精细化管理实施方案

孝义市金晖煤焦有限公司 关于全面推行精细化管理工作的安排意见（草） 为扎实推行集团关于精细化管理工作的安排部署，并以此为契机进一步提高公司整体管理水平，提升公司核心竞争力。经总经理办公会议研究决定，2014年将确定为“管理提升年”，在公司全面推行精细化管理工作。各单位要结合自身实际，突出工作特色，全面开展精细化管理工作。精细化管理工作重在改善与结果，而非形式，现提出如下几点意见： 一、指导思想 以“稳产、高产、创收”为主题，以“安全、质量、经济、成本”为重点，以全面提升执行力、提高效率为出发点，以全面预算管理、设备精细化管理为突破口，以健全管理规章制度和流程标准体系为基础，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，提升管理水平，全面推进精细化工作，不断提高公司的整体管理水平和核心竞争力。 二、组织机构 为切实加强企业精细化管理工作的领导，公司成立精细化管理工作领导小组。 组 长： 吴庆华 副组长： 史明钟 白永建 李光亮 续天有 焦云茹 李春明 李兴海 韩学真 组 员： 各分厂、部负责人 公司由总会计师焦云茹负责日常精细化管理工作的总体推进。领导组下设五个小组，精细化推进办公室设在人力资源部，为精细化管理工作的常设机构，办公室主任由田秀文、侯建斌兼任，具体负责精细化管理的整体规划、组织推进和总结考核工作。五个小组职责如下： （一） 安全生产精细化管理组 组 长：李光亮 副组长：韩学真 成 员：武亨光、宋建伟、闫小计、赵文文、闫 伟 郭秋珑、魏计亭、李文运、侯世忠、李 伟 史虎成、王新淋、李春生、原江涛、黄保玺 宋纪礼、任曹珠、麻鹏飞、赵森鑫 职 责：做好安全生产方面的精细化管理工作规划，负责安全生产方面精细化管理方案制定和推进工作，并做好相关考核工作。 （二） 设备（机电）、技术、环保、节能精细化管理组 组 长：李光亮、李春明 副组长：李兴海 成 员：武亨光、魏海鱼、宋建伟、常永福、李 乐 李孝春、和艳慧、郭秋珑、李生旺、高大勇 杨生光、王志勇、沈 斌、陶永斌、李 勇 职 责：做好设备（机电）、技术、环保、节能方面的精细化管理工作规划，负责设备（机电）、技术、环保、节能方面精细化管理方案制定和推进工作，并做好相关考核工作。 （三）供应销售精细化管理组 组 长：白永健 续天有 成 员：张宝平 丁 盼 王 斌 职 责：做好原料供应、物资供应、销售方面的精细化管理工作规划，负责原料供应、物资供应、销售方面精细化管理方案制定和推进工作，并做好相关考核工作。 （四）仓储、财务核算精细化组 组 长：焦云茹 成 员：刘彩云、李建琦、杨壮壮 职 责：做好仓储、财务核算方面的精细化管理工作规划，负责仓储、财务核算方面精细化管理方案制定和推进工作，并做好相关考核工作。 （五）基础精细化管理组 组 长：吴庆华 成 员：温瑞成、于 涛、李荣花、董建基、蔡政强 赵 鹏、刘彩云（党 群）、田秀文、侯建斌 宋建伟（团委） 职 责：做好质量、配煤、行政、后勤、消防保卫、ERP、信息化、人力资源、企管、党群政工方面的精细化管理工作规划，负责质量、配煤、行政、后勤、消防保卫、信息化（ERP）、人力资源、企管、党群政工方面精细化管理方案制定和推进工作，并做好相关考核工作。 三、基本原则 1、确保满负荷安全生产的前提下，最大限度降低生产成本的原则； 2、坚持重基础、看改善，先精细后精益的循序渐进原则； 3、坚持经济适用、务实高效的原则； 4、坚持与绩效考核相结合的原则； 5、坚持过程控制、标准化管理的原则。 四、重点内容 （一）夯实企业基础管理。建立健全企业内部规章制度和标准体系。 进一步梳理、整合、完善企业内部运行标准、流程体系、行为规范等规章制度，努力使企业制度建设涵盖到安全、行政管理（含信息化、消防保卫）、人力资源、财务、生产、质量、采购、仓储、销售、设备、环保、节能、企管等各个方面和每个环节，形成系统化制度体系。 修订完善各部门的工作分析手册。对各个岗位编制相应的作业指导书、操作规范和工作标准，增强所有工作标准的精密性、协调性和传承性，建立保证制度执行的有效监督机制和问责机制，提升制度执行力度。 责任单位：各分厂（部室） （二）实行设备包机、TPM管理。 加强设备的科学管理，搞好设备的维护检修，保证设备的安全运转，降低设备维护保养费用，公司实行设备包机、TPM管理。制定合理的定人定岗包机管理办法，要求包机人员必须实行包运转、包维护、包检修，做到“三懂”（懂操作规程、懂设备性能、懂设备原理），“四会”（会操作、会保养、会修理、会判断和处理事故）。将定制法、标示法、分区法、图形法、颜色法、方向法、痕迹法、公告法、备忘法、预警法、可视化管理等先进法应用于设备管理中，建立设备巡检异常记录、设备维修、消耗信息等档案信息。同时从包机内容、包机职责、设备卫生、设备标识等方面全方位考核，做到“全员参与设备管理，台台设备有人管”。 责任单位：生产技术部、设备动力部 （三）强化成本费用控制。 1.加强成本核算与费用管理，努力消除企业生产、储存、销售等各个运行环节中的非生产性消耗，严格控制企业管理成本费用。 2. 推行全面预算管理。建立健全全面预算管理体系，以企业的生产经营活动为依据，科学合理地编制销售、生产（配煤）、原煤采购、制造费用、生产成本、期间费用、资本支出、其它收支等专业预算，监督、检查各项预算的执行情况，定期汇总预算执行情况的信息资料；合理控制费用开支，根据预算报账，对超出预算的部门提出考核意见。同时积极开展成本费用对标管理，严格控制成本费用。 3.推行内部模拟市场化。要求各分厂（部室）都要进行成本核算，对成本情况进行考核。通过内部市场化管理，激励分厂（部室）节支降耗，努力减少费用支出，使生产成本不断降低。 责任单位：财务部、人力资源部 （四）大力推进绩效考核。 实施“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的绩效考核体系，全面、客观、公正、准确地考核员工履行职责、完成任务情况，对员工实施有效的管理与监督、激励与约束。 1、细化考核目标。按照定性与定量相结合的原则，合理设置考核目标值，并逐级分解落实到每个分厂（部门），形成自下而上、层层负责的目标管理体系。加大对目标任务落实的考核力度，将考核结果与绩效工资增减紧密挂钩，逐项落实责任和奖罚兑现。 2、加强分类考核。根据不同分厂（部门）制定相应考核标准，增强考核的科学性、合理性和可操作性。对生产一线单位主要考核综合费用、工艺管理、质量管理、设备管理、安全管理、综合管理六大指标，同时实行费用提成考核；对与生产紧密相关的部门考核相关的管控指标；对费用部门建立费用总包考核机制，将员工收入与支出费用捆绑考核。 责任单位：人力资源部 （五）规范员工行为，全面推行8S管理。 1.进行工作（劳动）纪律、工作作风整顿。 2.强化手指口述、岗位描述规范化工作，确保员工熟练掌握本岗位的操作技能和工作流程，加大检查考核力度，对规范熟练操作的员工制定以该员工名字命名的操作法并表彰奖励。 3.加强班组建设。推行精细化管理要坚持从各项基础工作做起，班组作为企业的最小单元，是基础工作的直接负责人，故搞好班组建设工作是做好精细化管理工作的基石。 4.推行8S管理（即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、学习）、进行ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三标一体贯标、管理评审、过程审计、不符合项整改，扩展和延伸精细化管理工作。 责任单位：各单位、生产技术部、质量管理部、人力资源部 （六）积极开展管理对标活动。 定期进行同行业同等规模企业、集团内部企业的对标，明确管理差距和提升方向，博采众长，为我所用，认真整改。注重培养和发掘企业自身各层级各类先进管理典型，以点带面，层层推进，通过典型案例、成功经验推动精细化管理全面提升。 责任单位：各单位、财务部、人力资源部 （七）构建精细化管理长效机制。 及时总结提炼企业精细化管理工作经验，以标准和制度体系加以固化，转化为全体员工自觉行动，并根据条件的变化和发展的需要，持续丰富、发展和完善精细化管理工作机制，使精细化管理内化于心、外化于形、固化于制、实化于行，建立企业精细化管理工作长效机制。 责任单位：人力资源部 五、工作步骤 （一）安排部署阶段（2013年11月28日—11月30日） 认真贯彻集团公司会议精神，全面部署公司内部精细化管理工作，建立工作组织机构，结合集团公司《安排意见》和自身实际，出台工作方案，明确重点内容，制定工作任务进度表和考核标准。组织召开精细化管理推进专题会，为推行精细化管理工作提供组织保障和制度基础。

序号 工作内容 时间 责任人 备 注 1 起草《全面推行精细化管理工作安排意见（讨论稿）》 11月25日 田秀文 2 编制2014年预算（讨论稿） 11月30日 李建琦 3 2014年生产经营目标设定 11月30日 班子成员 BSC 4 召开精细化管理推进专题会 11月28日 总经理

（二）细化方案阶段（2013年12月1日—12月20日） 结合集团公司《安排意见》工作内容和公司内部精细化管理工