【财务分析】集团管控模式研究报告分析

【财务分析】集团管控模式研究报告分析

东浩集团管控模式报告

一.集团管控模式介绍

1.1背景

19世纪末、20世纪初，企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。随后这种企业群体形式遍及世界，在经济活动中扮演了重要角色。随着世界经济一体化的发展和科学技术的进步，企业的扩张越来越快，规模也越来越大。一些大集团、大企业借助其巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一流的管理水平以及多元的文化背景，已经对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的影响。

为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。然而，由于受传统计划经济的影响，我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象，如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高，过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱，在一些地方还存在相当严重的政府行政干预和“拉郎配”行为，集团内部管理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。

东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由上海市政府和外经贸委牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力

不断增强。然而与此同时，集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。随着对这些问题认识的加深，外经贸委提出了重视“资本运营和资产经营”的指导思想。“资产经营”，也就对现有的集团资产——集团公司及其子公司如何进行“经营”，这里包含了集团公司对子公司的管控方式、公司内部的治理方式等一系列问题。通过对国际先进管理经验和思想的分析及总结，结合东浩集团的实际，选择适合自身特点的管理方法，对集团业务的健康发展将产生巨大的推动作用。

1.2管控模式分类及其特点

混业集团通常由多个可以独立存在的业务组成，公司的组织结构包括对各业务的管理人员、职能部门人员以及具体业务的工作人员。

集团公司总部负责制定全面的公司战略决策。集团公司总部将决定对什么新业务的发展提供支持，采取什么并购举措，是否进行合资或者联盟。集团公司总部还将决定集团的业务结构，确定预算制定及资本投资的程序，并确定集团的价值取向。

业务单元就是对主要行业中产品及服务的组合，集团在该行业的总收入、资产或利润占有10%以上的比例，在集团中通常以子公司的形式存在。

对于一个混业集团，集团公司总部的存在必须通过各种方式为整个集团带来价值的提升，也就是说，在各个业务单元之上，集团公司总部所消耗的价值必须小于集团公司总部存在所创造的价值，否则便不能达到集团公司总部的存在的根本作用。在考虑这个问题的时候，通常从以下几个方面思考：

•作为集团总部，能为其业务单元提供怎样的技能和资源？这些技能

和资源是否这些业务单元成功竞争所需要的？

•要为业务单元提供这些技能和资源，集团公司总部需要通过怎样的管控角色实现？集团公司总部能带来多少价值？应相应的采取怎样的流程和系统？这些管控角色、流程和系统在具体公司员工上是如何体现出来的？

•集团公司总部应采取怎样的具体措施，以确保其最大程度为每一个业务单元带来价值，同时推动集团资源的不断发展，如：

通过购并/收回投资来改变业务组合？

改变集团公司总部的：技能及资源；角色、流程和系统、公司人员规模及配置？从上述出发点考虑，集团总部可通过六个基本的职能来创造价值：

•设定战略方向

•明确政策和管理风险

•集中管理运营

•集中管理职能

•建立公司能力

•发展公司文化

可以进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径：

•集团总部的举措：总部通过改变公司的业务组合来创造价值

•对成员单位的管理：总部鼓励各业务部门的独立发展

•对协同效应的管理：总部鼓励各业务部门的协同效应的创造

•总部的共享职能和服务：总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务

在这四个方面采取不同做法，实际上表明了集团公司总部在组织中所担任的不同角色，大体上可以分为四类：财务控股型、战略设计型、战略控制型和运营管理型。决定采用不同类型的因素包括战略重要性、机构成熟度、业务表现、行业动态等，而各种类型的体现，又往往表现在集团在业务组合、组织结构、协同效应等方面的相互作用及整合程度上。如图所示：

四种管控模式的特点可以总结为：

•财务控股型：

o在投资组合中购买价值未达标准的业务单元，并使之扭亏为盈

o在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误

o在价格和时机达到最佳状况之际，售出某些业务

•战略设计型：

o主要检查业务单元战略的逻辑性，并提供对进一步举措的建议

o提供总体战略方向以指导下属业务单元的运作

•战略控制型：

o以优异的功能帮助核心业务及新兴业务的建立和发展

o质询业务战略和可能性，并分配资源

o随时介入协调，以保证协同效应的发挥

•运营管理型：

o提出并领导大部分的投资计划和改善办法

o介入每月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策二.集团管控模式案例分析

对案例的分析可以帮助我们对于集团管控模式得到更为直观的认识，并可以在其中找到值得借鉴的管理经验和方法。下面我们对一些典型的案例进行分析：2.1财务控制型——ThermoElectron

2.1.1集团简介

2.1.1.1业务

美国热电子（ThermoElectron）公司是当今世界最大的分析仪器制造商，总部设在美国马萨诸塞州，下属有多个集团公司，在世界几十个国家设有近200个分支机构，雇员一万一千余人。整个公司2000年的营业额达22亿美元。公司目前的主要业务包括生命科学、电讯、食品饮料、化学品及石油汽油，并为多个行业提供仪器、资讯管理软体及全球服务。

2.1.1.2组织架构

热电子公司的组织架构较为简单，这和它“财务控股型”公司的定位相符。最高领导层下直接设立各个业务集团。业务集团之下还设置了多个业务单元。

2.1.1.3沿革

1956年，ThermoElectron公司成立，主要从事生物医学设备、利用工业废热发电的设备、环境监控设备等与热力学的应用相关的设备制造和服务。

1967年，热电子公司上市，在场外交易市场首次公开发行。

1980年，热电子公司在纽约证券交易所挂牌交易。