现代企业全面预算管理制度(doc 39页)
预算管理制度包括哪些
预算管理制度包括哪些一、预算管理制度的概念预算管理制度是指企业为规范预算管理活动，确保资金使用合理、收支平衡的管理制度。
预算管理制度的实施可以帮助企业提高资金使用效率，提高盈利能力，确保企业长期发展。
预算管理制度包括预算编制、预算执行、预算控制和预算评估等环节，具体内容如下：1. 预算编制预算编制是预算管理制度的第一步，是企业财务部门根据企业经营计划、市场需求、行业发展趋势等因素进行的资金预测和规划工作。
预算编制是企业财务管理的基础，是实现企业财务目标的重要手段。
预算编制的主要内容包括：（1）年度预算：是企业根据一年的经营计划和目标进行的资金预测和规划工作，主要包括销售预算、生产成本预算、营业费用预算等内容。
（2）月度预算：是企业根据月度经营计划和目标进行的资金预测和规划工作，主要包括每个月的销售预算、生产成本预算、营业费用预算等内容。
（3）部门预算：是企业各个部门根据自身的经营计划和目标进行的资金预测和规划工作，主要包括各部门的销售预算、生产成本预算、营业费用预算等内容。
（4）项目预算：是企业各个项目根据项目的经营计划和目标进行的资金预测和规划工作，主要包括项目的销售预算、生产成本预算、营业费用预算等内容。
2. 预算执行预算执行是企业财务部门根据年度预算、月度预算、部门预算、项目预算等预算计划，进行资金投入和支出的活动。
预算执行是预算管理制度的核心环节，是实现企业财务目标的关键步骤。
预算执行的主要内容包括：（1）执行情况监控：是企业财务部门对预算执行情况进行监控和分析，及时发现偏差和问题，并提出调整建议。
（2）执行效果评估：是企业财务部门对预算执行效果进行评估和分析，总结经验教训，为下一期预算执行提供参考。
3. 预算控制预算控制是企业财务部门根据预算执行情况，对项目资金使用情况进行控制和约束的活动。
预算控制是预算管理制度的重要环节，是确保企业资金使用合理、收支平衡的关键手段。
预算控制的主要内容包括：（1）成本控制：是企业财务部门对项目生产成本进行控制和管理，及时发现成本偏高的问题，并提出改进措施。
某某公司全面预算管理制度(doc 8)
某某公司全面预算管理制度(doc 8)某某公司全面预算管理制度第一章、总则第二章、预算管理的组织机构第三章、预算管理的范围与内容第四章、预算的编制与审批第五章、预算的执行与控制第六章、预算的调整第七章、损益预算管理第八章、资本性收支预算管理第九章、专项预算管理第十章、现金流量预算管理第十二章、附则第一章总则第一条为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本办法。
第二条本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的集团安排。
预算管理是指预算的编制、审批、执行、控制、调整、委员：贸易部经理、内销部经理、供应部经理、总务部经理、财务部经理、总经理室主任、生产管理中心主任、生产厂厂长执行秘书：财务部副经理2、生产厂预算管理委员会：主任委员：厂长委员：副厂长、科长执行秘书：专员3、预算管理委员会的职责：（1）决定公司或各厂的经营目标及方针；（2）审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项；（3）协调各部门间的矛盾或分歧事项；（4）预算的核准；（5）环境变更时，预算的修改及经营方针的变更；（6）接受并分析预算执行报告。
4、预算执行秘书的职责：（1）提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；（2）提供各部门所需的生产、收入成本与费用扽等资料以供编制预算的参考；（3）汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算管理委员会讨论；（4）督促预算编制的进度；（5）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；（6）劝导各部门切实执行预算有关事宜；（7）其他有关预算执行的策划与联络事项。
5、部门工作目标。
（1）国际市场部：1）充分消化现有产能；2）利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额；3）销售费用的控制（运输费用、报关费用、保险费用等）；4）处理积压品；5）外销成长率（％），年度内销金额（）元。
（3）供应部：1）建立机物料ABC分类，实施重点控制；2）建立各主要原材料安全库存量，经济采购量，选择优良供应厂商，商定长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格；3）降低平均库存量。
企业全面预算管理方案
企业全面预算管理方案摘要现代化科学的企业经营管理理念是企业提升经济实力和市场竞争力的重要手段。
随着我国与其他国家之间的经贸合作日见增多，如何利用科学的全面预算管理理论作为指导，合理安排企业的日常运营管理与生产经营活动，实现企业资源的合理化配置，优化企业的组织结构，加强不同部门之间的协调合作与相互配合，降低企业的费用支出与生产成本，不断提升公司的经济效益，成为我国企业现阶段的首要任务。
笔者将从企业全面预算管理的工作经验出发，分析国内企业在全面预算管理工作中的问题与不足，并提出针对性的改革策略与优化方案，以供同行业者参考借鉴。
关键词优化方案；问题不足；全面预算管理；企业公司全面预算管理工作机制的建立，对于公司各项资源与资金的合理使用与配置、经营决策的执行、部门之间的沟通协调与合作，具有重要帮助，通过对公司各项事务及资源的控制、考核与分配，起到协调组织公司经营生产，实施全过程监督与管控的作用，对于公司长期发展战略、经营战略目标的实现，起到推动与促进。
一、公司在全面预算管理工作中的不足之处1公司领导人和管理者对于全面预算管理缺乏正确的认识。
部分公司领导人和管理者长时间保留了过去的财务管理思路习惯，对于全面预算管理的相关理论、功能作用不够了解；部分国内公司处于经营管理模式的转型过程中，对于全面预算管理的掌控能力较弱，加之公司领导人缺乏对全面预算管理的科学理解，导致全面预算管理机制的执行效果不理想。
2全面预算管理的编制方法不科学。
科学的全面预算编制方法是提升公司经营管理能力的前提条件，因此公司是否能够根据现实情况，科学地进行全面预算管理编制，成为决定公司预算管控目标能否实现的重要因素。
依据其他国家应用全面预算管理的经验与理论，全面预算管理编制的方法包括概率预算、零基预算、滚动预算、弹性预算和固定预算等，依据预算管控目标的属性特点不同，采用不同的预算编制方法。
但从我国的预算编制方法来看，国内多数公司主要使用的全面预算编制方法为增量预算编制和固定预算编制。
关于现代企业预算管理与控制的思考制度范本格式
对于现代公司估算管理与控制的思虑（ 3 ）4.实行估算管理的责任化公司估算管理责任化，第一一定编制责任估算。
公司实行估算管理，不单要编制公司的全面估算，并且还要编制各个部门的责任估算，形成责任估算管理系统。
全面估算与责任估算都是公司经济活动的估算，可是，前者是从经济活动的客体来反应的，后者是从经济活动的主体来反应的。
责任估算为各个责任单位确立了奋斗的目标，这个目标可否达到，则取决于各个责任单位的实质执行状况。
为了保证估算得以达成，在实行估算管理时，公司还应当拟订必定的配套举措，以便激发职工达成估算的踊跃性。
这类配套激励举措，不单要考虑精神上的激励，并且也要考虑物质上的激励。
不单要有近期的激励，并且还要有远期的激励目标。
5.估算管理自主化估算管理要达到以估算为依照，以激励为手段，实现公司各个部门的自主管理的境地。
所谓自主管理就是公司各个部门等责任单位，以同意的本部门的责任估算为其行动目标，在自己的责任范围内，实时发现估算执行误差，主动剖析其产生的原由，并针对原由自行找出解决问题的举措，并付诸实行，保证责任估算的达成。
自主管理以本部门的踊跃主动的管理为主，以公司估算管理委员会的指导和协调为辅，形成靠经济活动的实质执行者来自主自觉地实行相应的估算管理。
这是估算管理的一个较高境地，也是最为有效的境地。
6.弹性责任估算在市场经济系统下，因为公司面对的是一个多变的社会经济环境，所以公司编制估算时所估计的业务量，与一个估算期终了时所实质达到的业务量常常存在着差别，这类差别不利于正确地查核估算的执行状况。
所以，在估算期终了，考核估算时还需要对本来的估算水平进行调整，以便增添估算与实质执行结果的可比性。
采纳弹性责任估算有益于估算的查核与控制。
（四）实行有效的估算控制前文述及的建立全员参加意识、知足公司职工的多种需要、创造有益的环境、实行估算管理责任化和自主化等，其实都是估算控制或有益于估算控制的情况。
但只是是这样也是不够的。
企业全面预算管理
浅析企业全面预算管理【摘要】文章阐述了全面预算管理的内涵，特征等预算管理的基本内容，对全面预算的编制方法、流程、和原则进行了具体的描述，对我国目前企业存在的问题进行了剖析，同时结合了经验提出了关于预算管理的政策性意见。
【关键词】预算；全面预算管理；战略目标全面预算治理是企业内部治理控制的一种重要方法，它曾对现代工商业企业的成熟起到过至关重要的作用。
在我国，随着改革开放的深入和市场经济体制的建立，企业治理控制的目标从完成生产的品种，产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益，实现企业价值最大化上来。
全面预算治理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用。
1.全面预算管理概述1.1 全面预算管理的内涵全面预算管理是从最初的计划、协调生产发展而成的现在兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。
全面预算管理反映的是企业未来某一特定期间的生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
1.2 全面预算管理的特征全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全员、全额、全程的特点。
“全员”是指企业预算管理过程中的全体员工的参与：“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。
“全程”是指预算管理流程的全程化。
即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价。
2.企业全面预算管理体系的具体应用2.1 全面预算管理体系的内容全面预算体系包括利润预算、资本性支出预算、现金收支预算、资产负债预算等。
利润预算包括销售收入预算、产品成本预算、成本费用预算、投资收益预算等。
资本性支出预算主要包括股权投资、基建、技改、资产购置等。
资本性支出预算应根据预算项目，并由主管部门按照经济性、重要性排好优先次序进行批准。
企业的全面预算管理
浅谈企业的全面预算管理【摘要】：随着我国市场经济体制改革深入发展、国内外经济环境不断变化，企业必须建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。
全面预算管理正是这样一种实现公司整体规划和动态控制的管理方法，它通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现高效、可持续发展。
通过我国企业实施预算管理实践情况的分析，对我国企业实施预算管理存在的问题进行阐述，结合国内集团企业实施预算管理的成功经验，总结了几点实施方法与建议，以达到用先进的理论去指导企业实践、提高我国企业竞争能力的目的。
【关键词】：全面预算管理、预算编制、预算执行、预算考核中图分类号：c29 文献标识码：a 文章编号：【正文】：企业全面预算管理是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等所做出的具体安排。
全面预算管理作为现代企业的重要管理工具，有利于增加企业的透明度和提高企业的经济效益。
一、全面预算管理的理论概述（一）全面预算管理的含义财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》（财企[2002]102 号）文件对预算管理的定义为：“预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考评、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
”总之，企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。
（注1）（二）全面预算管理的特征全面预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面：1.战略性。
全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以公司战略为导向，符合战略要求的全面预算管理能对公司战略发展起到全方位的支持作用，是公司战略目标的具体实施规划。
“企业应当根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实；同时完善发展战略管理制度，确保发展战略有效实施。
全面预算管理体系的内容有哪些
全面预算管理体系的内容有哪些全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标,对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动.通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
全面预算管理体系的内容有哪些一、全面预算管理体系的构成企业全面预算管理体系的中心环节是全面预算管理,将企业的生产经营目标和财务管理目标有机统一，重点管理企业的资金流量，全面管理企业生产、经营、财务管理的所有方面。
企业的预算管理体系由三个方面构成：预算管理组织体系、预算管理制度体系和预算管理程序体系。
组织体系是全面预算管理的基础，是企业顺利开展全面预算管理体系的前提条件;制度体系为企业顺利开展全面预算管理体系提供制度保证；程序体系为顺利开展企业全面预算管理体系制定步骤、措施。
三个方面相互联系、相互制约、相辅相成，共同构成全面预算管理体系。
二、全面预算管理体系的成效全面预算管理体系的成效主要体现在三个面.一是全面预算管理紧紧围绕企业的战略目标，充分考虑企业经营者、投资者和股东的利益，为实现企业的战略目标做出战略规划。
全面预算管理细化企业整体战略目标和年度经营计划，全面管理企业生产经营财务管理的所有方面。
二是企业预算执行部门采用科学合理方法对预算执行情况进行分析比对后,及时发现实际偏离预算的原因.企业管理当局应查找内部控制是否存在缺陷,围绕经营目标，调整企业经营活动,及时修订和完善内部控制的不合理方面，确保内部控制下的经营活动符合企业战略目标要求。
三是全面预算管理全面管理企业生产、经营和财务等方方面面，通过科学分析和评价预算管理执行结果,如是否符合实际、是否可操作性、能否产生经济效益等，对企业资源重新进行合理配置。
有机统一预算编制流程和业务规划流程,使资源分配建立在科学、合理、有效的分配基础上，发挥资源分配的最佳经济效益，从而取得最佳整体经济效益。
全面预算
全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。
它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。
概述编辑全面预算：的特点体现在“三全”：全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。
全方位：全部经济活动均纳入预算体系，全过程：各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程。
全员参与：各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。
[1]管理系统全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到2013年的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
销售预算全面预算以销售预算为起点，是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。
全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。
其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为.。
全面管理全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
企业全面预算管理
浅谈企业全面预算管理摘要：全面预算管理是企业进行战略实施和管理控制的重要手段，在我国的企业中越来越受到重视和推广，在市场经济环境下，随着企业生产规模的扩大，商业竞争日益激烈，推行全面预算是十分必要的管理手段，本文对全面预算管理的作用及全面预算管理的实施进行论述，有助于企业明确经营目标，优化资源配置，完善管理机制，实现战略目标。
关键词：全面预算管理；提升管理水平；实现企业目标一年之计在于春，一日之计在于晨，凡事预了则立，不预则废，可见做事之前的规划尤为重要。
在市场经济高速发展的今天，草率决策，盲目做事，将无法立足于竞争的战场，更别谈在激烈的竞争中胜出。
预算实际上就是对未来业务的规划和事先计算。
随着经济的发展，业务的复杂，管理的完善，全面预算管理逐渐成为了现代化企业管理中不可或缺的重要管理模式。
它通过对业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的授权与分权，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要和战略驱动的业绩评价等，进而对协同作业、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。
在市场经济条件下实行企业全面预算管理的必要性可概括为这么几个方面：企业环境的不确定性和经营业务的复杂性需要全面的“预算管理”。
复杂的国际环境和我国的政治经济体制改革带来的国内环境，都对我们的企业从竞争优势和经营过程构成威胁，企业的理财理念和筹融资环境的巨大冲击，我们必须采取积极的应对措施，而全面预算管理就是保证经济价值长效增长的有效手段。
现代企业管理下，预算管理是实现标准化方式协调的手段。
我们传统的企业经营者把精力全部放在协调和监督上，而预算管理作为一种控制机制和制度化的程序，更能通过一个健全的预算制度从实际上完善企业的法人治理结构，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。
一、全面预算管理的作用许多企业的预算管理不够完善，距离“全面预算”还有一定的差距，甚至有一些自认为已经实行全面预算的单位，预算管理的覆盖面也没有涉及全部经营活动。
浅述全面预算管理在现代企业管理中的重要性
浅述全面预算管理在现代企业管理中的重要性摘要：全面预算管理是现代企业管理中不可忽视的重要部分。
本文将阐述全面预算管理的定义、目的及其在企业管理中的重要性。
首先，阐述全面预算管理的概念及其操作流程。
其次，讨论全面预算管理的目的，即提高企业效益并实现经营目标。
最后，探讨全面预算管理在企业管理中的重要性，包括确保财务稳定、提高决策效率、改善运营效益、推进企业发展等方面。
关键词：全面预算管理，企业管理，财务稳定，运营效益，企业发展。
正文：一、全面预算管理的概念及操作流程全面预算管理是指企业在规划、组织、控制和调整经营活动中，通过编制全面的、长期的和短期的、定量和定性的预算，以期实现企业经营目标的过程。
全面预算管理操作流程一般包括预算制定、预算使用和预算调整。
预算制定是指企业制定一项全面、长期和短期经营计划方案，以实现企业经营目标；预算使用是指企业按预算计划进行生产、销售、投资和财务活动；预算调整是指企业根据实际情况，调整预算计划，使其更加符合经营目标。
二、全面预算管理的目的企业采用全面预算管理的目的是提高企业效益并实现经营目标。
全面预算管理对企业经营目标的实现具有决定性影响。
首先，它可以减少浪费和不必要的成本，提高产品和服务的质量和效果。
其次，它可以更好地控制现金流、降低税务风险并提高利润率。
最后，它可以为企业提供一个全面规划、清晰目标和有效监测的框架，以支持企业持续发展。
三、全面预算管理在企业管理中的重要性全面预算管理在现代企业管理中具有重要作用。
首先，全面预算管理可以帮助企业保持财务稳定。
通过预算制定、使用和调整，企业能够更好地控制成本，提高现金流和资金利用效率，降低财务风险和税务风险。
其次，全面预算管理可以提高决策效率。
企业采用全面预算管理制度，明晰决策标准，可为企业提供信息资源和信息交流平台，提高决策效率和决策质量。
再次，全面预算管理可以改善运营效益。
企业通过全面预算管理，根据实际情况及时调整预算计划，可以使企业的运营效益和市场反应更加快速和灵活。
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现代企业全面预算管理制度(doc 39页)全面预算管理制度目录第一章总则第一条为提高企业管理水平、工作效率和效益，增强各部门的计划组织和预算管理能力，合理控制财务支出，实现企业的战略目标，构筑企业的核心竞争力，特制定本制度。
第二条全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。
第三条实行全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现企业的战略目标。
第四条全面预算管理体系是由一系列预算及预算差异分析表格、预算制度和编制表格说明组成的，根据企业经济活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报表体系，它体现了企业对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对企业的经营活动实行过程控制，促进企业经营目标的完成。
第五条本制度主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的管理流程、预算的控制与分析、预算的考核与激励和附录等。
第六条全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。
年度预算的期限从当年12月26日至次年12月25日，以企业的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。
年度预算总目标必须分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。
年度预算是制定月度目标的重要依据。
月度预算的期限从当月26日至次月25日。
根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司资金平衡和费用管理。
第二章预算的组织机构第七条全面预算管理的组织机构包括总经理办公会议的预算专项会议、财务部预算分析会计以及预算责任体系。
第八条总经理办公会议是公司批准全面预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。
会议由公司总经理主持，各副总经理、企业战略规划部经理、资本运作部经理、财务部经理、预算会计参加会议。
全面预算管理组织机构的常设部门为财务部，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理、汇总、编制。
第九条总经理办公会议是全面预算管理的最高机构。
其职责为：1、组织公司有关部门论证并决定年度经营目标。
2、批准公司的预算指导原则。
3、根据经营目标，审批公司年度预算。
4、每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案。
财务部在全面预算管理中的职责：1、根据公司的年度经营计划，制定/修改公司的预算指导方针（草案）。
2、参加有关预算的总经理办公会议，向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的预算编制。
3、根据预算的编制原则，平衡各部门的财务预算，制定公司的预算草案。
4、召开各部门预算规划会议，讨论平衡预算，并报总经理办公会议审批。
5、将最终确定的各部门预算，通知各部门执行，并且跟踪实际执行情况。
6、预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行报告反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给总经理办公会议。
7、初审各部门提出的预算调整方案。
8、协助总经理办公会议协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。
第三章预算的编制第十条公司预算编制的基本原则：1.围绕公司的年度经营目标展开，为实现公司的经营目标服务2.自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧密相关3.以销售为起点，确保公司年度经营目标的实现。
4.总费用的增长速度一般应低于总收入的增长速度。
第十一条预算的编制是实行全面预算管理的重要环节，编制的质量直接影响预算的执行结果。
预算的编制必须在总经理办公会议决定的预算编制方针指导下进行。
第十二条预算编制方针要包括以下内容：1、公司的年度经营指标（如销售收入—按产品、地区、人员、渠道的细分、利润、费用指标等）2、公司销售政策（如销售政策会影响销售费用，销售的渠道（商务、OTC药、处方药的销售方式均不同）、重点区域和重点品种的改变将会影响销售收入和广告费用的变化）3、公司生产政策（如生产配方和工艺流程的变化将影响物料的耗费，生产奖励政策会影响制造费用，新流程和新设备的采用不仅增加培训费用，而且还需要更多的熟练工和高级技术人员使薪酬增加。
设备使用年限的增加导致修理费用的增加）4、公司采购政策（如采用集中采购或分散采购管理办法将会导致采购成本的变化）5、公司研发政策（由于研发政策的调整，不同品种如西药、中药的开发方式、不同档次如二类三类新药的开发将会影响研发费用的使用和数额）6、公司人力资源政策（如薪酬福利制度的变化将直接影响工资福利费用，期权的采用将导致薪酬现金流出的减少，员工招聘政策如招学生为主将可能导致平均工资的减少和培训费用的升高，招熟练工为主和高级管理、技术、科研人员的增加将可能导致工资的增加和培训费用的减少，对招聘费用的使用也有影响，学生招聘时间比较集中，费用的使用也相对集中）7、公司费用管理政策（主要是对部门管理费用的影响，如交通、通讯工具的规定等）8、公司固定资产管理政策（公司对某些固定资产的投入如信息化网络的建设可能导致通讯和交通费用的降低，但折旧费用会上升）9、公司资本运营政策（如证券市场的投资，收购与兼并采用的方式（股票或现金）等对现金的影响）第十三条预算的编制主要有以下几种方法：以工作计划为依据编制预算，如促销活动预算等。
依据业务量的变化编制预算。
如生产车间的记件工资预算。
根据历史数据编制预算。
如行政管理费用等。
预算的编制一般是以上几种方法综合运用的结果。
第十四条预算的编制日程和要求年度预算的编制，自预算年度上一年的11月中旬开始至12月25日全部编制完成，日程表见附录3预算依据如变动费用的计算依据、固定费用的历史数据一般均由本部门和会计部、总经办、人力资源部提供，各部门要积极提供协助。
第十五条专项预算各部门对自己的主要工作项目，必须编制专项预算，专项预算采取项目管理的办法，各部门需要提交项目工作内容简介，项目总体预算，分项目预算和用款计划。
如研发部门提交的研发项目预算，人力资源部提交培训项目预算。
第十六条预算的调整由于市场等外部因素的变化，或公司内部的结构调整，使预算不能顺利执行时，应对现有预算做出调整。
预算的调整原则如下：预算的调整采取附加预算的方式进行，附加预算与原预算合并使用，对原预算不做改动。
对于日常变动，采取季度调整的办法。
即每个季度的预算执行完毕后，根据预算的实际执行和外部环境的变化，各部门提交下季度的预算调整计划。
经总经理办公会议批准后实行。
对于季度内重大突发事件，按预算外支出办法处理。
第四章预算的管理体系第十七条全面预算管理体系是实施全面预算管理的载体，根据公司实际，全面预算管理以销售收入预算为起点，为实现销售收入而编制的各项预算构成了全面预算管理的预算体系。
它主要包括：1、销售收入预算2、销售费用、市场费用预算3、管理费用预算4、生产预算5、直接材料预算6、直接人工预算7、制造费用预算8、存货预算9、产品成本预算10、采购预算11、资本性支出预算12、现金流预算13、损益预算各预算项目相互关系原理图见附录5。
第五章 预算的管理流程第十八条 预算的提交、审核、批准流程及说明见附录6。
第十九条 月度资金支出控制流程分为费用性支出和采购性支出。
一般费用支出流程：采购费用支出流程：第二十条 预算外支出控制流程严格控制预算外开支，确有必要的预算外开支遵循“先申批再开支”的原则，需要做出详细预算。
无预算而自行开支的费用不予报销，并纳入对责任者的考核。
经办人算填制用款申请部责批财务部用预算出付会计资金经办人会计部门财务财务部 经办人算填制请部责批财务部金预算，款出付费用第二十一条 资本性支出控制流程（包括年度资本性支出计划和季度资本性支出补充计划）同样遵循先预算后开支的原则。
第六章 预算的控制与分析第二十二条 预算的控制预算按部门进行控制，同时对有单独立项的项目按项目进行控制。
第二十三条 预算的差异分析预算的执行过程中，各预算单位要及时检查、追踪预算的执行情况，每月的预算执行完毕后，由财务部预算会计填写预算执行情况反馈报告，提交给各部门。
在季度末5日内，由财务部预算会计填写差异分析表格，揭示差异并反馈给相关部门，各部门提交差异分析报告，交总经理办公会议财务部财务部门会计经办人审议。
第七章预算的考核与激励第二十四条预算的考核预算的考核包括两个方面：一是考核企业的经营业绩；二是考核预算执行者对预算的管理水平。
通过对预算执行绩效的考核评估，将个人绩效与公司战略目标结合在一起，最终达到提高企业绩效，实现公司战略的目的。
对于预算执行管理水平的考核，是公司绩效考核体系的重要组成部分。
第八章附则第二十五条本预算制度由公司财务部起草，经总经理办公会议讨论通过，总经理批准后实施。
本预算制度的解释权在公司。
本预算制度自发布之日起执行。
附录1：全面预算管理体系表格目录和填制方法序号编号表单名称填制部门数据来源报送部门汇总部门1A2-100 投资收益预算资本运营部资本运营部财务部财务部2A2-101 子公司投资收益预算资本运营部资本运营部财务部财务部3A2-200 投资变动预算资本运营部资本运营部财务部财务部4A2-300 投资预算资本资本财务财务号编号表单名称部门来源部门部门运营部运营部部部5B1-100 产品销售收入预算办事处办事处销售部财务部6B1-200 货款回收预算－分区域办事处办事处销售部财务部7B1-300 销售费用预算销售部销售部销售部财务部8B2-100 销售费用预算市场部市场部销售部销售部9B2-101 产品广告宣传费预算市场部市场部销售部销售部号编号表单名称部门来源部门部门10B2-102 产品展览费用预算市场部市场部销售部销售部11B2-103 企业形象费用预算市场部市场部销售部销售部12B2-104 公共关系费用预算市场部市场部销售部销售部13B2-105 市场调研费用预算市场部市场部销售部销售部14B2-106 客户满意度调查预算市场部市场部销售部销售部15C1-100 新研发项目预算产品研发产品研发财务部财务部号编号表单名称部门来源部门部门部部16C1-200 现有研发项目预算产品研发部产品研发部财务部财务部17C3-100 冲剂单位产品直接材料消耗定额工艺技术部工艺技术部生产部、财务部18C3-101 片剂单位产品直接材料消耗定额工艺技术部工艺技术部生产部、财务部19C3-102 丸剂单位产品直接材料消耗工艺技术工艺技术生产部、财号编号表单名称部门来源部门部门定额部部务部20C3-103 软胶囊单位产品直接材料消耗定额工艺技术部工艺技术部生产部、财务部21C3-104 针剂单位产品直接材料消耗定额工艺技术部工艺技术部生产部、财务部22C3-105 口服液单位产品直接材料消耗定额工艺技术部工艺技术部生产部、财务部23C3-106 输液单位产品直接材料消耗工艺技术工艺技术生产部、财号编号表单名称部门来源部门部门定额部部务部24C3-107 提取液单位产品直接材料消耗定额工艺技术部工艺技术部生产部、财务部25C3-108 单位产品直接材料消耗定额汇总工艺技术部工艺技术部生产部、财务部财务部26C4-101 原辅材料采购预算采购部采购部财务部财务部27C4-102 包装材料采购预算采购部采购部财务部财务部28C4-103 低值易耗品采采购采购财务财务号编号表单名称部门来源部门部门购预算－生产部部部部29C4-104 备品备件采购预算采购部采购部财务部财务部30C4-105 燃料及动力采购资金预算表采购部采购部财务部财务部31C4-106 固定资产采购预算采购部采购部财务部财务部32C5-100 分产品生产计划生产部生产部各车间生产部33C5-101 总生产计划生产部生产部各车间生产部34C5-200 原辅材料需求生产生产采购生产号编号表单名称部门来源部门部门预算部部部部35C5-300 每百件产品直接人工定额生产部生产部各车间生产部36C5-400 生产成本总表生产部生产部各车间生产部37C5-401 直接成本预算各车间各车间生产部生产部38C5-402 生产成本－直接人工预算生产部生产部财务部生产部39C5-403 生产成本—制造费用预算生产部生产部财务部生产部40C6-100 生产性低值易生产生产采购生产号编号表单名称部门来源部门部门耗品需求预算部部部部41C6-200 备品备件需求预算机动部生产部采购部机动部42C6-300 燃料及动力需求预算机动部机动部采购部机动部43C6-401 大修理预算机动部机动部财务部机动部44C6-402 日常修理费预算机动部机动部财务部机动部45C7-100 基建、技改预算基建部基建部财务部财务部46D1-100 库存物资结存储运储运财务财务号编号表单名称部门来源部门部门部部部部47D1-200 运输费预算储运部储运部财务部财务部48F2-101 后勤服务固定资产报废清理计划总经办储运部总经办、财务部49F3-101 信息设备固定资产报废清理计划信息技术部各部门信息部、财务部50C6-404 生产用固定资产报废清理计划机动部各部门机动部、财务部号编号表单名称部门来源部门部门51F2-100 后勤服务用固定资产需求预算总经办各部门总经办、采购部、财务部52C6-403 生产用固定资产需求预算机动部各部门采购部、机动部、财务部53F3-100 信息设备固定资产需求预算信息技术各部门信息部、财财务部号编号表单名称部门来源部门部门部务部54F2-102 后勤服务用资产调拨计划总经办各部门总经办、财务部储运部55F3-102 信息设备资产调拨计划信息技术部各部门采购部、信息部、财务部储运部56C6-405 生产用资产调拨计划机动部各部门机动部、财务部储运部号编号表单名称部门来源部门部门57D1-400 资产调拨计划储运部储运部财务部财务部58D4-100 存货收发存预算财务部财务部财务部财务部59D4-200 应收帐款预算财务部财务部财务部财务部60D4-201 坏帐准备预算财务部财务部财务部财务部61D4-202 其他应收款预算财务部财务部财务部财务部62D4-300 待摊费用预算财务部财务部财务部财务部号编号表单名称部门来源部门部门63D4-400 固定资产变动预算财务部财务部财务部财务部64D4-401 固定资产清理预算财务部财务部财务部财务部65D4-402 固定资产累计折旧预算财务部财务部财务部财务部66D4-403 固定资产折旧分摊预算财务部财务部财务部财务部67D4-404 在建工程预算财务部财务部财务部财务部68D4-405 长期资产预算财务部财务部财务部财务部号编号表单名称部门来源部门部门69D4-406 无形资产预算财务部财务部财务部财务部70D4-407 长短期借款预算财务部财务部财务部财务部71D4-500 应付帐款预算财务部财务部财务部财务部72D4-501 其他应付款预算财务部财务部财务部财务部73D4-502 应交税金变动预算－主要税金财务部财务部财务部财务部74D4-503 预提费用预算财务财务财务财务号编号表单名称部门来源部门部门部部部部75D4-504 资本预算财务部财务部财务部财务部76D4-505 工资和工资附加费用分摊预算财务部财务部财务部财务部77D4-600 销售成本预算财务部财务部财务部财务部78D4-601 产品成本及销售成本预算财务部财务部财务部财务部79D4-602 产品成本预算单财务部财务部财务部财务部号编号表单名称部门来源部门部门80D4-603 制造费用预算财务部财务部财务部财务部81D4-700 管理费用预算财务部财务部财务部财务部82D4-701 保险费预算－财产财务部财务部财务部财务部83D4-702 办公费用预算财务部财务部财务部财务部84D4-703 咨询费预算财务部财务部财务部财务部85D4-704 差旅费预算财务部财务部财务部财务部号编号表单名称部门来源部门部门86D4-705 部门业务招待费预算财务部财务部财务部财务部87D4-800 财务费用预算财务部财务部财务部财务部88D4-801 利息支出预算财务部财务部财务部财务部89D4-802 利息收入预算财务部财务部财务部财务部90D4-803 手续费预算财务部财务部财务部财务部91D4-804 补贴收入和营业外收支财务部财务部财务部财务部号编号表单名称部门来源部门部门预算92D4-900 预算资产负债表财务部财务部财务部财务部93D4-901 预算损益表财务部财务部财务部财务部94D4-902 预算现金流量表财务部财务部财务部财务部95D4-903 预算执行情况分析各部门各部门财务部财务部96D4-904 预算调整申请表各部门各部门财务部财务部97D4-905 各部门预测目财务财务财务财务号编号表单名称部门来源部门部门标值比较分析部部部部98F1-100 部门人员需求计划各部门各部门人力资源部人力资源部99F1-101 部门人员调整计划各部门各部门人力资源部人力资源部100F1-102 部门人员晋升计划各部门各部门人力资人力资号编号表单名称部门来源部门部门源部源部101F1-103 部门员工培训申请表各部门各部门人力资源部人力资源部102F1-200 工资预算人力资源部人力资源部人力资源部财务部103F1-201 奖金预算人力资人力资人力资财务部号编号表单名称部门来源部门部门源部源部源部104F1-300 人员招聘费用预算人力资源部人力资源部人力资源部财务部105F1-301 人员解聘费用预算人力资源部人力资源部人力资源部财务部106F1-302 人员退休费用预算人力资人力资人力资财务部号编号表单名称部门来源部门部门源部源部源部107F1-303 人员培训费用预算人力资源部人力资源部人力资源部财务部108F1-304 人身保险费预算人力资源部人力资源部人力资源部财务部109F1-305 应付福利费增减变动预人力资人力资人力资财务部序号编号表单名称填制部门数据来源报送部门汇总部门算源部源部源部110F1-306 工资附加费预算人力资源部人力资源部人力资源部财务部111F1-307 其他费用预算人力资源部人力资源部人力资源部财务部附录2：全面预算管理体系表格（另行下发各部门）附录3：XXX药业年度预算编制日程表职能部门职能工作内容编制/管理完成时间总经理办公会议根据公司发展战略，提出本年度整体经营规划召开预算工作会议，与各部门主管研讨确定经营目标，决定经营方针。