采购策略的选择
供应商管理四个采购战略
供应商管理四个采购战略引言供应商管理是企业采购过程中不可忽视的重要环节。
一个有效的供应商管理策略可以帮助企业确保物资和服务的质量、减少成本并提升竞争力。
本文将介绍四个关键的采购战略，以供应商管理为核心，以帮助企业更好地规划和执行采购活动。
1. 多元化供应商策略多元化供应商策略旨在减少企业对单一供应商的依赖，增加供应链的稳定性和弹性。
通过与多个供应商建立合作关系，企业可以降低由于单个供应商的突发问题而造成的风险。
此外，多元化供应商策略还可以促进供应商之间的竞争，从而降低采购成本，并提供更多的选择空间。
企业可以通过以下几个步骤来实施多元化供应商策略： - 评估供应商的能力和可靠性，选择适合的供应商。
- 建立合作关系并签订供应合同。
- 定期评估供应商的绩效，并与供应商保持良好的沟通和合作关系。
2. 成本领先战略成本领先战略是指企业通过不断优化采购成本，以获得竞争优势。
在供应商管理中，成本领先战略可以通过以下几个方面实施： - 与供应商进行有效的谈判，争取更有利的价格和条件。
- 定期评估市场行情，寻找更具竞争力的供应商。
- 管理供应商的绩效，确保供应商的交付和服务质量符合要求。
- 优化供应链，减少物流、仓储等环节的成本。
实施成本领先战略可以帮助企业降低采购成本，提升盈利能力，同时还可以为企业提供更多的资金和资源用于其他方面的投入。
3. 关键供应商合作战略关键供应商合作战略强调与重要供应商之间的紧密合作和战略伙伴关系的建立。
重要供应商通常是企业采购中不可或缺的关键环节，他们的绩效直接影响到企业的运作效率和产品质量。
针对关键供应商，企业可以采取以下策略来建立紧密合作关系： - 共享信息和数据，建立透明的沟通渠道。
- 合理安排订单和交付时间，以确保供应链的顺畅。
- 提供技术和管理支持，帮助供应商提升能力和质量水平。
通过与关键供应商的紧密合作，企业可以实现供应链的高效运作，并共同追求卓越的质量和服务水平。
企业采购战略的新选择
多项关键技术和技能 ， 自制加工相关产 品、 配件和原料也就
成为必然 ， 因为只有这样企业这些技术和技能才不至于为 其他企业熟悉而外流很快失去其市场价值。出于保护关键 技术和加工能力的目的 ， 企业就会将采用关键技术加工的 产品留在企业内部加工 ；、 ２ 可满足企业对产品和服务的一 些特殊要求。物流时间紧迫 、Ｉ ＪＴ生产管理 的要求、 质量要
所广泛选择的取得所需物料采购战略决策选择方法。
Ｉ制 、 购 和 Ｉ 父联 氽 业 ， 的 界 定 ， 外 ｊ 建 产
及 ！优 劣
第一种 形式 ： 企业 自制
在企业组建之初 ， 企业相应的对外部供应商各个 方面 的资源调 动能 力和财务 影响能力是比较小 的 ，这就使得 企业倾 向于 自制。自制就 是从原料转变为企业所需产品、 配件或原料的过程 ， 由企业 自身组织加工完成。自制的优
求很 特 别 ， 企 业 外获 得 时运 输 条件 和 保 质 条件 不 能 满足 从
效的采购战略管理 工作要 能够使得企 业充分甄 别利用机 会， 同时避免 问题 ， 化挑 战为机遇 ， 强化企 业对环境 的适 应能力 ， 为提高企业 的自主创 新能力贡献。 笔者研究发现 ， 制造企业在其不同发展阶段 ， 由于 多 方面条件的制约 ， 所能采取的采购战略是不同的。企业要 想走得远 ， 的大 ， 做 必须适时调 整其采购战略和策略。一 套好的采购战略组合 的制定和有效实施 ，就能够使企 业 和供应商都有广阔的利润空间和发展空间。就采购战略 而言 ， 其关键构成要素可 以分为 ： 、 １ 自制还是外购？２ 质 、 量管理和采购量在各供应 商之 间如何分配？３ 采购成本 、 如何管理？ 、 ４ 本地化还是全球 化？ 、 ５ 采购 的信息化如何进
货源采购的五大策略
货源采购的五大策略货源采购是商家在运营过程中最为关键的一环。
对于一家公司或者企业来说，良好的货源采购策略可以帮助企业尽可能地降低采购成本、控制货源质量、提高产品的竞争力，进而推动企业的发展。
那么，如何制定适合自己的货源采购策略呢？本文将从以下五个方面为大家详细解析。
一、明确需求并且积极寻找供应商清楚自己所需的货品是最基本的，也是最重要的一步。
在采购开始之前，首先要明确自己企业所需要的货物品类、数量、质量等方面的需求，以及采购计划和周期。
然后，可以通过互联网、展会、招标等渠道积极寻找供应商。
切记，不应该全部依赖少数几家供应商，要尽可能多地寻找多样化供应商，以降低采购风险。
二、建立长期合作关系在寻找合适供应商的同时，建立长期稳定的合作伙伴关系也非常重要。
与供应商建立良好的合作关系，可以让企业获得方便的货源采购通道、快速的交货以及良好的售后服务，从而形成互惠互利的合作关系。
合作过程中，双方要互相尊重、诚实守信、积极沟通，以建立稳定、长期的合作关系。
三、批量采购获取优惠价格批量采购是一种非常有效的控制采购成本的方法。
当一家企业需要大量的货物时，可以通过批量采购来获得更具有竞争力的价格，以控制采购成本。
此外，批量采购对于供应商而言也是积极的，因为供应商可以通过大量销售获得更多的利润。
四、进行质量检测测试货品的质量是货源采购过程中必不可少的一部分。
在货物进入企业之后，一定要进行质量检测，以确保货物符合企业的质量要求。
充足的质量检测可以保证企业的商品质量，从而提高客户满意度。
五、建立供应链管理建立供应链管理是货源采购过程中的一项非常重要的工作。
供应链的管理可以协调各方的资源、降低采购成本、提高制造效率、提高整体质量和服务水平，从而使整个采购过程更有效、更稳定的运行。
企业应该与供应链上的各个成员合作，寻找更为优质的货源，同时也要关注整个供应链的效率，以提升货源采购的竞争能力。
总之，货源采购是商家运营过程中最为关键的一环，企业不能掉以轻心。
产品采购策略
产品采购策略概述产品采购是组织中非常重要的一项战略性决策，它直接影响组织的产品质量和成本效益。
本文档旨在提供一些基本的产品采购策略，以帮助组织在采购过程中做出明智的决策，并获得最佳的采购结果。
目标1. 实现对产品的高质量采购，以满足客户的需求和期望。
2. 实现采购过程的成本效益最大化，降低采购成本和风险。
3. 建立可靠的供应链合作伙伴关系，以确保持续稳定的产品供应。
策略1. 供应商评估与选择- 针对所需产品制定明确的供应商评估标准，包括供应商的信誉度、质量控制能力和交货能力等方面。
- 进行供应商调研和实地访问，了解其生产能力和工艺水平。
- 与潜在供应商进行充分的沟通和谈判，以确保达成有利于组织的采购合同。
2. 采购成本控制- 建立清晰的采购预算，包括对产品质量、数量和价格的合理预估。
- 进行供应商比较和议价，以获得最优惠的采购价格。
- 寻找长期合作伙伴，并与其签订长期合同，以获得更有竞争力的价格和优惠条件。
3. 质量管理- 对供应商进行定期的质量评估和监控，确保其产品符合组织的质量要求。
- 建立质量保证控制机制，如抽样检验和产品测试等。
- 在合同中明确产品质量标准和退货政策，以减少因质量问题而引起的损失。
4. 供应链管理- 建立与供应商的良好沟通渠道，确保及时的信息共享和问题解决。
- 追踪和监控产品供应链，以确保及时采购和交货。
- 建立备用供应商和应急采购计划，以应对突发情况和供应链中断。
结论一个有效的产品采购策略是组织成功的重要基石之一。
通过明确的供应商评估和选择、采购成本控制、质量管理和供应链管理等策略，组织可以实现对产品的高质量采购，降低采购成本，并与可靠的供应商建立长期合作伙伴关系，从而确保产品供应的稳定性和持续性。
采购策略及供应商管理计划
采购策略及供应商管理计划1. 引言采购策略及供应商管理计划对于企业的可持续发展具有重要意义。
本文将探讨采购策略的制定与执行、供应商评估与选择以及供应商关系管理等方面的内容，旨在提供一套科学有效的供应链管理方案。
2. 采购策略的制定与执行2.1 采购目标与战略企业的采购目标应与公司整体战略保持一致，包括成本控制、质量保证、供应稳定性等。
制定明确的采购目标是实施有效的采购策略的基础。
2.2 采购流程与程序设计良好的采购流程与程序有助于规范供应链管理，提高采购效率。
包括需求分析、供应商选择、合同管理等多个环节，每个环节都应有明确的责任分工和执行标准。
3. 供应商评估与选择3.1 供应商评估指标定义合适的供应商评估指标是确保选用优质供应商的关键。
可考虑的指标包括供应商的财务实力、质量管理体系、交货能力、售后服务等方面。
3.2 供应商评估方法供应商评估可采用定性和定量相结合的方法。
除了调查问卷和面试供应商之外，还可以进行现场考察、样品检测等方式，综合评估供应商的能力。
3.3 供应商选择与合作在评估完供应商后，选择符合要求的供应商进行合作。
合作前需明确双方责任和权利，签订具体的合同条款，确保供应链的可靠性和稳定性。
4. 供应商关系管理4.1 合作关系建立建立积极健康的合作关系是供应商关系管理的核心。
企业应与供应商建立长期合作关系，共同分享成本压力和市场风险，形成互惠互利的合作格局。
4.2 供应商绩效评估对供应商的绩效进行定期评估是确保供应链持续稳定运行的重要手段。
评估内容可包括供货及时性、质量控制、成本控制、灵活性等方面，通过正式的评估报告与供应商进行沟通反馈，激励优秀供应商、改善不足之处。
4.3 供应商发展与合作优化通过供应商发展计划，企业可帮助供应商提升其质量、技术和管理能力，以便提高整体供应链的竞争力。
同时，对供应链进行持续改进与优化，以适应市场需求和提升效率。
5. 结论采购策略及供应商管理计划是企业优化供应链管理，实现可持续发展的重要组成部分。
物资采购策略分析
物资采购策略分析一、背景及目标随着我国经济的快速发展，企业对物资采购的需求日益增长，采购成本在企业总成本中的比重也逐步提高。
为了降低采购成本、提高采购效率、保证采购质量，企业需要建立一套科学、合理的物资采购策略。
本报告旨在分析企业物资采购的现状，提出针对性的优化策略，为企业创造更大的经济效益。
二、物资采购策略分析1. 采购计划管理（1）需求预测：根据企业生产计划、库存状况和市场行情等因素，对物资需求进行预测，确保采购计划的科学性和准确性。
（2）采购计划制定：结合需求预测，制定采购计划，明确采购品种、数量、质量、供应商、时间等要素。
（3）采购计划调整：根据实际执行情况，对采购计划进行动态调整，确保计划与实际需求的匹配。
2. 供应商管理（1）供应商选择：根据供应商的评价指标，如质量、价格、交货期、信誉等，选择合适的供应商。
（2）供应商关系维护：与供应商建立长期稳定的合作关系，通过沟通、协作、培训等方式，提高供应商的整体素质。
（3）供应商评价与激励：定期对供应商进行评价，对表现优秀的供应商给予激励，促使供应商持续改进。
3. 采购价格管理（1）价格分析：对市场价格进行定期监测和分析，掌握价格变动趋势。
（2）价格谈判：与供应商进行价格谈判，争取最优惠的价格条件。
（3）价格风险控制：通过签订长期合同、多元化采购等方式，降低价格风险。
4. 采购质量管理（1）质量标准制定：明确采购物资的质量标准，确保采购物资满足生产需求。
（2）质量检验：对采购物资进行严格的质量检验，确保采购质量。
（3）质量追溯：建立质量追溯体系，对质量问题进行及时处理。
5. 采购成本控制（1）采购成本分析：对采购成本进行深入分析，找出成本控制的潜在环节。
（2）采购成本优化：通过降低采购价格、优化采购流程等方式，降低采购成本。
（3）采购成本监控：建立采购成本监控机制，确保成本控制目标的实现。
三、结论与建议通过对企业物资采购策略的分析，我们发现企业在采购计划管理、供应商管理、采购价格管理、采购质量管理和采购成本控制等方面存在一定的优化空间。
建筑施工项目的采购策略
建筑施工项目的采购策略一、策略概述在建筑施工项目中，采购策略的制定和执行对于项目的成功实施至关重要。
本文将从供应商选择、合同管理和风险控制等方面探讨建筑施工项目的采购策略。
二、供应商选择1. 评估供应商能力：在采购过程中，评估供应商的技术能力、资质认证、工程师团队等，以确保供应商具备实施项目的能力。
2. 多元化供应商资源：建立供应商数据库，充分调研市场，以便在采购时能够选择具备多元化资源的供应商，降低项目风险。
3. 考虑成本效益：在供应商选择中，不仅需要考虑价格因素，还应综合考虑供应商的质量、服务和技术能力等，并进行综合评估，寻求成本与效益的平衡点。
三、合同管理1.明确合同细则：在起草合同时，明确双方的权责，包括质量标准、工期、费用支付方式等，以减少后期纠纷。
2. 引入层级合同：对于大型工程项目，可以考虑引入层级合同，将大合同细分为多个小合同，以便对每个环节进行有效管理。
3. 强化合同履行监管：建立合同履行监管机制，及时检查工程进展，确保供应商按照合同要求提供服务。
四、风险控制1. 定期风险评估：在项目进程中，定期进行风险评估，分析项目可能出现的风险，并制定相应应对措施，确保项目顺利进行。
2. 建立供应链管理系统：建立供应商信息管理系统，及时更新供应商资料，减少供应商经营风险对项目的影响。
3. 建立紧急预案：建立紧急预案，对可能影响项目的突发事件进行应对措施制定，避免产生重大损失。
五、结语建筑施工项目的采购策略对于项目的成功实施至关重要。
通过有效的供应商选择、合同管理和风险控制等策略，可以降低项目风险，保证项目的高效进行。
因此，在项目启动之初，必须制定合理的采购策略，并严格执行，以确保项目成功完成。
采购策略及其关键因素
采购策略及其关键因素采购策略是企业在购买产品或服务时所采取的方法和决策，它对企业的运营和盈利能力具有重要影响。
为了确保采购过程的高效和成功，企业需要制定一套适合自身需求的采购策略，并理解并应用关键因素来优化采购流程。
本文将探讨采购策略及其关键因素，并对如何制定和实施一个有效的采购策略提供一些建议。
制定一个明确的采购目标是制定采购策略的关键。
企业需要明确其采购的目的是为了支撑核心业务、节约成本、提高质量还是其他因素。
只有明确目标，才能制定相应的采购策略以满足企业的需求。
采购策略还需要考虑供应商管理。
供应商是采购过程中至关重要的合作伙伴，他们的能力和可靠性对采购最终的结果起着重要作用。
企业应该考虑制定供应商评估指标和供应商管理程序，以确保与可靠的供应商建立合作关系，从而提高采购效益。
另一个关键因素是风险管理。
采购过程中存在各种风险，包括物流延迟、质量问题、供应链中断等。
企业应该制定一套完善的风险管理策略，以减轻这些风险对采购过程和企业运营的影响。
这可以包括建立备用供应商关系、加强对供应链的监控和管理、采取保险措施等。
除了以上提到的因素，市场情况也是制定采购策略的重要考虑因素之一。
企业需要紧密关注市场的变化和趋势，以适应市场竞争和需求的变化。
市场情况可能会影响到供应商的选择、采购量的调整以及采购价格的谈判等方面，因此企业需要了解市场情况并及时调整采购策略。
采购流程的规范性和透明度也是一个有效采购策略所需考虑的关键因素之一。
企业应该建立一套符合法律法规和内部审计标准的采购规章制度，并确保采购流程的透明性，以防止腐败和不当行为的发生，并提高采购流程的效率。
采购策略还需要根据企业的实际情况和特点进行调整和优化。
不同的企业在采购策略上可能有所区别，因为企业的规模、行业和发展阶段等因素都会对采购策略产生影响。
因此，企业需要根据自身情况进行针对性的调整和改进，以提高采购的效果和效益。
总结而言，制定一个有效的采购策略对企业的运营和盈利能力至关重要。
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一、采购策略的选择采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素;对很多制造业企业而言,外部采购占据公司费用的最大部分,占公司平均费用的60%到80%;因此,如何运用有效的采购成本管理方法对企业来说至关重要.传统采购成本控制方法：1、设计优化2、成本核算法3、类比降价法4、招标竞价法5、规模效应法6、国产化降价法设计优化法,即在产品设计开发时就注意材料、器件的选用,以合适的而不是最好的物料用于新产品中,使得产品在保持性能满足市场要求的情况下达到成本最低;设计开发人员一定要有成本意识,在产品的设计开发阶段就对所用物料、部件进行权衡选择,使零部件和产品的市场定位相匹配,做到合理成本,防止出现“ 质量过剩”或“ 质量不足”现象,使产品具有最佳的性价比;成本核算法,就是通过一定的方法对部件的成本进行核算和评估,确保部件价格的合理性;即通过核算,给定一个价格范围,防止出现价格过高情况;一般来说该方法适用于加工较为简单的镀金、注塑等行业.类比降价法,就是通过与结构、材料相似的物料进行类比,通过类比找出差异或改进点,从而进行降价的方法;情况:自己的产品与对手类似,为什么对手的价格会比我低用料结构…通过与竞争对手的比较可以发现这些差异.类比降价法的关键就是类比件的选择,类比件一定要有代表性,与原件可以类比,其价格应经过验证,确实具有竞争力,否则类比的结果可能适得其反;招标竞价法,就是通过组织供应商进行招标,利用这种方式实现零部件降价.需要了解招标物料的采购数量、采购金额、原材料价格趋势…对原材料价格正在上涨,且价格水平已不是很高的物料,招标的效果可能不大,甚至有相反效果.对供应商有充分了解;供应商至少应有3家以上;并适时引进1-2个新供应商,打破其间的“合作关系”对招标后配额的分配要仔细.供货比例对供应商的吸引力和影响力较大.规模效应法, 是指企业将原先分散在各单位的通用物料的采购集中起来,从而形成规模优势,在购买中通过折扣、让利等方式实现降低成本的方法;随着批量的加大,采购价格会不断降低;规模效应法就是利用这种方法,通过大批量采购,争取最优惠的价格;这种方法对原材料的购买效果显着;国产化降价法,是指通过将进口部件由国内厂家生产、提供从而实现降价的方法;把国产化作为降低成本的方法是由我国目前的实际情况决定的;很多生产企业都有部分部件需要从国外进口,而且往往是关键部件,成本很高;而我国目前生产资料的价格很低,且很丰富,这些部件若能在国内生产,光运费、关税等费用就可以节省很多,而且国产化部件带来的成本降低效应往往出乎人们的意料;现代采购成本控制方法：现代企业发展需要企业能在全球化环境下不断提高其自身竞争力,而企业采购范围也突破了传统的区域限制范围,企业采购需要站在企业战略的高度,以及企业整体价值链上来进行控制.现代全球化环境要求企业实施走出去战略必须首先实施采购全球化战略,用战略采购的思路来代替传统局部和短期成本控制方法.现代信息技术和网络技术为企业价值链管理提供了科学的工具,从而使得供应链管理得以实施;1、战略采购成本控制方法：通过战略性采购来加强公司营运能力及市场定位的系统方法——战略采购方法被引入成本控制过程,可以有效地降低零部件价格、简化供应链程序并改善市场反应度从而产生大量的成本节余;战略采购可以降低产品采购和服务成木;虽然它不仅仅是一种控制成本的工具,但它降低购买产品及服务总成本的能力实在很强;“总成本” ,而不是发票成本;我们引入“总成本” 因为它代表了公司拥有这些零部件的总成本;运用“总成本”的概念有助于将管理重点引向获得所有权的总成本,为以更低的总成本购得货物,战略采购运用一种有力的以数据分析为基础的方法,帮助公司针对各个类目制定采购战略;一旦战略定下来后,就可以运用多种策略予以执行,并能更有效地处理供应商确认、挑选、谈判及与供应商关系管理等事项;战略采购不仅在于压价,它在本质上也是战略性的;战略采购重点在于开发一个战略性供应基地,从而加强公司的竞争力,使公司能在高速发展的经济中成长发达;战略采购帮助公司重新明白如何与供货商交易,如何永久降低成本和提高供应商的价值贡献;战略采购对供货商的生产能力、生产量、战略方向、发展潜力及在竞争性市场上的定位做出有系统的评估;企业因采用战略采购而降低生产成本和提高竞争能力;平均来说,战略采购能为公司减低采购零部件的成本10%-20%;在一些类目,零部件的价格降幅更高达50%;战略采购也使公司在运作仁的灵活度大大提高;例如因更新采购的程序和跟供应商的协调而减低库存,使部分营运资金能被有效地分配使用;不足：战略采购的关键问题是从始至终需要很长时间;对每个类目可能需要6个月至一年的时间来完成战略采购;战略采购在中国还是新鲜事物,但中国的企业将来发展的方向应该是绕过传统的离线战略采购方法而直接使用这种降低成本的工具——电子采购法,并战略地利用采购职能来加强公司市场定位和市场竞争力;2、供应链采购成本管理方法：供应链管理Supply Chain Management 技术是一种新兴的企业成本管理技术;它的定义是“在满足服务水平需要的同时,为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品,并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法;”供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供应环节,使企业达到两个目的：一是供应链系统的总成本最优；二是更能满足客户需要供应链管理的实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合;客户关系管理系统CRM企业资源规划系统 ERP供应链管理系统SCM产品资讯系统 PDM全球采购管理 GPM全球需求管理 GDM电子商务e -Commerce ;在美国,也只有不足50 %的企业在实施供应链管理;Kearney 咨询公司指出,供应链可以耗费整个公司高达25 %的运营成本;但实施这项管理的收益也是巨大的;相对于传统采购理念,现代采购理念改变体现在：承担了全面产品开发过程的共同责任；从追求功能到追求协作过程；从追求利润到追求可获利能力；从产品到用户服务；从注重交易到注重关系的建设；从交易产品清单到交易信息;二、采购谈判技巧1.永远不要试图喜欢一个销售人员,但需要说他是你的合作者;2.要把销售人员作为我们的一号敌人;3.永远不要接受第一次报价,让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会;4.随时使用口号：“你能做得更好”;5.时时保持最低价记录,并不断要求得更多,直到销售人员停止提供折扣;6.永远把自已作为某人的下级,而认为销售人员始终有一个上级,他总可能提供额外折扣;7.当一个销售人员轻易接受,或要到休息室,或去打电话并获得批准,可以认为他所给予的是轻易得到的,进一步提要求;8.聪明点,可要装得大智若愚;9.在没有提出异议前不要让步;10.毫不犹豫的使用论据,即使他们是假的；例如：“竞争对手总是给我们提供了最好的报价,最好的流转和付款条件;11.”不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的;“你越多重复,销售人员就会更相信;12.别忘记对每日拜访我们的销售人员,我们应尽可能了解其性格和需求;试图找出其弱点;13. 要求不可能的事来烦扰销售人员,任何时候通过延后协议来威胁他,让他等…销售人员会给你更多;14.避开“赚头”这个题目因为“魔鬼避开十字架”;15.不论销售人员年老或年轻都不用担心,他们都很容易让步,年长者认为他知道一切,而年轻者没有经验;16.假如销售人员同其上司一起来要求更多折扣, 更多参与促销,威胁说你将撤掉其产品,因为上司不想在销售员面前失掉客户;17.假如销售人员花太长时间给你答案,就说你已经和其他竞争对手做了交易;18.在一个伟大的商标背后,你可发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员;三、降低采购成本的方法和策略根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法,最有效果的前十项如下,由于各手法的执行成效因企业而异,以下十项并无优先顺序可言 .ValueAnalysis价值分析,VAValue Engineering价值工程,VE：针对产品或服务的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透过剔除、简化、变更、替代等方法,来达成降低成本的目的;价值分析是使用于新产品工程设计阶段;而价值工程则是针对现有产品的功能/成本,做系统化的研究与分析,但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用;Negotiation谈判谈判是买卖双方为了各自目标,达成彼此认同的协议过程,这也是采购人员应具备的最基本能力;谈判并不只限于价格方面,也适用于某些特定需求时,使用谈判的方式,通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%;如果希望达成更大的降幅,则需运用价格/成本分析,价值分析与价值工程VA/VE等手法;Target Costing目标成本法企业的定价的致命过失是定价受成本的驱动cost-driven pricing产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提,因此必须假设竞争者产品的上市价,然后再来制定公司产品的价格;Early Supplier Involvement早期供应商参与,ESI这是在产品设计初期,选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组;经由早期供应商参与的方式,新产品开发小组对供应商提出性能规格Performance Specification的要求,借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的;Leveraging Purchases杠杆采购各事业单位,或不同部门的需求量,以集中扩大采购量,而增加议价空间的方式为之;避免各自采购,造成组织内不同事业单位,向同一个供应商采购相同零件,却价格不同,但彼此并不知的情形,平白丧失节省采购成本的机会;Consortium Purchasing联合采购主要发生于非营利事业的采购,如医院、学校等,经由统合各不同采购组织的需求量,以获得较好的数量折扣价格;这也被应用于一般商业活动之中,应运而起的新兴行业有第三者采购Third-party Purchasing,专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务; Design for Purchase为便利采购而设计,DFP自制与外购make or buy的策略,在产品的设计阶段,利用协力厂的标准制程与技术,以及使用工业标准零件,方便原物料取得的便利性,如此一来,不仅大大减少了自制所需的技术支援,同时也降低了生产所需的成本;Cost and Price Analysis价格与成本分析这是专业采购的基本工具,了解成本结构的基本要素,对采购者是非常重要的,如果采购不了解所买物品的成本结构,就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格,同时也会失去许多降低采购成本的机会; Standardization标准化实施规格的标准化,为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格,或降低订制项目的数目,以规模经济量,达到降低制造成本的目的;但这只是标准化的其中一环,组织应扩大标准化的范围至作业程序,及制程上,以获得更大的效益;降低采购成本的策略-依产品生命周期来订定采购项目在其产品生命周期的过程中,可以分为下四个时期,各有其适用的手法;1 导入期Emergence2 成长期Growth3 成熟期Maturity4 衰退期Decline obsolescence降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定采购的特性:Leverage Purchase 横杆采购Strategic Purchase 策略性采购Low-Impact Purchase影响性较小的采购Critical Purchase重要计划的采购影响性较小的采购Low Impact Purchase其金额虽然不高,但也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较,是属于公平合理的价格,采购人员切记,勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额;策略：采用快速、低成本的价格分析 Price Analysis方法;1. 比较分析各供应商报价;2. 比较目录或市场价格;3. 比较过去的采购价格记录;4. 比较类似产品采购的价格杠杆采购Leverage Purchase长期持续性的随机采购,但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系,这可能是对价格的波动特别敏感,或是产品上市的寿命非常短所导致,使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应;因此,采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析;策略：采用价格分析并以成本分析为辅助工具;1. 价值分析Value Analysis;2. 分析供应商提供的成本结构;3. 进行成本估算Cost Estimates;4. 计算整体拥有成本TCO;重要计划的采购Critical Purchase重要计划的采购包括一次性,或非经常性的花费,通常其采购金额都相当大,如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等;策略：采用成本分析为主要方法;计算整体拥有成本分析整个供应链的成本结构;如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购,则必须考虑使用策略性采购中所提的方法;策略性采购Strategic Purchase代表非常重要的持续性采购案,采购人员较希望与供应商建立长期,或许联盟性质的关系;公司应该花较多时间在成本与价格分析上.策略：采用成本分析为主要方法:1. 分析供应商伙伴的详细成本资料Open books,并找出可能改善的部分;2. 计算整体拥有成本TCO;3. 分析整个供应链的成本结构;4. 使用目标成本法Target Costing;5. 让采购或/及供应商早期参与新产品开发EPI/ESI;供应商开发与管理一、采购管理概述采购管理是企业为了达成生产或销售计划,从合适的供应商那里,在确保合适的品质下,在合适的时间,以合适的价格,购入合适数量的商品所采取的管理活动;即"5R"管理：合适的供应商Right Vendor、合适的品质Right Quality、合适的时间Right Time、合适的价格Right Price、合适的数量Right Quantity;二、目前供应商管理中存在的问题一传统供应商管理的不足供应商管理包括供应商的筛选,资信评估,合作评估及合作制度等;许多企业现在并未重视这项工作;通常的情况是,采购大权由某位负责人独掌；对供应商缺乏评价,即使采用招标制,考察的内容也局限于价格,从而导致不能选出合格的供应商,并在日后的合作中遭受损失；对供应商的合作状况没有记录和评估,产品及服务得不到改进;二传统的供需双方关系问题传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上,特点是比较重视交易过程中的供应商的价格比较,通过供应商的多头竞争,从中选择价格最低的作为合作者;具有以下几点不足：1．信息的私有化,不共享： 2．供需关系是临时的或短期的合作关系：3．响应用户需求能力迟钝： 4．对于品质和交货期进行事后把关：三传统采购成本问题在传统的模式中,采购职能通常相对分散,采购信息多以纸张为媒体流动与存储,这样即造成：采购信息零散,不易收集与整合,采购单价高；采购部门庞大,占用较多人力而效率低下,错误率高；不透明的采购流程造成的暗箱操作,从而造成企业资本流失,等等;有效的解决采购成本问题,成为刻不容缓行为;三、供应商选择与评价的考评因素一供应商选择与开发正确选择供应商;最合适的供应商应具备很多条件,但能提供合适的品质、充分的数量及准时交货,合理的价格以及热情的服务,应该是共同的要求;供应商选择有四个基本条件,即技术、质量、价格、交货;二供应商的评估企业应制定供应商评估的标准,建立一个供应商评估的体系;供应商的评估分为进入评估、维持评估和淘汰评估三个阶段：1．进入评估这主要是根据对供应商的潜在价值和风险的分析,来确定供应商将来在供应链中所处的地位;第一种是高风险、低潜在价值,属于风险价值类型;第二种是低风险、低潜在价值,属于交易价值类型;第三种是低风险、高潜在价值,即价格价值类型;第四种是高风险、高潜在价值,即伙伴价值类型;2．维持评估首先要看供应商本身体系运行的情况;其次是考察供应商的生产能力;其三是财务管理能力的考察;其四是合作绩效评估,即维持评估的最后阶段;3．淘汰评估这从两方面体现出来,一是通过绩效评估,供应商的潜在价值丧失,表现出产品品质连续下降,交货脱期、数量不准,价格上涨、服务拖蹋,反应迟钝、应急无能；二是通过潜力评估反应出来,主要表现为产品发展停滞,技术装备落后,体系失控、失效,过程监测失准;这样的供应商将面临淘汰;三供应商的评选1．成立评选小组成立调查评选小组,对合格供应商各项资格或条件进行分析及审议;小组的成员包括：采购部门、工程部门、生产部门、品保部门、财务部门等;2．决定评审的项目决定评审的项目：不同的供应商的条件必定不同,因此,必须有客观的评分项目;成立的评选小组应对供应商以下各项进行评估：一般经营状况制造能力技术能力管理能力之绩效品质能力;3．设定评审项目的权数即对每个评审项目,权衡其重要性,分别给予不同的分数;不过无论评审项目多少,各项目权数的总和通常是1100%;四供应商的评价项目考核分数内容比例分数提供资料单位评审周期品质20 1批数合格率10 品质部2.供应商评价的重点方向1量化合格品率交期准确率2动态新产品开发配合度急件承制配合度其他五供应商的整合1．目的：1降低订单处理的人力成本及作业费用；2 集中力量向少数供应商订购可提升谈判筹码,可协助供应商达到经济生产规模；3 促进买卖双方的合作关系,有助于品质改善与新产品的开发;2．效果：质量、成本、库存3．合格厂商的分级分类合格供应商分类分级：依据分数按各专业程度予以分类,分级是将各采购的合格供应商按其能力划分等级;评价分级及对应策略级别名称对应策略A+ 特优厂商列入核心厂商、提高交制量,必要时无检验制度A 优良厂商付款优先化,一般性辅导B 一般厂商正常检验,必要时替换C 观察厂商缩小交易量,选择性淘汰4．执行程序1成立产品小组2设定目标3执行5．供应商管理供应商管理的四阶段：冲突保持距离目标一致充分合作供应商管理内容1签订供应商合作协议书2实施供应商品质训练3加强产品成本分析工作4建立资源共享计划四、供应商开发评选中常见的问题与对策问题与对策供应商辅导方向1．品质不良的防治2．效率交期的提升3．成本降低的协助4．管理合理化的协助5．人员训练的协助五、如何有效控制供应商的交货期及如何确保采购之品质一品质控制：1．正确的品质观2．品质种类●品质合格证：质量认证,●商检合格证,在我国商品的产品执行标准有国家标准、专业部标准及企业标准,其中又分为强制性标准和推荐性标准;但通常在买卖的合同或订单上,品质是以下列方法的其中一种来表示的：商品的等级、品牌、商业上常用的标准、物理或化学的规格、性能的规格、工程图、样品等等;3．品质控制方式1掌握品质情报 2实施价值分析3制定公平规格 4确立验收标准二交货期1．正确的交货期观念2．交货延误原因的分析1采购方的责任订制太急迫,完全不符合需求；规格资料不完备未进行承制确认,造成疏漏未进行及时稽催管制2供应商的责任产能不足/产能负荷管理不当物料管理缺失,而致使停工延误制程品管不良/造成不良频生生管及一般管理不良,疏失延误3共同的责任3．交货期控制六、如何构建采购与供应商双赢策略1．科学的考评供应商的业绩2．保持供应商之间适度竞争3．与供应商构建战略合作伙伴关系三种方式：共同研究、分享信息、分享成果七、未来的采购与供应商一供应链管理SCM的产生二什么是供应链及供应链管理SCM供应链Supply Chain,SC的概念在80年代末提出,供应链就是原材料供应商、生产商、分销商、运输商等一系列企业组成的价值增值链;供应链分为内部供应链和外部供应链;内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络;而外部供应链则是指企业外部的,与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络;内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链;供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的管理模式;三实施供应链管理的意义1、供应链管能减少从原材料供应到销售点的物流流通时间2、供应链管理可减少社会库存,降低成本3、供应链管理可提高产品质量4、供应链管理可使企业组织简化,提高管理效率5、供应链可以从经营战略上加强企业的竞争优势。