公司，投资公司再根据需要给子公司投资、增资、借款等，形成集团资金池。
三、股权改造的步骤当老板看到本教材时，其企业可能已经成立了多家，如浙江某企业老板，下面有三家公司，一家建材公司、一家工程公司、一家节能环保材料公司。
三家公司均由董事长3持股，分别是100%、100%、70%，如下图所示。
股权架构设计案例-
民营企业的股权架构设计文/张金宝当企业发展到一定规模时，企业需要做股权架构的重新梳理，否则就会存在诸多的问题，如造成多交个人所得税、资金转移通道难以打通等问题。
一、走一步看一步的股权结构模式股权方面，民营企业最常见的情况就是随着企业的发展与壮大，根据需要逐步增加公司、注册新公司。
并且绝大多数企业都是用自然人（如老板、老板娘或者老板的亲戚熟人）当股东，很少用法人企业当股东。
在上述案例中，导致的结果是董事长、董事长夫人以及董事长的弟弟三人，累计持有了21家公司股份，并且大多数情况下是董事长及夫人持有公司95%的股份，董事长弟弟持有5%的股份。
这样导致的结果是，企业的扩张发展过程中，未能形成关联，每一家企业就像是一叶小舟，众多企业很难形成战斗力。
如果能把这些企业通过股权改造，形成合力，建立一个航母舰队。
企业原始形态股权改造以后二、股权改造给企业带来的好处●节省个人所得税：大约为每年企业所得税后利润的20%，如企业一年的税后利润是1000万，则可以节省200万的个人所得税。
●便于股权转让或家族继承：当有N家公司时，董事长需要把股份转给其下一代时，只需要转让最上面的一家投资公司，即把所有产业传承给了下一代。
●容易保证控股权不旁落其他股东：当某实业公司有多位股东时，把家族企业成员的股份转移到“投资公司”,然后让投资公司控股实业企业，可以排除家族成员与非家族成员走得过近导致企业控制权旁落。
●产业清晰，便于企业扩张发展：扩张时直接使用投资公司进行投资，产业清晰，企业多元化时，不同行业企业之间互不影响。
●资金调配方便：各家子公司，给投资公司分红，然后资金聚集在投资公司，投资公司再根据需要给子公司投资、增资、借款等，形成集团资金池。
三、股权改造的步骤当老板看到本教材时，其企业可能已经成立了多家，如浙江某企业老板，下面有三家公司，一家建材公司、一家工程公司、一家节能环保材料公司。
三家公司均由董事长持股，分别是100%、100%、70%，如下图所示。
股权架构设计案例--精校.docx
民营企业的股权架构设计当企业发展到一定规模时，企业需要做股权架构的重新梳理，否则就会存在诸多的问题，如造成多交个人所得税、资金转移通道难以打通等问题。
一、走一步看一步的股权结构模式股权方面，民营企业最常见的情况就是随着企业的发展与壮大，根据需要逐步增加公司、注册新公司。
并且绝大多数企业都是用自然人（如老板、老板娘或者老板的亲戚熟人）当股东，很少用法人企业当股东。
在上述案例中，导致的结果是董事长、董事长夫人以及董事长的弟弟三人，累计持有了21家公司股份，并且大多数情况下是董事长及夫人持有公司95%的股份，董事长弟弟持有5%的股份。
这样导致的结果是，企业的扩张发展过程中，未能形成关联，每一家企业就像是一叶小舟，众多企业很难形成战斗力。
如果能把这些企业通过股权改造，形成合力，建立一个航母舰队。
企业原始形态股权改造以后二、股权改造给企业带来的好处●节省个人所得税：大约为每年企业所得税后利润的20%，如企业一年的税后利润是1000万，则可以节省200万的个人所得税。
●便于股权转让或家族继承：当有N家公司时，董事长需要把股份转给其下一代时，只需要转让最上面的一家投资公司，即把所有产业传承给了下一代。
●容易保证控股权不旁落其他股东：当某实业公司有多位股东时，把家族企业成员的股份转移到“投资公司”,然后让投资公司控股实业企业，可以排除家族成员与非家族成员走得过近导致企业控制权旁落。
●产业清晰，便于企业扩张发展：扩张时直接使用投资公司进行投资，产业清晰，企业多元化时，不同行业企业之间互不影响。
●资金调配方便：各家子公司，给投资公司分红，然后资金聚集在投资公司，投资公司再根据需要给子公司投资、增资、借款等，形成集团资金池。
三、股权改造的步骤当老板看到本教材时，其企业可能已经成立了多家，如浙江某企业老板，下面有三家公司，一家建材公司、一家工程公司、一家节能环保材料公司。
三家公司均由董事长持股，分别是100%、100%、70%，如下图所示。
家族企业股权治理方案范本
家族企业股权治理方案范本一、前言家族企业作为中国民营企业的一个重要组成部分，在经济发展中发挥着重要作用。
然而，由于家族企业的特殊性，其股权治理结构往往较为混乱，容易出现家族成员间利益冲突等问题。
因此，建立科学合理的家族企业股权治理方案至关重要。
二、家族企业股权治理的重要性家族企业股权治理的重要性主要体现在以下几个方面：1.规范管理：制定股权治理方案有助于规范企业内部管理，提高企业运营效率。
2.防范风险：通过划分家族企业股权结构，可以有效防范家族内部利益冲突和风险。
3.促进发展：科学合理的股权治理方案有利于家族企业长期发展，为企业转型升级提供保障。
三、家族企业股权治理方案范本1. 股权结构设计家族企业股权结构的设计应考虑家族成员的身份地位和企业发展需求，可以包括以下要素：•股权比例安排：根据家族成员贡献和参与程度确定股权比例，合理分配家族企业股权。
•权利与义务：明确股东权利和义务，规范家族成员在企业中的责任和权益。
•股权传承方案：制定并明确股权传承方案，规范家族企业未来发展路径。
2. 组织管理机构设置家族企业股权治理方案应明确组织管理机构设置，包括：•家族董事会：设立家族董事会，构建家族企业的治理结构。
•总经理制：明确家族企业总经理制度，规范企业管理决策流程。
3. 经营管理机制家族企业股权治理方案应设立科学的经营管理机制，包括：•财务管理：建立健全的财务管理体系，提高企业的财务透明度。
•绩效考核：设立绩效考核机制，激励家族企业员工积极工作。
四、结语科学合理的家族企业股权治理方案是家族企业发展的关键，有助于提升企业内部管理效率，防范内部风险，推动企业长期发展。
家族企业应根据自身情况制定适合的股权治理方案，为企业的稳健发展提供保障。
以上是家族企业股权治理方案的一个范本，希望能为家族企业的股权治理提供一定的参考和借鉴。
家族企业法律问题案例(3篇)
第1篇一、背景介绍X集团成立于上世纪80年代，是一家以制造业为主，涉及房地产、贸易等多个领域的家族企业。
经过多年的发展，X集团已经成为地区内的龙头企业，家族成员在企业中担任重要职务。
然而，随着企业规模的扩大和家族成员的增多，家族企业内部开始出现了一系列法律问题，其中最突出的便是股权纠纷。
二、案件概述2018年，X集团内部爆发了一起股权纠纷案。
纠纷的起因是家族内部两位成员——张总和陈总——对于企业未来发展方向和股权分配产生了严重分歧。
张总认为，企业应该继续扩大制造业规模，而陈总则主张多元化发展，涉足房地产和贸易领域。
在多次协商无果后，张总联合其他股东向法院提起诉讼，要求分割企业股权。
三、法律问题分析1. 股权结构问题：X集团的股权结构相对集中，家族成员占据了大部分股份。
这种结构容易导致决策权过于集中，缺乏制衡机制，从而引发纠纷。
2. 家族成员间利益冲突：随着企业的发展，家族成员间的利益诉求逐渐多样化，导致在企业决策和发展方向上产生分歧。
3. 缺乏有效的公司治理机制：X集团在成立初期并未建立完善的法人治理结构，导致内部管理混乱，决策过程缺乏透明度。
4. 股权转让问题：在案件审理过程中，发现X集团存在股权转让不规范的问题，部分股权转让未经过合法程序，存在潜在的法律风险。
四、案件审理过程1. 立案审查：法院在接到张总的起诉状后，对案件进行了立案审查，确认案件符合受理条件。
2. 证据收集：在案件审理过程中，法院依法调取了X集团的工商登记资料、股权转让协议、财务报表等相关证据。
3. 庭审辩论：庭审中，张总和陈总分别陈述了自己的观点，并对对方提出的证据进行了质证。
4. 判决结果：经过审理，法院认为X集团在股权结构、公司治理等方面存在严重问题，判决如下：- X集团应建立健全公司治理结构，明确股东会、董事会、监事会的职权和议事规则。
- 张总和陈总应根据各自持股比例，合理分配企业股权。
- X集团应规范股权转让程序，确保股权转让合法有效。
股权架构设计案例--新版
民营企业的股权架构设计当企业发展到一定规模时，企业需要做股权架构的重新梳理，否则就会存在诸多的问题，如造成多交个人所得税、资金转移通道难以打通等问题。
一、走一步看一步的股权结构模式股权方面，民营企业最常见的情况就是随着企业的发展与壮大，根据需要逐步增加公司、注册新公司。
并且绝大多数企业都是用自然人（如老板、老板娘或者老板的亲戚熟人）当股东，很少用法人企业当股东。
在上述案例中，导致的结果是董事长、董事长夫人以及董事长的弟弟三人，累计持有了21家公司股份，并且大多数情况下是董事长及夫人持有公司95%的股份，董事长弟弟持有5%的股份。
这样导致的结果是，企业的扩张发展过程中，未能形成关联，每一家企业就像是一叶小舟，众多企业很难形成战斗力。
如果能把这些企业通过股权改造，形成合力，建立一个航母舰队。
企业原始形态股权改造以后二、股权改造给企业带来的好处●节省个人所得税：大约为每年企业所得税后利润的20%，如企业一年的税后利润是1000万，则可以节省200万的个人所得税。
●便于股权转让或家族继承：当有N家公司时，董事长需要把股份转给其下一代时，只需要转让最上面的一家投资公司，即把所有产业传承给了下一代。
●容易保证控股权不旁落其他股东：当某实业公司有多位股东时，把家族企业成员的股份转移到“投资公司”,然后让投资公司控股实业企业，可以排除家族成员与非家族成员走得过近导致企业控制权旁落。
●产业清晰，便于企业扩张发展：扩张时直接使用投资公司进行投资，产业清晰，企业多元化时，不同行业企业之间互不影响。
●资金调配方便：各家子公司，给投资公司分红，然后资金聚集在投资公司，投资公司再根据需要给子公司投资、增资、借款等，形成集团资金池。
三、股权改造的步骤当老板看到本教材时，其企业可能已经成立了多家，如浙江某企业老板，下面有三家公司，一家建材公司、一家工程公司、一家节能环保材料公司。
三家公司均由董事长持股，分别是100%、100%、70%，如下图所示。
家族企业股权设计图
家族企业股权设计图一、背景介绍家族企业是指由家族成员持有控股权并且在家族成员中传承进行管理的企业。
家族企业在经济中占有一定比重，但由于家族成员繁多、利益关系复杂，如何设计合理的家族企业股权结构成为关键问题。
二、家族企业股权设计的意义1.保持家族企业的长远稳定发展2.规避家族内部矛盾和冲突3.吸引外部投资和人才加入三、家族企业股权设计的要点1.明确家族成员的角色定位–定义家族企业的管理层和控股股东–区分继承人和非继承人2.设立家族议事规则–制定决策流程和程序–确定家族议事会成员和选举方式3.制定经营战略和发展规划–明确家族企业的长远发展目标–制定有效的经营战略和规划4.确定股权分配原则–根据家族成员的贡献和能力分配股权–设立激励机制，鼓励家族成员积极参与经营四、家族企业股权设计实例家族企业X成立于2000年，由家族成员A、B、C共同创立，现已发展成为行业领先的企业。
家族企业X的股权设计如下： - 家族成员A、B、C各持有40%的股权，作为创始股东 - 家族成员D是公司高级管理人员，持有10%的股权作为激励 - 家族成员E是公司核心技术人员，持有10%的股权五、家族企业股权设计的挑战和应对策略1.家族继承问题–制定继承规则和机制，确保家族企业的传承稳定2.利益博弈和家族矛盾–建立家族内部冲突解决机制，减少利益冲突3.外部合作和发展–开放股权激励外部投资和合作，引入外部专业管理者六、结论设计合理的家族企业股权结构对家族企业的长期发展至关重要。
通过明确角色定位、设立议事规则、制定发展规划等方式，可以有效化解家族企业内部矛盾，保持企业稳定发展。
同时，家族企业应面对挑战，制定应对策略，吸引外部合作和发展，实现家族企业的可持续发展。
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家族企业股权结构的优化设计（案例）目录【导读】 (3)引言 (3)股权结构不合理引发诸多问题 (4)家族企业股权结构优化的几点思考 (6)一、重新制订公司战略，依靠未来3-5年战略规划对历史问题和待决策问题达成共识。
(7)二、以快速成长为对比标准，以做大市值为终极导向 (9)三、股权结构优化要有战略思维、产业思维和资本思维，要有动态管理思想 (9)四、主动研究、熟悉、寻找和引入外部战略投资者，并让外部投资者参与公司治理 (10)五、启动上市规划，作为3-5年企业战略的首要问题。
把大股东选择、接班人选择纳入这个战略统筹考虑。
(11)六、在组织设计上打造一个“平台型”企业，作为企业家动员全社会资本、人才和知识的平台。
(12)七、依靠股权激励等手段对分配模式进行创新 (12)家族企业股权结构的优化设计【导读】股权结构问题几乎是家族企业最核心、最容易产生纷争的问题。
近年来，家族企业内部股权纷争不断，公开媒体披露的案例有廖创兴企业、九牧王、真功夫、远东皮革、新鸿基地产、土豆网、谢瑞麟、天健集团等，没有见诸报端的案例更是不计其数。
本文针对“家族企业股权结构优化”这个议题，分析股权结构不合理引发的诸多弊端，并就解决方案提出几点思考。
引言中国改革开放走了三十年，1980年代从草根阶层创业走到今天的企业家普遍面临三大问题：第一、企业规模逐步发展壮大，已经成为区域经济的中坚力量及行业的领军企业，家族化平台日益不能有效整合各种资本、人才资源，如何有效破除家族企业做不大这个瓶颈？第二、上市规划问题，股权结构如何设计？家族创业成员如何安置？第三、接班人问题，未来的事业交给谁？股权结构是上述三大问题的核心，牵一发而动全身。
中国经济的魅力就在于快，跑步前进，迅猛发展。
第一代民营企业家从来不是等条件具备了之后再创业，而是下了决心就干，边干边想。
在股权结构问题上，往往是一拍即合，疏于筹划。
笔者多年观察，家族企业股权结构呈现几个特点：第一、数量上，比较常见均分式股权，即股份平均分配，比如50%/50%、33%/33%/33%。
第二、结构上，股份由家族成员占有，外部股份很少。
第三、意识上，担忧坊间议论等负面影响，股权结构趋于长期不变，对引入外部股东有排斥意识，推动股权结构变化存在很大阻力。
第四、由于家族辈分差异、长幼有序，股东的股份与因股权而享有的权力并不是完全对等。
股权结构不合理引发诸多问题基于上述特征，家族企业股权结构不合理、公司治理不规范，存在诸多问题，主要如下：一、股权结构设计属于顶层设计问题，无论企业是否上市，都是企业家无法回避的重大问题。
二、实际控制人不突出，与IPO发审的政策直接冲突。
与股权相关的其他发审政策还有：发行人最近三年内主营业务和董事、高级管理人员没有发生重大变化，实际控制人没有发生变更；发行人的股权清晰，控股股东和受控股股东、实际控制人支配的股东持有的发行人股份不存在重大权属纠纷；股权中必须无代持、无特殊利益的安排。
三、实际控制人不突出，家族企业的领军人物不明确、不清晰，这是一种看似有人管、实际没人管的格局，是一种缺“头人”的组织状态。
但是，企业的战略规划、并购重组、重大经营决策、高级人才物色、上市规划等问题，都是需要头人来思考的。
四、同时存在几个“头人”，导致企业决策效率低下、内部运营效率不高。
反映在企业发展上，有三个表现：第一、业绩增长乏力，长期止步不前，业绩增速低于行业增速或者低于GDP增长；第二、多头指挥，内耗严重。
第三、组织氛围较差，员工普遍没有激情，缺乏创新，幸福指数不高。
五、股权问题没有妥善解决，企业接班人问题也无从解决，家族子弟定位不清晰，成长速度缓慢。
六、股权集中在家族成员手中，企业家面向社会动员、整合资本与人才资源的意识和手段都比较薄弱，如果薪酬体系、绩效管理体系也不完善，就难以打造一支有战斗力的队伍。
具体来看，有三个表现：第一、难以吸引到有见识、有实操经验、有事业共识的高手来加盟。
第二、家族成员与外部职业经理人配合不顺畅。
第三、人员流失率较高，人才队伍没有沉淀。
股权结构不合理的负面影响基本覆盖了企业战略、组织、业绩成长、人才队伍等各方面重大问题。
因此，企业家对于股权结构问题要抓住时机，尽快解决，在后续发展道路上争取轻装上阵，快速奔跑。
家族企业股权结构优化的几点思考股权结构优化是一个系统工程，要兼顾“天时、地利、人和”三个要素，达成共识、创造未来是关键，资产盘点、交易模式、手续办理居其次。
总体来看，股权结构优化要遵循“战略先行、市值导向、结构优化、动态管理”的原则。
具体来讲，有七点思考：一、重新制订公司战略，依靠未来3-5年战略规划对历史问题和待决策问题达成共识。
创业20余年的家族企业，董事会的家族成员们在企业发展思路、管理方法、高管评价等方面很难保持一致。
在股权结构变革过程中，很多历史遗留问题通常会被搅动起来。
常见历史遗留问题包括了：1、家族股东在创业20余年中的股权、投入和收益公平性问题。
2、家族股东、子弟对家族企业的功劳与过错。
3、家族企业母公司、子公司及其他公司复杂的股权关系。
4、历史上对管理层的股权赠予。
5、企业与家族不分，相互混淆，边界不清，家务事的恩怨掺杂到企业经营事务中等等。
如果不从战略的高度来分析，上述问题很难探讨出结果，就算有结果，也未必正确。
因此，依靠外部咨询公司或自主重新审视、制定公司战略，是股权结构优化的首要问题。
战略制定的过程，将对以下问题达成共识：1、公司战略是什么？上市规划如何设计？2、业务结构如何安排？业务竞争策略如何制定？3、职能战略是什么？研产供销、人力资源、财务管理职能如何培育和完善？4、战略落地的各项资源如何配置、行动计划如何实施？此外，董事会应对下列问题反复磋商，寻找最优答案：1、最适合领导家族企业实现战略目标的领军人物是谁？如果未来5年第一要务是上市，那么，谁能堪当此任就优先考虑大股东人选、董事长人选。
2、制定家族企业接班人计划。
这个计划包括接班人筛选系列指标、接班人候选对象赛马计划、接班人培养方案三个部分。
3、设计股东盈利模式。
很多家族企业在长达20多年的创业过程中，由于没有建立定期分红机制，常常是“只有投入，没有回报”，除了房子、车子等生活必需品之外，大项开支都是向公司借款，并没有定期收益。
这导致两个问题：第一、缺乏分红机制，家族子弟没有外出创业基金，多留在家族企业供职，既不利于年轻人锻炼自己，对接班人计划也造成复杂局面。
第二、缺乏分红机制，家族股东对股权结构调整存在过高预期，不利于解决历史包袱问题。
因此，股改前应设计一个可行的股东盈利模式，对多年创业有一个基本的交代。
4、家族董事会界定向外界释放股权的范围。
外界股权包括了战略投资者、高管团队。
二、以快速成长为对比标准，以做大市值为终极导向股权结构优化的必要性和价值，除了证监会IPO发审政策等硬性规定外，在经营绩效上也有量化标准。
通俗来讲，股权结构优化，有两个导向：其一是企业成长性发生质的改变。
其二是有利于做大市值。
股权结构优化的方向之一是推动企业快速成长，体现在财务指标上就是规模迅速放大、盈利能力提高。
按照和君“2倍速”法则，好行业就是2倍速GDP增速，好公司就是再2倍速于该行业增速。
从股权结构角度来看，主要有这几项经验：1、董事会席位不必过多，5-7席为宜，减少董事会层面相互制衡对快速成长的负面拉动作用。
2、大股东意志通过董事会清晰传达到经营层，在顶层设计、管控体系层面保障打造一个“快公司”。
方向之二是未来做大市值。
只有在做大市值的导向下，原始股东才会在稀释股权、转让股权、优化股东背景等问题上展望未来、达成共识。
三、股权结构优化要有战略思维、产业思维和资本思维，要有动态管理思想当前的实体经济正体现出以下趋势：传统产业普遍受困；建筑装饰、农业等产业保持景气；新信息技术比如移动互联网如火如荼；电子商务应用从快消品走向工业品；在这样的形势下，传统产业需要新信息技术等各方力量来提振，以实现二次腾飞。
企业家在设计股权结构时要突破狭隘的“家族观念”，更多地体现出一种战略思维、产业思维和资本思维。
想象一下，如果一家传统制造业拟上市公司的股东名单里有腾讯，如果大智慧的股东名单里出现了彭博资讯，资本市场会怎么看？市值管理将有无限的想像空间。
在实际操作中，有几个建议：第一、在战略规划的过程中同步思考股权结构优化，利用外部股东背景构建一幅战略地图，并设计一个可行的商业模式。
第二、上市前、上市后，股权结构应该是一个动态管理过程，引入外部股东、股权减持变现、股权质押融资、股权激励等动作要踩对产业周期、资本市场周期的节拍。
四、主动研究、熟悉、寻找和引入外部战略投资者，并让外部投资者参与公司治理这方面主要有三条建议：第一、在公司内部成立专业部门，在国际、国内两个市场主动研究产业上下游、跨行业的潜在外部战略投资者，做到“主动对话、知己知彼、构建生态、为我所用”。
第二、引进外部股东后，让外部投资者通过董事会参与公司治理。
家族企业普遍在财务体系、治理结构等环节不透明、不规范，给外部股东一定的话语权可以实现以增量带动存量，用新鲜血液涤荡陈旧风气，坚持自我改善一两年，在财务体系、管理理念、治理结构上争取实现脱胎换骨的改变。
第三、董事会席位以及董事会下设战略委员会席位的设计至关重要，家族企业可以先从咨询界、财务法律界聘请一个独立董事做起，更进一步，可以从上下游产业、政府机构聘请几位专家顾问，充实董事会下设战略委员会的席位，独立董事、外部顾问与家族董事的理念、思路相互激荡，可以少走很多弯路。
五、启动上市规划，作为3-5年企业战略的首要问题。
把大股东选择、接班人选择纳入这个战略统筹考虑。
民营企业未来五年最大的战略是上市，但很多企业家在上市这条路上左右摇摆、迟疑不决，就像“小马过河”一样，付出大笔时间成本。
笔者认为，无论最终上市与否，启动上市规划，就是对投资者、供应商、客户、上下游企业和员工的一个公开承诺。
这个承诺就是“阳光化、去家族化、公众化”，在上市冲刺过程中，企业“头人”将带领员工逢山开山，遇水搭桥，此前一个个管理难题将被轻易攻克。
因此，上市规划传递的是一种做大事业、与大家分享的信心。
据笔者观察，一个家族企业，是否有上市规划，高管层的心态有很大差异。
六、在组织设计上打造一个“平台型”企业，作为企业家动员全社会资本、人才和知识的平台。
民营企业家要完成“从做生意到做组织”的转变，其挑战是从一个“生意高手、业务高手”转变为“组织高手”。
家族企业的二次腾飞，一定是从组织上发力，而不是从业务上。
在组织设计上，笔者所咨询在农业、工业、建筑工程领域都为客户设计过“平台型企业”，这种平台型企业践行两个理念：第一、把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司。
第二、从股东到基层员工，都能享受到企业做大做强的改革成果，每个人都认为自己是企业的主人。