项目部成本管理及核算办法(新)
项目部成本核算的规定
项目部成本核算的规定1、根据项目管理目标责任制的要求，项目部应配备成本核算员，在项目经理领导下，进行成本核算工作。
2、局（公司）、区域公司（分公司）与项目实行分级成本管理与成本核算，项目部核算施工合同范围内的工程成本，局（公司）、区域公司（分公司）汇总核算项目部全部的工程成本。
3、项目部核算的四种方法：a预算成本：实行预（决）算制的工程，按施工图预算分析计算工程成本；实行报价承包和投资包干的工程，按中标价或合同价编制的施工预算分析计算工程成本。
预算成本是工程价款的主要组成部分，由项目部负责合同预算人员会同成本员共同编制。
b目标（计划）成本：按项目部内部承包责任书规定的降低成本目标编制，是项目部的承包成本。
项目部根据统计人员提供本期完成的建安工作量，项目部财务按照承包合同规定的上交比率扣除上交费用（临建、劳保、计划利润等）后，作为项目部的收入成本。
c实际成本：按项目施工合同规定内容开支的工程耗费，即项目实际成本。
由项目成本员负责核算，并提供实际成本资料。
d财务费用核算：即单位之间占用的资金计取利息（以当时银行贷款利率为依据），列入项目部收入。
预算成本扣除项目目标（计划）成本的数额，为项目部的成本降低额，划归局（公司）、或区域公司（分公司）核算；项目目标（计划）成本减除项目实际成本后的数额，为项目部的降低额（负数为超支），是项目核算成本的主要范围。
4、按照《国营施工企业会计制度》的规定，组织成本核算，设置成本科目，进行成本核算；项目成本一般设人工费、材料费、机械使用费、其它直接费和管理费五个核算科目，各项成本划分的内容和计算口径，应与《建筑工程预算定额》相一致。
5、项目部应按内部承包合同的要求、工程的特点，确定成本核算对象，建立成本台帐。
a以一个独立编制施工图预算的单位工程为施工项目并签订承包合同的，即以该工程为成本核算对象，建立台帐。
b以同一建设项目的若干单位工程为施工项目，可把几个在同一现场、同一结构类型、开竣工时间接近的单位工程，合并为一个成本核算对象，建立一本台帐，有条件的项目也可按单位工程建立台帐。
成本核算管理办法及流程
成本核算管理办法及流程在公司推行精细化管理年，实施“低成本，零缺陷,精细化管理”的指导思想下,项目部就如何加强成本核算做以下具体要求,往各相关部门密切配合，遵照执行,将我项目部成本管理工作推向一个新的高度。
根据公司文件对项目部合同签订和管理的要求，做好项目部合同管理工作是加强成本控制的重要手段,在项目部工作实践中,运用分包合同加强成本控制,主要采用了以下几个措施:1、选择协作队伍.协作队伍全部从公司合格分包商名录中挑选，针对工程的需要，选择有经验有能力的分包队伍进场施工。
2、分解分包项目。
在施工过程中，可进行分包的项目很多,但项目部为保证施工质量，主要工程项目和工程质量要求高的均不分包，而是由技术干部和班组带领分包队伍自行完成。
另外，按铁道部有关要求,不允许工程分包，故不能采取包工包料的模式，只能采取划分工区和包清工的模式,在分包时, 工程使用的主要材料均由项目部自行采购，如水泥、钢筋等。
3、测算分包单价．现在大多数的分包项目均采用固定单价形式，单价是合同中最重要的因素,也是发承包双方的一个焦点,如何把单价确定在一个合理的位置上,就成为合同订立的重点。
单价的确定既应反映实际工效，又能满足质量要求，还要不能伤害协作队伍的劳动积极性。
现在比较多的单价确定方式是降百分比的方式,而劳务分包和包工部分包料主要通过工效水平确定分包单价．项目部分包单价一般采用综合单价,首先依据定额计算出内部预算中的成本控制指标,其次对分包队伍的工效进行测算，综合工期和质量的要求，确定一个初步分包单价。
最后由材料科、工程科、经营人员及主管项目领导确定。
对于一些业主工期要求紧质量要求高的项目，为保证工期和质量，在测算的分包单价的基础上也会适当增强对分包队伍施工积极性的刺激作用。
另外,在分包单价的确定过程中,相类似项目价格和以往相同项目价格可作为参考. ４、分包合同其他内容的确定.分包合同是发承包双方做出行为的根本依据,在施工中，一旦出现纠纷或争议,就要依据合同条款来进行约束.合同一经签订,便具有法律效力。
项目部项目成本管理
项目部项目成本管理一、项目部成本管理职责项目部是项目成本的控制中心，按公司下达的成本目标实施责任成本的管理。
其具体职责是：1、投标阶段参与项目成本的预测，中标后制订项目成本管理措施；2、对施工项目成本进行全面的控制管理，对与公司签订的《项目管理目标责任书》确定的项目成本目标及成本降低率负责；3、明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解落实给项目部的相关成员，并进行成本管理工作的交底；4、坚持项目成本“日清月结”，使项目成本始终在受控状态；5、采用新方案、新工艺、新材料、新技术，加强技术管理，提高工程质量，加快工程进度，减少资源闲置；6、负责对目标成本、实际成本进行比较分析,加强现场管理，减少损失和浪费，严格控制各项费用的支出，节约施工管理费；7、认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，抓住索赔、签证、结算等成本管理的重要关口，作好二次经营工作。
8、定期组织成本分析，并及时调整成本控制措施；9、研究结算对策，确保利益成果。
二、项目成本管理的流程和内容项目成本管理流程：成本预测成本计划成本计划分解成本控制成本核算与成本分析成本考核与兑现。
三、项目成本控制1、项目部对合同预算部制定的项目成本计划进行分解，制定项目成本控制措施。
2、项目部选择分包队伍和劳务分包队伍必须通过招标形式选定。
3、项目经理部应严格按照分包合同中确定的施工范围对分包队伍进行管理，杜绝发生额外用工，杜绝出现未完成约定的施工内容而全额付款的现象。
4、对劳务分包进度款的支付，必须经项目经理核实现场实际工程量，并签署意见后才能报公司主管部门。
5、分包的结算，要按分包合同中的约定，应经现场确认，计算出分包费用，预算员审查，项目经理签字同意后报合同预算部审核签字后，方能办理结算手续。
6、材料费的控制：材料的成本控制可根据项目具体情况，按以下方法进行控制：（1）总量控制，超耗受罚，节约分成；（2）限额领料，日清月结；（3）费用包干，一次包死，计价不计量；（4）预算量包干，计量不计价；7、机械费的控制：项目使用的机械，由项目管理部根据施工方案，科学的选用施工机械，通过招标方式确定租赁费用。
公司项目成本管理办法
项目成本管理办法1 目的组织公司各级管理及施工人员，在保证施工项目质量的前提下，对经营、施工过程中涉及项目成本的各个环节进行科学合理的管理，挖掘项目降本潜力，力求以最少的经营、施工耗费取得最大的经营、施工成果。
2 范围适用于公司、分公司、项目部对工程项目成本的管理。
3 定义3.1 项目成本管理为实现项目成本目标所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等活动。
3.2 两算对比项目成本管理（3.1）的一部分，是将项目的合同预算与施工预算确定的完成该项目所需的人工、材料、机械、其他直接费、间接费等费用进行比较和预测等活动。
3.3 项目成本控制项目成本管理（3.1）的一部分，是指在项目施工过程中严格按成本目标对成本形成的各种因素加以监督，发现偏差及时采取措施加以纠正，从而使施工过程中各项资源的消耗和费用开支限制在标准规定的范围之内的活动。
3.4 项目成本核算项目成本管理（3.1）的一部分，是指对项目施工过程中的各项耗费进行审核、记录、汇集，然后计算施工项目的实际成本等活动。
3.4 项目成本分析项目成本管理（3.1）的一部分，是指利用成本核算资料，结合有关计划、预算、定额及统计和技术等资料，借助一定的方法，对一定时期的项目成本目标完成情况进行评价的活动。
4 职责4.1 公司资产财务部负责对全公司目标成本编制、成本控制、成本核算和成本分析工作的指导和检查，并在分公司及各职能部门成本分析的基础上进行综合分析。
4.2 分公司财务部门负责对项目部目标成本编制、成本控制、成本核算和成本分析工作的指导和检查，并在项目部及各职能部门成本分析的基础上进行综合分析。
4.3 经营、工程、物资等管理部门及项目有关人员负责提供相关资料，并对相关成本进行控制和专题分析。
4.4 项目经理全面负责项目成本的控制、使用和分析工作。
4.5 项目经济师（或成本员）负责实施两算对比，编制项目目标成本，配合项目经理做好项目成本的控制工作，负责项目成本核算的全过程，并具体实施项目成本的分析工作。
工程项目管理成本管理方法
工程项目管理成本管理方法建筑项目成本控制的内容材料费的控制材料费的控制按照"量价分开'的原则，一是材料用量的控制，二是材料价格的控制。
①材料用量的控制在确保符合制定规格和质量标准的前提下，合理使用材料和节约使用材料，通过定额管理、计量管理等手段以及施工质量控制，避免返工等，有效控制材料物资的消耗。
②材料价格的控制材料的价格主要由材料〔采购〕部门在采购中加以控制，由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等组成，因此控制材料价格，主要是通过市场信息、询价、应用竞争机制和经济合同手段等控制材料、设备、工程用品的采购价格，包括买价、运费和损耗等。
人工费的控制人工费的控制采用与材料费控制相同的原则，执行"量价分开'。
人工用工数通过项目经理与施工劳务承包人的承包合同，按照内部施工图预算，钢筋翻样单或模板量计算出定额人工工日，并将安全生产、文明施工及零星用工按定额工日的一定比例一般(15%-25%)一起发包。
机械费的控制机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费用支出，主要从以下几个方面控制：①合理安排施工生产，强化设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。
②强化机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提升现场设备利用率。
③强化现场设备的修理保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置。
④做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合，提升机械台班产量。
管理费的控制现场施工管理费在项目成本中占有一定比例，控制与核算上都比较难把握，项目在使用和开支时弹性较大，主要采用以下控制措施：①依据现场施工管理费在施工项目计划总体成本的比重，确定施工项目经理部施工管理费总额。
②在施工项目经理的领导下，编制项目经理部施工管理费总额预算和各管理部门、条线的施工管理费预算，作为现场施工管理费的控制依据。
③制定施工项目管理开支标准和范围，落实各部门条线和岗位的控制责任。
④制定并严格执行施工项目经理部的施工费使用的审批，报销程序等。
项目工程成本核算管理制度
项目工程成本核算管理制度一、总则为规范项目工程成本核算管理，加强对项目成本的控制，提高项目成本管理效率，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有项目工程成本核算管理工作。
三、主要内容1.项目工程成本核算管理目标本制度的主要目标是对项目工程成本进行全面、准确、及时的核算管理，确保项目成本控制在合理范围内，实现项目经济效益的最大化。
2.项目工程成本核算管理主体项目工程成本核算管理主体为项目负责人和项目成本核算专职人员。
项目负责人负责项目的整体成本控制和管理，项目成本核算专职人员负责具体的成本核算工作。
3.成本核算依据项目工程成本核算应以项目合同和预算为依据，结合实际执行情况进行核算。
4.成本核算程序（1）预算编制：项目成本核算应在项目立项之初，根据项目需求编制相应的成本预算。
（2）成本核算：根据项目实际执行情况，及时更新成本核算数据，确保成本核算的准确性。
（3）成本分析：根据成本核算数据进行成本分析，找出成本的主要来源，及时调整成本控制措施。
（4）成本监控：定期对项目成本进行监控，防止成本超支情况的发生。
5.成本核算管理制度的执行项目工程成本核算管理制度的执行应由项目负责人和项目成本核算专职人员共同监督，在执行过程中要保证操作流程的规范性、及时性，确保成本核算的准确性。
6.成本核算管理制度的修订项目工程成本核算管理制度应根据实际情况进行适时修订，确保成本核算管理工作始终与项目实际情况保持一致。
四、附则本制度经公司相关部门讨论通过，自发布之日起正式执行，如有需要修改，应经公司相关部门讨论通过后执行。
以上是项目工程成本核算管理制度的主要内容，为确保项目成本核算工作的顺利进行，希望所有相关人员能够认真执行本制度，严格按照制度要求开展成本核算工作。
项目成本核算管理制度
项目本钱核算管理制度第一章总则第一条目的和依据为确保公司项目本钱核算的准确性和规范性，合理调配项目资源，提高项目管理水平，依据国家法律法规和公司相关规定，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于公司全部项目的本钱核算工作。
第三条定义1.项目：公司内部执行的特定任务或目标。
2.本钱核算：对项目相关本钱进行统计、计算、分析和核对的过程。
3.项目本钱：项目执行过程中产生的各项费用，包含人工费、料子费、设备费、差旅费、管理费等。
第二章项目本钱核算的基本原则第四条确保本钱信息的准确性项目本钱核算应确保所获得的本钱信息准确无误，真实反映项目执行过程中产生的费用。
第五条本钱计算的合理性本钱计算应依据实际发生的费用、消耗的资源和项目执行情况进行合理计算，不应存在任何虚假、夸大或漏报现象。
第六条本钱核查的可行性项目本钱核算结果应可经过核查和验证，确保其合理性和准确性。
第七条保护本钱信息的机密性项目本钱信息应进行合理的保密措施，防止未经授权人员取得和使用。
第三章项目本钱核算的责任和权限第八条责任划分1.项目负责人负责对所负责项目的本钱核算工作进行监督，确保本钱信息的真实性和准确性。
2.项目经理负责对本项目的本钱核算工作进行组织和实施，提交本钱报告。
3.项目本钱核算人员负责依据项目情况，依照本钱核算流程进行具体操作，确保本钱核算的准确性和规范性。
第九条权限划分1.项目负责人有权要求项目经理供应项目本钱相关的原始凭证和资料。
2.项目经理有权组织项目本钱核算人员进行本钱核算工作，并有权决议本钱核算方法和指标。
3.项目本钱核算人员有权依据项目经理的要求，对相关数据进行统计、计算和核对。
第十条汇报和审核1.项目经理应依照公司规定的时间要求，向项目负责人提交项目本钱报告。
2.项目负责人应对项目本钱报告进行审核和审批，确保其准确性和合理性。
3.公司财务部门有权对项目本钱进行抽查和审核，确保本钱核算的规范性和合法性。
第四章项目本钱核算的流程和方法第十一条本钱核算流程1.收集原始凭证：项目经理应及时收集项目相关的原始凭证和资料，包含人工费用、料子费用、设备费用、差旅费用等。
项目成本管理办法
项目成本管理办法项目成本管理办法一、成本管理职责1.项目经理：负责项目成本管理的总体工作，包括成本预测、计划、执行、监控和优化。
2.预算部门：负责项目成本预算的编制、审核、调整和决算等工作。
3.采购部门：负责项目所需物资和服务的采购，进行供应商选择、商务谈判和合同签订等工作。
4.财务部门：负责项目成本的核算、分析和报告等工作，提供成本管理的相关数据和信息。
5.审计部门：负责对项目成本进行审计和审查，确保成本控制目标的实现。
二、成本预算编制1.项目经理应依据项目合同、业主和公司的要求，结合项目实际情况，组织编制项目的成本预算。
2.成本预算应包括人工、材料、设备和其他费用的预算，以及相应的成本目标和成本控制策略。
3.项目经理应将成本预算进行分解，制定各阶段和各部门的成本控制指标，并下发至相关部门。
三、成本估算方法1.人工费用估算：应根据项目的规模、复杂程度和人员技能等因素，合理确定人工费用。
2.材料费用估算：应根据项目的材料种类、数量和质量等因素，合理确定材料费用。
3.设备费用估算：应根据项目的设备种类、数量、使用时间和维修保养等因素，合理确定设备费用。
4.其他费用估算：应根据项目的实际情况，包括但不限于差旅费、办公费和税费等，合理确定其他费用。
四、成本跟踪与控制1.项目经理应定期组织对项目成本的跟踪和控制，包括实际成本的核算、分析和报告。
2.跟踪与控制的内容应包括人工、材料、设备和其他费用的实际发生情况，与计划进行对比分析，找出成本偏差的原因。
3.项目经理应针对成本偏差的原因，组织制定相应的成本控制措施，调整成本控制指标，确保成本控制目标的实现。
五、成本核算与报告1.财务部门应根据项目的实际情况，定期对项目成本进行核算和分析，编制成本报告。
2.成本报告应包括实际成本的明细、与计划的对比分析、成本控制指标的完成情况以及相应的建议和措施。
3.项目经理应定期组织召开成本核算与报告会议，对成本报告进行审议和评估，及时发现和解决成本控制中存在的问题。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目部责任成本管理及核算办法第一章总则第一条为加强项目成本管理，控制费用支出，提高经济效益，根据公司《项目责任成本管理办法》及本项目管理模式，特制定本办法。
第二章管理体制第二条成本管理工作实行统一领导、统一办法。
项目部成立成本核算小组，项目经理任组长，总工（或分管副经理）任副组长，计划、财务、物资、设备、技术、安全、质检、生活保障部门等负责人任组员。
第三条项目部职责（一）履行与公司签订的项目承包合同，严格控制各项费用开支；（二）负责项目总体施工组织设计及施工方案的编制工作，确定施工队伍、机械等资源配置方案；（三）根据公司授权招标或询价选择录用劳务（机械）队伍，报公司审批后签订劳务承包合同；负责对各劳务队进行验工计价及工程结算，严格控制劳务机械费用；（四）组织进行各种材料的采购、大型机械设备的购置和租赁、大型周转材料的加工购置及租赁工作，签订合同，并报公司进行审批，严格控制材料单价；（五）进一步优化施工组织设计，严格数量控制；（六）建立健全各类台账并及时更新，主要有对上（对下）工程量台帐、劳务队（机械）计价拨款台帐、变更台帐、合同台帐、设备租赁台帐等；（七）组织成本核算的实施及基础资料的收集，定期进行经济活动分析；（八）正确归集成本费用，定期进行绩效考核，并组织兑现；（九）及时上报各类报表，主要有经济活动分析报告及附表、设计变更报表、工程统计报表、劳务队评价表、物资及财务报表等；（十）负责成本资料的整理与归档移交工作，具体要求详见公司《收尾项目管理办法》（公司成本【2010】34号文）；第三章管理程序第四条管理程序（一）项目部工程部根据图纸和现场调查情况制订总体施组，并报公司进行审批后组织实施；（二）项目生产保障部根据施工方案确定的资源配置计划，从公司调配、购置、租赁设备，负责各类主要材料的采购（租赁）、供应，并按规定进行管理和使用；（三）项目计划合同部根据公司企业定额、劳务指导单价结合市场价确定工序劳务承包单价，根据公司劳务合同范本报公司审批后签订劳务合同；（四）项目部验工计价小组严格按《验工计价管理办法》定期进行计价，劳务结算严报公司审核后办理；（五）项目财务部按照公司规定正确进行成本费用的归集，按期代发民工工资。
第四章责任成本管理的职责及流程第五条项目部计划合同部牵头负责进行项目整体责任预算。
（一）编制依据及职责分工1、总体性施工组织设计。
资料提供责任部门：工程部。
2、根据总体施组、施工方案和施工工期安排确定的资源配置。
资料责任部门：工程部。
3、费用及费率标准1）工程直接人工费、机械费的预算标准：按照公司工序劳务分包指导价并结合本工程特殊的地理气候条件，拟订劳务单价报公司审批后作为签订劳务合同、编制责任预算的编制的依据。
资料提供责任部门：计划部。
2）材料费、设备费的预算标准：根据招标文件确定的业主指定源头供应的材料、施工单位自行采购等物资供应体系，结合本项目的具体情况和材料调查信息，确定材料预算价标准。
资料提供责任部门：生产保障部、计划部。
3）机械使用费：根据施工方案确定的资源配置计划，从公司调配、购置、租赁设备，分期估算整个施工期间的机械使用费。
资料提供责任部门：生产保障部、计划部。
4）大型周转材料：根据施组和资源需用量计划进行配置，按市场价及规定摊销量进入责任预算。
资料提供责任部门：工程部、生产保障部。
5）施工用电：编制专项施工用电方案，计划部门根据施工方案计算施工用电费用。
资料提供责任部门：工程部、计划部。
6）施工用水：编制专项施工用水方案，计划部门根据施工方案计算施工用水费用。
资料提供责任部门：工程部、计划部。
7）大临工程：全线修筑贯通便道，各工区修筑进场便道，修筑数量工程部提供，计划部测算成本费用纳入责任预算。
责任部门：工程部、计划部。
8）项目部本级管理费（含房租、水电、社保基金等）：根据公司规定的标准结合项目部人员定编及工期制订统一标准在责任预算中计列。
责任部门：财务部。
9）测试费：纳入项目部和工区本级管理费。
10）工程保险费：工程保险由项目部统一办理，工区责任成本预算单价中不含此部分费用。
11）税金由项目部财务部门统一代扣代缴，工区责任成本预算综合单价中不含营业税金、城建税和教育附加税，个人所得税按规定办理。
第五章建立工程数量逐级控制制度第六条建立工程数量逐级控制制度，严把工程数量审核关。
1、工程数量的确定：项目部组织技术、计划人员认真复核图纸，并以此作为编制项目责任预算依据。
2、工程数量的审核审批：项目部编制责任预算的工程数量由项目部工程部、计划部共同审核，项目部总工审批。
4、工程数量实行动态管理：经批准的方案变更等因素引起工程数量变化，应对原确认的工程数量按实及时给予调整。
5、项目部技术和计划部门均要按照公司规定的格式，逐级建立对上、对下工程数量台账，及时更新，分项工序完成后及时进行节超对比分析。
第六章建立施工方案逐级优化制度第七条严格落实施工方案的审核审批制度，发挥方案预控在责任成本管理中的主导作用。
1、项目实施性施工组织设计（含变更、优化方案）必须及时履行严格的审查审批制度，经审查批准的施工组织设计是编制责任预算确定各级经济关系的重要依据；实施性施工组织设计未经审批，项目一律不得开工。
2、审批权限。
所有项目实施性施工组织设计都必须报公司总工程师进行审批；单项工程施工方案由项目长、项目总工程师负责审批。
3、公司依据公司总工程师批准的项目整体实施性施工组织设计编制公司项目责任预算，项目部依据项目长和项目总工程师批准的施工组织设计编制本项目责任预算。
4、由公司组织的施工组织设计的优化和变更，引起项目成本增减，要调整项目责任预算并调整基本评估利润；在公司批复方案的基础上，由项目部组织方案优化而节约的成本费用，形成项目节约；在项目部批复方案的基础上，技术部门提出的方案优化而节约的成本费用，形成创优中心的利润。
此制度主要是明确各级总工程师在成本管理中的中心作用，把施工方案的优化作为控制项目投入的重点，把施工方案同责任成本预算紧密挂钩，是这项制度的核心。
并根据谁优化谁受益的原则，理顺公司、项目部和创优中心三个层次之间的经济关系。
第七章责任预算执行中的动态调整第八条为确保责任预算的合理性与可操作性，项目部应根据实际情况按实际情况进行责任预算调整。
责任预算调整的范围及条件如下：1、凡满足下述条件之一者，可调整责任预算：（1）施工方案发生重大变化并经项目部总工批准；（2）项目工程量出现大幅变化；（3）项目发生重大变更设计；（4）原材料价格发生重大变化计算材差；（5）某清单项目根据现场实际情况与正常施工条件、正常成本费用有较大出入且经项目部责任编制小组会签审定。
凡符合上述责任预算调整条件之一的，各责任部门及时提出申请和相关资料报项目部计划部，项目部责任成本小组根据具体情况会签审定调整。
第八章成本核算及经济活动分析第九条经济活动分析是企业施工生产经营中的一项重要活动，是项目管理效果的重要体现，也是提升企业管理水平、提高企业经济效益的重要手段。
经济活动分析包括但不限于以下内容：（一）盈亏情况：1、确定项目收入：截止到分析日完成的施工产值。
2、成本及费用：⑴人工费：主要是项目部直接列销在本级的一些人工费用，本项数据由项目财务部提供；⑵材料费：是指项目部本级和施工队截止到分析日消耗的所有材料费用（含材料差价和周转材料租赁及摊销费用），本项数据由项目）物资部提供；⑶机械使用费：主要是指直接列销在本级的机械的折旧大修、经常性修理、油料等费用，本项数据由项目财务部提供；⑷间接费：主要是指项目管理人员工资、福利费、办公费、差旅费、劳动保护费、招待费、车辆使用费、低值易耗品使用费、生活补助和项目本级消耗的水电费等直接列销在间接费科目中的所有费用；本项数据由项目财务部提供；⑸其他直接费：主要是指项目部发生的大小临、征地拆迁、现场文明施工、环保和工程用水电等直接列销在其他直接费科目中的所有费用，测试费用等本项数据由项目财务部提供；⑹计价成本：主要是施工队劳务计价和租赁机械计价，本项数据由项目计划部提供；⑺营业税及附加：根据完成的产值和工程所在地税务局收取的税金比例直接计算，本项数据由项目计划部、财务部提供；⑻管理费用：按完成的产值的2%直接提取，当提取额大于《项目内部承包合同》中规定的金额时，直接按合同中约定的数额进入分析数据；本项数据由项目计划部、财务部提供；⑼财务费用：本项数据由项目财务部提供。
（二）资金情况：1、资金收入：主要是指截止到分析日项目的资金收入，包括业主（项目部）拨款、项目自行筹资、公司注入及等其他资金收入。
2、资金支出：主要指截止到分析日的资金支出，包括人工费支出，劳务费支出，机械租赁支出，现场直接费支出，间接费支出，材料费支出，税金及附加支出，押金支付，管理费支出，上交公司款，备用金，财务费支出等。
（三）债权债务：1、债权：主要是指截止到分析日业主欠（超）款和其他各种应收款项。
2、债务：主要是指项目外欠的各种款项，包括材料款、劳务计价工程款、设备租赁款、欠税金、欠管理人员工资、欠公司社保基金等。
（四）其他节超分析资料：1、项目成本利润统计表；2、工程验工结算台帐；3、项目外租设备台帐；4、项目其它直接费表，项目现场经费管理费用统计表；5、项目经济情况运行表；6、资金收支表；7、债权债务统计表；8、公司评估价与实际承包单价对比表；9、工程量台帐及节超分析；10、设计应耗实耗材料对照表；11、施工队伍主要材料设计消耗、实际消耗对照表；12、混凝土流向台账（不打印）；13、材料价差对比分析；14、项目部设备单机单车核算表；15、电费核算单；16、间接费执行情况考核表以上数据用表格具体见后附表格。
第十条附则1、本办法从下发之日起执行。
2、本办法由项目计划合同部负责解释。
二0一三年三月一日。