管理学实践考核37作业

第八章 组织结构设计与类型 要求：根据本章学习的内容，分析某个组织（企业）的组织结构形式 美的集团的组织结构案例分析 一般地说，当有两个或两个以上的人，为了既定的目标而自觉地协调其活动时，就形成了一个正式组织。人员与组织的关系就好像一辆汽车上驾驶员和乘客与汽车本身的关系一样。如果我们想改进汽车的效能使其达到它的目标，即使它成为迅速、安全而且舒适的交通工具，我们仍然有很多事要做。例如，们可以改进汽车的设计，使它更好地适合于可能使用它的人；我们可以改善它，使它更能适合于它所行驶的道路的特性；我们还可以改变汽车的设备或者调整它的某些机械特点，以适合人们的需要。汽车的设计总是根据对使用它的人和使用它的环境的特点的预测来进行。这种对汽车的各种改善与调整恰如人们对组织结构的调整一样，只不过一个具体，一个不具体罢了。 公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用。有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。结果往往变成：由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开。 在大多数情况下，公司效益低并非由于没有一个正式的结构，而是由于采用了僵化的、不适合本公司的特点和其它客观要求的组织结构形式。不论是紊乱的还是不合理的组织结构，都会导致公司的低效益。例如，福特汽车公司，是由美国亨利·福特一世在1905年创立，经过15年奋斗，成为世界上最大的企业之一，到20年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其它重要市场上占有领导地位，从利润中就积累了10亿美元。但是，到1927年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。其后20年间几乎是亏损经营。1944 年，亨利·福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。亨利·福特一世失败的原因在于，他认为一个公司不论其规模多大，只需一个老板和一些助手，而不需要专业管理人员，他的助手只能照他的决定和命令行事，而不能象个经理那样行事。实际上，这是一个高度集权的组织结构形式，因而它不能适应福特公司这样一个庞大的组织。 因此，适当的公司组织结构可以使公司的各项业务活动更顺利地进行，可以减少矛盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司的效率。

一、美的集团的概况 1.美的集团的简介 创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。 美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。 二、集团企业的组织结构选择的基本理论 组织结构是指组织内关于职务及权利关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。决定组织结构的六个关键要素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。组织结构主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。目前比较典型的组织结构类型主要有：职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式。 美国学者威廉姆斯根据前人的实践，在钱德勒的考证基础上把公司内部的组织结构形态分为三类，即H型（控股结构）、U型（单元结构）、M型（多元结构）三种基本类型。于是，在集团内部产生了三种与之相对应的管理模式。

（1）控股公司制（H型组织结构） 控股公司制又称H型组织结构，是一种高度分权的组织模式。实行H型组织结构的公司一般拥有很多不相关的产业单元(子公司)，每一个子公司都是利润中心甚至是投资中心。该组织结构职能层不具备战略控制功能，而主要对下属子公司的收益进行统计和监督。在这种结构下，作为集团核心企业的母公司与被控股、持股企业之间不是上下级的行政隶属关系，而是出资人与被投资企业之间的关系，母公司只能基于股权实行间接的管理。集团最高层可以通过对子公司绩效的评价，来调整整个集团的资产组合和资金配置。 控股公司制管理模式的优点是：可以凭借股权来获取子公司信息，从而提高集团最高层的决策质量。但它也存在明显缺点，即容易使企业集团缺乏总体的发展方向和战略，集团的总体发展更多地受制于子公司的经营行为，集团的长期效益和整体活力缺乏保障。从西方企业发展的历史看，控股公司制最早出现育19世纪后期，离现在已经一个多世纪了。由于这种组织结构不利于形成强有力的集中控制，所以从上个世纪60年代已开始向U型或M型组织结构转。

（2）直线职能制（U型组织结构） 直线职能制又称U型结构，是企业走向正规化管理的一种组织模式。其与传统组织结构中的直线职能结构相似，分为三个层次：决策层、职能参谋层、生产执行层。U型控股公司中的执行层由集团分子公司组成。这样的结构模式，使内部各单位均不可能成为相对独立运作的利润中心，而只有整个企业才可能是唯一的真正的利润中心。其特征是权力集中于最高层(总部)，总部通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理，金字塔形的垂直领导系统便于贯彻集团的发展战略。在所有管理层次下都设有职能参谋机构，机构间职责分明。 U型结构的缺陷是下级的主动性差，因而只适于大量生产单一产品的中小型企业。再就是由于管理层次较多，致使信息传递迟滞或失真。这不仅难以适应外界和市场的快速变化，同时也容易出现较严重的官僚主义，反而造成管理成本上升。还由于职能部门间难以沟通，也不利于完成较复杂的合作性任务。所以，直线职能制又逐渐朝更有效率的事业部制（M型结构模式）演变。 （3）事业部制（M型组织结构） 事业部制是在大型企业中，实行分权式的多分支单位(multidivisional structure)的组织结构形式，简称M型结构，即在总经理的领导下，按地区、市场或商品设立事业部，各事业部有相对独立的责任和权利。企业战略方针的确定和重大决策集中在总经理层，事业部在总经理的领导下，依据企业的战略方针和决策实行分权化的独立经营。各事业部作为利润中心，实行独立的财务核算，总部一般按事业部的盈利多少决定对事业部的奖惩。但事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，即分公司。它的利润是依赖于公司总部的政策计算的，它在人事政策，形象设计，价格管理和投资决策方面一般没有大的自主权。这实际上是在集权基础上的分权、集权与分权相互融合的管理模式。在每一个事业部的内部，都按U型结构进行集中管理。 事业部制组织结构的优点：它具有“集中决策，分散经营”的特点，集团最高层（或总部）掌握重大问题决策权，有利于从企业整体确定发展战略；最高管理者通过评价、奖惩、升迁等制度，可以更好地控制下级管理者。可以通过财务预算等手段，在集团内部有效配置资源。事业部制把最高领导者从日常生产经营活动中解放出来，从而可以专门负责集团的战略性活动，如重大的投资、重组以及对分支机构的战略性管理等。美国通用汽车公司正是采用了这种新的组织结构，才在应付1920—1921年经济危机中使企业起死回生。事业部制结构最终成为发达国家大型企业标准的组织结构模式。 事业部制组织结构的缺点：各事业部之间的联系多通过集团总部，相互之间协作较为困难。实行事业部制有时会使管理层次增加，结构更为复杂等等美的公司内部实行事业部对公司是有着重大的积极意义的。在企业发展壮大的时期，企业的高速成长会使企业短期内营业额大幅上涨，公司抓住时机进入不同的领域开发新的产品，这样企业就要面对对多个产品进行经营的任务，美的公司传统的直线职能结构明显不能很好的完成这个任务，产品具有差异性，同时对多个产品进行管理必然不能达到使每种产品最好销售的效果。因此采用事业部组织结构可以让不同产品分离开来进行有针对性的管理经营。

四、我们的设想和构思 首先我们不得不提到事业部制的三大缺陷：1.由于各事业部利益的独立性，容易产生本位主义，忽视公司长远发展和整体利益，影响各部门的协调。2.在公司上层与事业部内部都要设置职能机构，难免机构重叠，管理组织成本上升。3.对事业部授权时，在权限上难以把握，不是过于集权就是失之松散。 针对其部分缺陷，我们提出在现有事业部的基础上再重新建立一个新的部门：技术开发部门。授予该部门的权限为：为美的的所有产品提供一个同质性方面的技术支持。其可以从各个部门中抽取同一领域（如省电节能、绿色环保等）的人才来为其的研究提供技术保障，当然其研究成果也是对所有事业部开放的。以此来促进各部门间的交流与实现集团内部的资源共享，提高效率。

参考文献 1. 母子公司治理结构 ，赵月华 ，东方出版社 ，2006-03 2. 公司治理结构:理论与实证研究， 孙永祥、 陈昕 ，上海人民出版社 2002-11