上海人力资源二级新版
第一篇人力资源规划
一、人力资源规划组织管理
（一）、人力资源规划编制
1、记忆人力资源战略概念：
企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
P5
2、人力资源战略与规划应适应企业整体战略。P6
3、记忆企业战略概念：P6
企业一般的战略过程包括战略计划、经营计划、预算方案等几个方面。
4、企业战略包含的内容：
明确宗旨、建立目标、确定结构、制定战略、制定方案。P6
5、区分企业战略—人力资源战略各层级内容的制约关系：
企业战略制约人力资源战略；企业的一般经营计划制约人力资源规划；企业的预算方案制约人力资源行动方案。P6
6、区分记忆人力资源规划“软性”“硬性”关注重点的不同：P6
“硬性”（传统的人力资源规划中）偏重于定量分析人力资源规划的模型，目的是保证在适当的时间和适当的岗位上寻求适当类型的劳动者，也就是偏重于处理和解决“硬”问题。
“软”人力资源规划更明确地将重点放在创建和形成企业文化上，以明确整合企业目标和员工的价值、信念和行为。
当“硬”人力资源规划被批判缺少广度和关注员工数量时，相应的“软”的部分就会适应整个人力资源管理的宗旨。
7、记忆人力资源规划遵循的原则：P7
1) 充分考虑企业内部和外部环境的变化；2）确保企业的人力资源保障；3）使企业
和员工都得到长期的利益。
8、识别人力资源规划的5 大功能：P7-8
1）是企业战略规划的重要组成部分；
2）是实现人力资源管理职能的保证；
3）是企业管理的重要依据；
4）节省人工成本；
5）调动员工积极性。
9、记忆并营运人力资源规划的标准程序：P8-9
1）编制企业人员配置计划；
2）编制只为计划；
3）合理预测各部门人员需求；
4）确定人员供给计划；
5）编制培训计划；
6）制定人力资源管理政策调整计划；
7）编制人力资源费用预算；
8）风险分析；
9）上下沟通，取得认同。
10、识别、区分人力资源配置计划和编制职务计划的目的：P8-9
1）人力资源配置计划目的：描述企业未来的人员数量和素质构成；
2）编制职务计划目的：描述企业未来的组织职能规模和模式。
11、记忆影响人力资源规划的主要因素：P10-11
企业发展战略、企业管理状况
12、记忆人力资源需求的决定因素：P10
企业的战略目标、经营决策，两者决定了人力资源需求。
13、识别企业发展不同阶段，人力资源战略的工作重点：P11
1）成长性企业——员工队伍规模扩大；
2）成熟型企业——员工队伍素质提高和结构优化；
3）企业进入国际化经营阶段——以实施国际化和跨文化发展战略为内容；
4）衰退性企业——收缩业务战线，逐步退出市场，其人力资源发展会选择停止招聘和裁员的保守战略。
14、记忆哪些具体企业管理因素影响企业人力资源规划：P11
生产规模、研究开发水平和管理水平、财务状况。
（二）人力资源规划实施
1、记忆人力资源规划5 原则：P12
系统性、适应性、目的性、发展性、协作性。
2、记忆人力资源规划实施过程的5 个步骤：P13-14
1）人力资源战略环境分析；
2）企业人力资源现状评价；
3）企业人力资源的供需预测；
4）企业人力资源共需平衡；
5）人力资源规划实施的监控。
3、执行人力资源战略的外部分析：P13
主要方法有：PEST法，即政治、经济、社会和技术4个方面。
4、记忆人力资源供需平衡的定义：P14
企业通过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需基本趋于相等的状态。
5、记忆人力资本的3 大组成部分：P14-15
1）标准工作时间的员工标准所得（员工工薪部分）；
2）非标准工作时间的企业付出（如福利部分）；
3）开发费用（包括内部开发（主要是培训）和外部开发（主要是招聘））。
（三）人力资源规划与评价
1、区分人力资源规划制定（基础）层面11条（P16-17）和实施层面12 条(P17)的具体内容：人力资源规划评价与控制的基础层面：
1）形成人力资源规划的过程是否经过充分考虑和酝酿，是否有具体的数据支持，对关键性的问题是否有针对性；
2）对组织内外部环境的评价与预测是都充分和客观；
3）组织是否具备战略规划概念和资金等资源保证；
4）组织的管理能力和实施能力是否有保障；
5）组织的战略与战术目标能否测量，组织中是否人人知晓组织的战略；
6）所有层次的管理者能否有小弟、持续地理解和实施规划；
7）组织的结构与人力资源规划是都相互支持和匹配；
8）企业文化与人力资源规划是否冲突；
9）组织的评价、奖励和控制机制是否有效；
10）人力资源规划与总体战略目的和目标的关联度；
11）控制手段和意识能否达成统一或者实现协调性妥协。
实施层面：
1）经理是否按战略规划把任务分配给各部门；
2）工作的职责、具体规定和描述是否清楚；
3）实际与预测的雇员流动率和缺勤率指标是否准确、客观，预测的人员需求量与实际的人员招聘量之间的差距；
4）所有的单位、部门、雇员和经理等的努力目标是否一致；
5）人力资源规划的目标是否均达到；
6）实际人力资源规划的实施成本和规划的预算，人力资源规划的成本与收益状况；
7）人力资源规划的关键任务支持是否得力；
8）人力资源规划实施所需要的信息种类是否齐全，是否具有畅通的信息交流渠道；
9）是否需对人员进行培训；
10）人力资源规划的制定与实施人员对自身工作的熟悉和重视程度；
11）管理高层对人力资源规划的预测结果、实施方案、各种建议和意见的重视和利用程度；
12）人力资源规划在管理者心目中的地位和作用大小，在关键决策中的利用价值。
2、记忆人力资源规划与评价的4个过程：P18
1）制定人力资源规划效益标准；
2）衡量、分析实际人力资源规划效益；
3）定量定性评价实际人力资源规划效益状况；
4）采取修正措施和应变手段。
二、组织设计与工作再设计
（一）组织设计
1、记忆影响组织设计的4 中因素：环境、战略、技术、组织规模与生命周期。P23-24
2、记忆权变思想的定义：P23
以系统的、动态的观点来思考和设计组织。
权变思想要求把组织堪称一个与外部环境有着普遍直接联系的开放式系统。
3、区别记忆米勒和斯诺模型中，4 中不同战略类型对应的组织结构。P23-24
战略类型环境特点组织结构特点
4、记忆组织设计的3 个阶段：P25
准备、实施和评估。
5、记忆在组织设计的准备阶段，创造接受组织设计气氛的具体手段：P25
1）面对现实，确定基准；2）创造组织愿景：描述组织的核心意识形态、构建可见未来。
6、区别记忆组织设计评估阶段权变评价法和平衡评价法的具体子方法定义及特点P26-27
权变评价法：目标、资源、内部过程评价法 3 种。
1）目标评价法：
包括识别组织的产出目标以及测评组织在何种程度上实现了这些目标。
优点：目标易于衡量；
缺点：目标多重，有些是难以定量的主观指标。
2）资源评价法：（最适合在目标达成情况难以衡量时使用）
通过考察组织获取转换过程所需资源并成功加以整合和管理的能力来衡量组织的效能。
优点：当效果从其它方面的评价指标中难以取得时，这种方法非常有用；
缺点：对组织与外部环境中顾客需要的联系考虑不清。
3）内部过程评价法：
通过组织内部的健康状况和效率来衡量组织效果。
优点：同时考虑资源利用率与内部功能的协调性；
缺点：没有评价总产出和组织与外部环境的关系，评价带有主观性。
平衡评价法：（利益相关者、冲突价值观评价法2 种。）
1）利益相关者评价法：
把利益相关者的满意程度作为评价组织绩效的尺度。
优点：能够全面反映组织效果，内部因素、环境因素以及社会责任均考虑进去。
缺点：有些指标难以衡量，只能采取主观方法进行评价，影响评价结果的准确性。
2）冲突价值观评价法。
7、记忆评估组织设计效率和效果的3 个纬度：P27-28
1）组织设计实现的成本；
2）组织设计实现的速度；
3）未预料到的行动和事件。
（二）组织诊断
1、记忆组织调查的行医及工作步骤：P28-29
定义：是指为组织诊断而进行的手机关于企业组织的各种资料和情况的过程。
步骤：1）制定分析计划；
2）收集资料；
3）分析资料；
4）建议解决方案。
2、记忆组织调查的常用方法：系统收集现成资料；问卷调查；个别面试和小型座谈会。
P29
3、区分记忆组织分析的4项纬度的定义：P29-30
职能分析、决策分析、关系分析、运行分析。
4、记忆组织诊断的5 项原则：
健康标准、调查、系统、非系统、动态跟踪原则，共5项原则。
（三）工作再设计
1、记忆工作再设计定义：P31
是指为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。
2、区分工作分析与工作再设计的不同导向:P34
工作分析/最初的工作设计：以任务为导向；
工作再设计：强调以人为导向和以团队/价值为导向。
3、区分工作再设计的4
工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作专业化。
4、区分导致不满意绩效三个不同层次原因：P37
组织层次、经营单位层次、实施层次。
5、记忆企业重组的3 项内容：P37
业务、财务、组织重组。
6、记忆企业再造工程的3 项主要内容，以及其本质：P37
三项内容：过程创新、改善、设计。
本质：局部的变革，不涉及总体战略的变化。
7、记忆流程再造的支撑点：P38
1）高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质的员工；
2）高素质人才；
3）畅通的信息沟通流程。
8、记忆缓解压力的方法：P39
1）可供选择的工作实践方案；
2）设置现实可行的目标；
3）提高员工的参与程度；
4）加强组织的沟通；
5）设立公司身心健康项目。
9、人力资源流程再造的两项内容：P40
1）组织结构的优化；
2）人力资源管理业务模块的流程优化。
10、记忆：组织结构的优化应服从于公司整体流程再造的逻辑结构。P40
11、记忆：人力资源流程再造的支撑点是信息技术；企业再造最重要的工作是流程设计。
P40
12、记忆：人力资源流程再造的保障为再造工程者，其团队组成为：领导者、流程主任、
及流程再造团队、咨询委员会。
三、人力资源预算管理
（一）人力资源费用预算
1、记忆人工成本的定义：P46
是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，支付给员工的全部费用，主要包括工资项目、保险福利项目和其他费用等。
2、记忆人力资源费用预算的4 项原则：P47
合法合理、客观准确、整体兼顾、严肃认真四项原则。
3、记忆人力资源管理费用预算的定义：P50
一般指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的费用支出计划。
（二）人力资源费用审核和控制
1、记忆人力资源费用预算审核的基本要求：P50
确保人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性。
2、记忆人工成本预算审核的4 中主要方法：P51-54
1）关注内外部环境变化，进行动态调整；
2）注意比较分析费用使用趋势；
3）保证企业支付能力和员工利益；
4）审核人工成本的预算也应与人力资源规划工作结合起来。
3、记忆人力资源费用支出控制的4 项原则：P55
及时性、节约性、适应性、权责利相结合共四项原则。
4、记忆及应用人力资源费用支出控制的程序：P55
1）制定控制标准；
2）人力资源费用支出控制的实施；
3）差异的处理；
四、人力资源信息化管理
（一）人力资源信息化管理概述
1、E-HR 系统解决企业管理3 个层面的问题：P61
1）提高HR 部门的工作效率；
2）优化业务流程；
3）提供基于信息的决策支持。
2、E-HR 的优势：P63
1）降低管理成本；
2）畅通信息传递；
3）技术促进变革。
3、实施E-HR 的最终目的：P63
是达到革新企业管理理念而不仅仅是改进管理方式，优化企业人力资源管理。（二）人力资源信息系统的建立
1、建立人力资源管理信息系统需考虑的5 个方面内容：P64-65
1)需要制定人力资源管理信息化的策略；
2）考虑企业的工作性质和信息化的水平；
3）要从为一个企业建立HR 门户网站的角度出发来规划整个的信息系统建设，要使这一系统成为不同用户的垂直型门户网站；
4）规划系统应该具备的功能；
5）要全面考察企业是否具备完整的系统运行环境。
2、E-HR 的关键：P65
再与管理者如何利用信息技术来改进对用户的服务。
3、区分4 种E-HR 方案对应的适用企业类型：P66表4-1
4、记忆并实践E-HR 系统的步骤：P68-69
1）了解本企业真正的需求；
2）建立项目团队；
3）选择并实施一套合适的人力资源管理信息系统；
4）对相关人员进行培训；
5）实施解决方案，设计、安装系统，建立E-HR工作流程、用户角色、界面等；
6）确保系统的安全。
第四篇绩效管理
一、绩效管理体系构建
（一）即系管理制度体系建设
1、记忆绩效管理制度体系是：
保障绩效管理顺利实施、降低绩效管理中的不确定性和风险的必要手段。
2、区分绩效管理中的管理制度和评估制度不同强调重点：P257
1）管理制度：主要说明制定制度的目标和宗旨、绩效管理过程中各类人员承担的职责和分工以及应遵循的原则；
2）评估制度：强调评估指标确定、评估方法选择以及评估过程的操作流程和评估计划；
3、记忆绩效管理制度设计的要求：P258
4、记忆绩效管理制度的设计步骤：P259
1）制度设计前调查；
2）成立制度设计工作组；
3）设计绩效管理制度；
4）征求员工意见，对员工合理意见进行修改；
5）修改后把管理制度方案交至相关部门备案或进行鉴定；
6）企业内推进管理制度。
5、记忆并实践绩效管理的配套制度：P259-260
1）完善公司治理结构，理顺权责关系；
2）企业奖惩分配机制以绩效为导向；
3）建立以绩效为导向的业务工作流程；
4）建立预算评估机制；
5）建立与绩效评估相配套的其他环节，如信息平台等。
6、记忆：告知是绩效管理制度生效的前提和要求。P260
7、区分记忆实施告知工作的3 原则P260和实施解释工作的3 原则：
1）告知工作的3 原则：清楚准确性、及时性、覆盖人员全面性；
2）实施解释工作的3 原则：系统解释原则、目标统一原则、长远发展原则。
8、识别实施绩效管理修订的3 种背景情况：P261
1）企业的组织架构、部门职能、经营所面临的内外部环境或者某项生产流程发生变化；
2）绩效管理制度在执行过程中发现本身操作性不够强或者不够完善；
3）绩效管理制度制定依据的国家法律法规、相关标准及其他主要制度发生变化。
9、记忆：修订后的绩效管理制度只有通过公示后才能够生效。P262
（二）绩效管理组织体系
1、区别记忆人力资源经理和直线经理在绩效管理团队中的角色：P266-268
（1）人力资源经理：
角色：绩效管理专家、业务流程的熟练掌握者、直线经理的合作伙伴、企业老总的沟通联络员、绩效管理的宣传员、直线经理的培训员、绩效运行的跟踪员。
（2）直线经理：是连接企业和员工的桥梁，向上对企业的绩效管理负责，想下对员工的绩效发展负责。
角色：员工的合作伙伴、员工的教练员、员工的绩效记录员、绩效公证员、绩效诊断专家、职业咨询顾问。
2、记忆评价者对于评价系统的认知程度，所造成影响的方面：P269
1）影响评价结果的准确性；
2）影响员工对企业期望的理解；
3）从而对整个组织的绩效产生不良的影响。
3、区别记忆执行绩效培训需求分析时，从组织、工作及人员三个层面分析的重点工作：
P269-270
1）组织：主要是分析和找出管理中存在的问题所产生的根源，以确定绩效培训是否能解决这类问题，确定在整个组织层面需要进行哪些相关人员和内容的培训。
2）工作：针对管理者的工作岗位职责和要求。
3）人员：从绩效管理受训者的角度分析培训需求，通过人员分析确定哪些人需要培训及需要何种培训。
4、记忆评价者培训工作的6 项主要内容：P271
1）评价者误区培训；
2）关于收集绩效信息方法的培训；
3）绩效评价指标培训；
4）有关如何确定绩效标准的培训；
5）评价方法培训；
6）绩效反馈培训。
5、识别企业实施绩效管理的4 种主要误区：P272
1）将绩效管理等同于绩效评估；
2）绩效管理缺乏沟通与反馈机制；
3）绩效管理与战略目标脱节；
4）绩效评估定位模糊。
6、区别记忆绩效评估工作中，常见的评价者主观性错误类型、评估技术错误类型及评估结
果误差类型：P273-277
1）常见的评估者主观性错误类型：
1.晕轮效应、
2.严格或宽松错误、
3.趋中错误、
4.近因效应、
5.个人偏见、
6.马太效
应、7.偏见/定式错误、8.暗示/压力效应。
2）评估技术上错误类型：
1.指标缺乏科学性、
2.指标设计不合理、
3.评估标准界定不清、
4.评估指标过于单一。3）评估结果误差类型：
1.评估者能力、水平、经验的差异而产生的误差；
2.评估方法本身产生的误差；
3.信息收集的渠道及可靠度差异产生的误差。
7、记忆并识别规避常用主观性错误对应的评估方法：P275
1）注意相关信息的手机；
2）对评估人和被评估人都进行必要的培训；
3）评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面；
4）选择有效的评估主体；
5）重点是员工的行动而不是员工的意图；
6）选择有效的评估工具；
7）取消“极差”项，承认“良好”即为“一般”的事实。
8）一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先松后紧，有失公允；
9）每次评估都先复查一下前一次或前几次的绩效评估。
8、记忆并实践减少绩效评估误差的5 种具体措施：P278
1）对工作中的每一个方面进行评价，而不是只做笼统的评价；
2）评估者的观察重点应该放在被评估者的工作上，而不要过多关注其他方面；
3）在评估表上不要使用概念界定不清的措辞，以防造成评估者理解上的误差；
4）一个评估者不要一次评估过多员工，以免评估过程中前紧后松，有失公允；
5）对评估者和被评估者都要进行必要的绩效管理培训。
二、绩效管理实施
（一）绩效辅导
1、记忆绩效辅导的作用：P282
1）与员工建立一对一的密切联系，帮助他们制定具有挑战性的目标和任务，给他们提供反馈，并在他们需要时提供支持；
2）营造一种鼓励承担风险、勇于创新的氛围，使员工能够从经验和教训中学习，包括让员工反思他们的经历并从中获得经验，从别人身上学习，不断进行自我挑战并寻找学习新知识的机会；
3）积极为员工提供学习机会，把他们与能够帮助他们获得发展的人联系在一起，为他们提供新的挑战性工作，提供借助某些人或情景的机遇，进而为其目标实现和能力提升提供帮助和机会。
2、识别实施绩效辅导的6 类时机：P283
1）当员工需要征求一件事时；
2）当员工希望解决某个问题时；
3）当管理者发现可以改进绩效的机会时；
4）当员工通过培训掌握了新技能时；
5）当面临新的职业发展机会时；
6）当员工工作业绩出现问题时。
3、记忆Hersey-Blanchard 情景领导模型4
4、记忆路径-目标理论中，领导者的工作：P285
1）领导者通过弥补下属或工作环境方面的不足，来提升下属的工作绩效和满意度；
2）有效的领导者可以通过明确指出实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清除在实现目标过程中出现的重大障碍；
3）有效的领导是以能够激励下属达到组织目标以及下属在工作中得到的满足程度来衡量的。
5、绩效辅导，首要工作时对员工的工作方法、结果进行及时的评估。P286
6、区别面对高层员工和基层员工，实施绩效辅导的具体方法。P287
1）高层员工——提出建设性的建议；
2）基层员工——管理者的亲自演示与传授。
（二）绩效目标变更
1、记忆PDCA 循环中，个字母对应的中文解释：P287
P——plan D——do C——check A——action
2、区别记忆绩效目标变更的原因和修正原因：P287-289
目标变更原因：
1）国家宏观政策的调整；
2）企业战略发展方向转变：
3）企业组织架构发生变化；
4）企业重要人员的流失。
目标修正原因：
1）目标制定时所依据的外部竞争对手或者外部市场环境发生了变化；
2）企业经营面临突发事件或者业务流程发生变化，如出现金融危机，出口必然减少。
3）有了更好的构想，主要指修正目标的表达方式可以让执行者更加清晰；
4）实现目标的方法需要调整。
3、记忆目标修正的工作流程：P289-290
1）确定目标是否需要修正；
2）确定目标需要修正的内容；
3）目标修正的工具；
4）目标修正过程中还应当考虑目标执行的其他相关责任人。
三、绩效评估方法与结果分析
（一）绩效评估的方法
1、记忆标杆管理法的5 大优势：P295
竞争性学习、模仿性创新、追踪性目标、速度性优势、战略性战术。
2、区别标杆管理法4 大步骤的具体内容：P295-296
1）标杆准备：明确标杆管理目标，组建标杆小组，形成标杆管理计划；
2）标杆规划：确定标杆管理的范围，确定内外部标杆，确定标杆咨询源；
3）标杆比较：咨询的收整，确定标杆管理指标，确定绩效差距，绩效差距成因分析；
4）标杆实施：拟定未来的最佳实践，构建KPI体系，制定并实施改革计划，评估与革新标杆。
3、记忆关键绩效指标的2 大基本特征：定量化、标注化。P298
体系建立的3 大要点：计划性、系统性、流程性。P298
4、记忆建立关键绩效指标体系的5 项原则：P298
1）体现企业战略；
2）注重工作质量；
3）可操作性；
4）强调输入和输出过程的控制原则；
5）SMART 原则。
5、记忆SMART原则中，各个字母的含义：P299
S，specific,具体性原则；M，measurable,可测量性原则；A，attainable,可实现原则；
R，realistic，现实性原则；T，time bound ，实效性原则。
招聘模块中STAR 法则各个字母含义：
S,situation,背景T，task,任务A，action，行动R，result,结果
6、记忆关键绩效指标来源的种类：P299
1）价值树分解得到的指标；
2）工作中的常规指标；
3）短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性（扣分）指标等六种。
7、记忆建立关键绩效指标的工作步骤：P299
罗列指标——筛选指标——设置权重——修改确认。
8、记忆设置工作常用指标时，需考虑的3 项因素：P299
职能部门的主要工作及其完成工作的时间、质量、成本
9、记忆设置关键绩效指标权重时，需要考虑的3 项因素：P301
对企业经济效益的影响、可控性、可预测性。
10、识别关键绩效指标之于绩效管理系统的价值：P302
在绩效管理系统中，关键绩效指标法的使用：有利于管理目标的落实、有利于实现企业内的层层管理与控制，从而有益于企业目标的实现。
11、区别基于绩效考评两类目的，工作强调的不同重点：P302
一、绩效改进：是遵循PDCA模式，重点是问题解决及方法的改进，进而实现绩效
的改进；
二、价值评价：重点是公平与公正。
12、识别使用关键绩效指标时，常见问题所对应的解决/
13、记忆平衡计分卡组成的4 项主要内容/纬度：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。
后三项是未来财务绩效的推动器；学习与成长是前三个方面的推进器和培育器。
P304
14、记忆内部经营过程纬度包含的3 项主要内容，以及学习和成长纬度包含的3 项资源。
P305
内部经营过程包括：创新、经营、售后服务三个方面。
学习和成长：员工、信息系统、企业内部流程三个方面。
15、记忆平衡记分卡区别于传统评价体系的5 大主要特点：P305-306
1）可以为企业战略管理提供强有力的支持；
2）可以提高企业整体管理效率；
3）注重团队合作，防止企业管理机能失调；
4）可以提高企业激励作用，扩大员工的参与意识；
5）可以使企业信息负担降到最小。
16、记忆采用平衡计分卡方法的企业通常处于生命周期中的成熟期P307，
且须具备的3 大前提条件：以战略为导向、具有民主管理风格、较高的成本管理水平。
17、识别平衡积分卡指标纬度间的关系：P307
1）财务方面：把企业战略量化为一套被广泛认可的评价指标；
2）客户方面，将组织的战略与各部门及个人的目标联系起来；
3）内部经营过程方面，实现企业业务计划与财务计划的一体化；
4）学习与成长方面，反馈与学习，随时反映学习心得，使企业能够及时修改战略。（二）绩效评估方法的选择
1、记忆目标是变化的，只能是相对固定的，职能应服从于目标。P308
2、识别选择绩效评估方法的首要考虑因素是组织管理的文化特征。P308
3、记忆选择绩效评估方法的5 项基本原则：P308-311
1）适应性原则；
2）成本最优原则；
3）高新度和高效度原则；
4）易于操作原则和精度原则；
5）制度保障原则。
4、区别记忆基于绩效考评的3 种不同目的，所对应采取的不同考核办法：P311
1）倾向结果的考核：目标考核法、KPI考核法、平衡计分卡考核方法。
2）倾向能力的考核：心理测量法、公文处理法、潜能评估法；
3）倾向行为的考核：基于流程控制的方法/基于行为特征控制的方法。
5、区别记忆针对不同岗位，绩效考核的不同侧重点：P311
1）研发人员——侧重其创新性的考核；
上海人力资源管理师二级面试题目汇总
第一篇人力资源规划 1、人力资源战略管理发展过程及区别P6-7 2、企业发展阶段与组织结构的关系P4表格 3、企业战略分类和战略管理模式P5 4、组织变革的模式P13 5、组织变革的内容P12 6、如何化解因组织变革带来的阻碍P14-15 7、人力资源规划的影响因素P25-26 8、如何制定人力资源规划？所提供的人力资源信息包括哪些？P27-28 9、人力资源需求预测的方法有哪些？P30-31 10、德尔菲法是一种什么样的方法？具体如何操作？要遵循哪些原则？P31 11、人力资源供给预测的方法有哪些？P35-36 12、影响人力资源供求平衡的因素有哪些？P45 13、人力资源供求综合动态平衡应采取哪些措施？P45-46 14、人力资源规划的评估标准有哪些？其具体内容是什么？P48 15、什么是工作分析？工作岗位说明书具体包括哪些内容？P51-54 16、工作分析的方法及优缺点P60-61 表格 17、工作再设计的方法及优缺点P64-65 18、从各种再设计到业务流程再造包括哪几个方面？P66-67 19、结合公司的情况说说如何帮助员工缓解压力？P68 压力来源有……会导致……，再结合公司情况进行扩展 20、人力资源成本包括哪些？P80 、P82 两张成本核算模型图
第二篇招聘与配置 1、什么是岗位胜任力？包含哪些内容？P101 2、岗位胜任力分析和工作分析的区别有哪些？P101-102 3、如何建立岗位胜任力模型？P103 4、岗位胜任力模型使用过程中需要注意哪些问题？P105-106 5、招聘有哪些策略？具体内容是什么？P109-112 6、内、外部招聘分别有哪些优缺点？P119-121 7、内部招聘的方法有哪些？渠道有哪些？P122-125 8、外部招聘的渠道有哪些？P126-127 9、什么是结构化面试？P129 10、结构化面试有哪些类型？P129-131 11、如何进行结构化面试？P131 12、面试时的追问方式有哪些？P133 13、请举例说明：如何运用开放式的提问了解“领导能力”、“沟通能力”？ 14、评价中心的测试方法有哪些？P139-142 15、招聘风险的几种情况？P156-158 16、请谈谈你们或你们单位采取何种措施降低员工流失率（或提高企业凝聚力）？ 17、员工离职的原因有哪些？P180-181 18、如何进行员工离职面谈？P181-182 19、如何降低员工流失率？P183-186 20、招聘的流程（三级）
上海移动人力资源管理体系解析
上海移动人力资源管理体系解析 上海移动人力资源管理体系解析伴着21世纪的钟声，一个全新的知识时代正迎面而来。知识经济不断创新是这个时代的主旋律。每个企业都必须做出变化的抉择。人力资源管 理正是这种改革的一项重要内容。作为知识的载体和创新的主体，人正成为知识时代企业持续发展的主导因素。因此，人力资源管理也从一项事务性、辅助性的管理活动转变成为一个战略性、导向性的管理系统。人力资源管理的制度创新和机制创新已成为其他一切创新的前提和保障。对以创新和领先为生命的电信运营业，人力资源管理的这种战略意义尤为明显。正是基于这种理念，上海移动三年来不停顿地进行了人力资源管理的改革探索，并取得了阶段性成果。一、以深化制度改革为主线，积极探索和推进人力资源管理上海 移动组建以来，不断深化企业三项制度改革，冲破原有人事、劳资管理旧模式，以先进的人力资源管理理念和方法为指导，在用人机制、薪酬福利、绩效管理、员工培训等方面作了积极的探索和有益的尝试。 1.完善组织架构，优化员工队伍。按照市场化运作和精简 高效、专业管理的要求，上海移动对公司组织架构进行了两次较大规模的优化。2000年底，对所有管理岗位进行了公开竞聘，经过双向选择，一批思路敏捷、专业优势明显、年轻有为的员工，走上了各级管理者的岗位，经营管理者队伍平均年龄下降了6.22岁，大 专以上学历员工比例提高了17个百分点。 2002年上半年，结合组织架构调整，上海移 动新设立了项目经理、客户经理、销售经理、产品经理、品牌经理等岗位，对新设岗位在全公司公开竞聘、张榜公布，使经营管理者和专业管理人员的综合素质在原有基础上又有了新的改善。 2.拓宽人才引进渠道，不断构筑人才高地。 2001年上海移动向社会公开招 聘市场策划、IP技术、网络优化、传输通信、人力资源管理等专业人才。在这些社会成 熟人才中，不乏外资企业、跨国公司、电信同行的专业好手。 3.开展岗位“三定”，明确职 位分类。按照“精简、高效、满负荷”的原则，重新设置了全公司生产岗位、技术岗位和管理岗位，从而为薪酬制度改革、加强劳动组织管理、实现人力资源的最佳配置实了基础。 4.根据岗位标准，开展合格上岗工作。在管理人员竞聘上岗的基础上，公司开展了技术岗位、生产岗位员工合格上岗工作。人力资源部组织专门力量编写了上岗培训教材，经过合格上岗考核和选聘，一批素质高、能力强、有潜力的年轻人走上了技术主管、业务督导等专业岗位。合格上岗还促进了员工思想观念的转变。 5.根据薪酬市场化要求，稳步推进分配制度改革。按照中国移动通信集团公司长沙会议精神和中国移动（香港）有限公司薪 酬改革要求，上海移动率先进行了薪酬制度改革。新的薪酬体系中既打破了干部与工人的界限，又拓宽了技术业务岗位发展空间，形成大“H”的格局；既保证了员工的稳定收入， 又通过绩效奖金体现利益捆绑。此次薪酬改革使上海移动薪酬分配制度向市场化方向迈出了重要一步，相对合理地拉开了岗位薪酬分配上的差距。 6.根据专业骨干等级设置，调整特别津贴标准。为了加快培育和造就一支高素质的经营、管理、技术等专业骨干人才队伍，公司制定了建立专业骨干人才队伍的实施意见，两次调整了专业骨干人才特别津贴标准，实施了员工职业生涯设计访谈，制定了个性化培训方案，启动了包括22个课题项目
2015下半年人力资源管理师二级综合评审真题及答案
2015下半年人力资源管理师二级综合评审真题及答案 【情境】 朝阳甘泉饮料食品有限公司主要生产增强人体免疫力和抗疲劳的功能性饮料，该企业有15年的发展历史，产值8000万元，员工人数350人。 朝阳甘泉饮料食品有限公司以往的营销模范式主要是分地区代理销售制，产品主要销往全国5个省份。但由于代理商品的市场渠道以及人员与厂家的要求差距较大，还由于厂家与生产商同利不同心的原因，代理商求短利，盘剥广告、进店费的现象比较普遍。这在很大程度上弱化了生产企业的资金投入效果，企业市场投入与资金回报的比例严重失衡。 随着互联网时代的冲击与带动，企业为了改变现状，公司董事会决定：调整传统经营思路，将传统行业与互联网意识相结合，一方面在线上加大产品的宣传推广力度，拓宽线上销售渠道;另一方面在产品质量、产品系列、产品包装、价格体系等方面均做了适应性改进，产品系列更加丰富合理，变产品单一为高中低端产品为一体的产品体系;另外，鉴于部分城市代理合同即将到期，到期后将不再续约，计划先在东北三省辽、吉、黑市场率先尝试线上与线下营销相结合的产供销一条龙的厂家直营模式。 你是王飞，是刚刚上任的人力资源经理，受命于企业关键转型期。目前企业在关键岗位急需一批有同行业工作经验的分公司管理人员、营销区域主管以及相关配套人员，以尽量缓解因具体规定人力资源存量不足而带来的人才荒。董事长兼总经理李秀丽非常重视人力资源工作，对你的期望值也很高，你的部门下属有5位专员，分别负责招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系管理工作。 今天是11月22日，现在是下午2点，你提前来到办公室，秘书己经将你需要处理的文件、信函、邮件和电话录音整理好，入在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的。你必须在一个半小时内处理好这些文件，并做出批示。下午4点在公议室还有一个重要会议需要你主持。另外，很抱歉，由于电话线路正在维修，你在处理文件的过程中，没有办法与外界通话。 好，你可以开始工作了，祝你一切顺利! 【任务】 在接下来的90分钟内，请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作业样例，给出您对每个文件的处理思路，并做出书面表达。 具体答题要求是： 1.请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。 2.在处理文件的过程中，请认真阅读情境和六个公文的内容，注意材料之间的相互联系。
上海人力资源二级英语单选题(只有标准答案).doc
单项选择题汇总 1. Executives or managers who coach, advise, and encourage employees of lesser rank are called . C. mentors 2. As an appraiser（评价者）, you should try to do all of the following except . B. change the person, not the behavior 3. Individuals working internationally need to know as much as possible about all of the following host-country characteristics except . D. cultural trends 4. Questions contained in structured job interviews should be based on . A. job analysis 5. Outplacement services are . B.designed to help terminated employees find a job elsewhere 6. Which of the following is not a core skill that is critical for success abroad? . B. effective delegatory（授权的）skills 7. If your primary objective for a performance appraisal is to give employees developmental feedback, which of the following appraisal methods should you use? . C. behavior method 8. Compensation programs that compensate employees for the knowledge they possess are known as . A. skill-based pay plans 9. To implement a successful program in basic and remedial training, managers should do all of the following except . https://www.360docs.net/doc/007110295.html,e a classroom-oriented approach so employees learn by lectures 10. Which of the following is not true of self-ratings of performance? . D. They are free of most biases that other rating sources may have 1.Performance appraisal methods can be broadly（大体上）classified as either , , or approaches. B. trait, behavioral, results 2.The area from which employers obtain certain types of workers from within the organization is known as the . A. internal labor market 3. Coaching is a technique that can be used to develop individual skills, knowledge, and attitudes.
完整上海人力资源管理师二级 知识点汇总 劳动关系管理精推荐文档
1.《劳动法》第10章、《中华人民共和国企业劳动争议处理条例》就争议各方面做出规定。劳动争议的法律特征包括下列几点 A.主体特定,一方为用人单位或其团体,另一方为劳动者或其团体 B.劳动争议当事人在生产过程中是管理与被管理的关系,在执行合同的过程中 是处于平等地位的权利义务关系。 C.劳动争议的内容只能是劳动关系中的权利义务 D.发生劳动争议会引起社会不稳定 2.我国解决劳动争议的途径有和解、调解、仲裁、诉讼等。一旦发生劳动争议用人单位和劳动者作为当事人,可以在调解和仲裁中任选一种方式解决劳动争议。 劳动争议和解是指当事人之间自行约定, 通过协商, 在法律允许的范围内双方或某一方妥协而求得争议解决的方式,和解的特点是: A.无第三者参与 B. 不受程序约束 C. 在争议处理的任何阶段都可以进行 D. 完全由争议双方自愿、自由协商 E.双方达成的协议不适用于强制执行,当事人仍然保有申请仲裁和起诉的权利 3.劳动争议处理的原则包括: 调解原则、合法原则、公正原则、及时处理原则、工会参与处理劳动争议 * 调解原则的两层含义: (1 调解是解决劳动争议的基础手段,贯穿劳动争议处理的全过程
(2调解要在双方当事人自愿基础上进行 * 处理劳动争议既要符合程序法, 也要符合实体法, 在不同层次的法律、法规相矛盾时, 应依据高层次的法规。劳动争议处理机构在处理劳动争议适用法律时方面要注意原则性和灵活性相结合, 另一方面需要依靠用人单位的内部劳动规则加以补充, 用人单位内部劳动规则内容不得违反国家法律、法规的规定, 而且需经职工代表大会讨论通过。 * 工会参与处理劳动争议应遵循的原则包括 A. 依据事实和法律及时、公正处理的原则 B.当事人在适用法律上一律平等的原则 C.预防为主、基层为主、调解为主的原则 D.尊重当事人申请仲裁和提起诉讼权利的原则 E.坚持劳动争议处理的三方原则 4.劳动争议调解委员会调解劳动争议只限于本单位范围以内的争议, 劳动争议调解的范围: A. 因开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职发生的争议,可以 由对有关法规的条件、原则和程序意见不一致引起,也可以由某一方违反相关法规 引起 B. 因执行国家有关工资、社会保险、福利、培训、劳动保护的规定而发生的争议 C.因履行、变更、解除、终止劳动合同发生的争议 D.法律法规规定的应依法调解的其他劳动争议
上海财经大学人力资源管理方向
上海财经大学人力资源管理方向 高级课程研修班招生简章 学校学院介绍： 上海财经大学已有近百年历史，是一所以经济管理学科为主，经、管、法、文、理协调发展的多科性重点大学，也是我国高级管理人才培养的重要基地之一。在全国财经院校中，我校最早获得博士学位授予权，也是首批设立社会科学（经济学）博士后流动站的高校之一。1996年，学校进入国家"211工程"重点建设高校行列；2007年，学校进入国家建设高水平大学项目行列。 上海财经大学目前拥有会计学、财政学、经济思想史3个国家级重点学科，金融学为国家重点（培育）学科；拥有4个财政部重点学科、6个上海市重点学科；设有国家经济学基础人才培养基地、国家大学生文化素质教育基地、教育部人文社会科学重点研究基地--会计与财务研究院3个国家级基地；并拥有理论经济学、应用经济学、工商管理、管理科学与工程4个一级学科博士学位授权点，44个二级学科博士学位授权点，哲学、理论经济学、应用经济学、工商管理4个博士后流动站。其中，国家学科目录内批准的学位授权点24个，9个一级学科硕士学位授权点，74个二级学科硕士学位授权点以及36个本科专业。 为适应改革开放和经济发展的需要，满足社会对高层次企业管理人才的需求我院拟在2017年继续举办经济哲学专业在职课程进修班。
所属学科门类：法学 所属专业名称：社会学 培养目标与方向 方向：人力资源管理 培养目标：依托上海财经大学的雄厚学术优势，学习先进的知识成果，建设和谐企业,和谐政府及和谐社会，充分发挥上海财经大学的师资力量，打造企业、政府及社会管理精英，塑造管理新理念，提升各级、各部门规划和管理水平。 招生对象： 免试入学、资格审核；入学时必须已经获得学士学位满3年。 课程设置： 必修课：社会学理论；社会学史；社会学经济理论与实践；英语；社会学研究方法；人类学；应用社会学；新闻编辑理论；马克思主义与社会科学方法论；社会研究的统计应用；理论社会学研究选修课：人力资源开发与管理、绩效考核与绩效管理、人员素质测评、工作分析与职位评估、发展社会学专题研究、经济社会学原着研究、组织社会学、社会心理学 教学特色： ◆免试审核入学：采取资格审核方式入学，无需严格的入学资格考试，免试入学；
上海人力资源二级新版
第一篇人力资源规划 一、人力资源规划组织管理 （一）、人力资源规划编制 1、记忆人力资源战略概念： 企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。 P5 2、人力资源战略与规划应适应企业整体战略。P6 3、记忆企业战略概念：P6 企业一般的战略过程包括战略计划、经营计划、预算方案等几个方面。 4、企业战略包含的内容： 明确宗旨、建立目标、确定结构、制定战略、制定方案。P6 5、区分企业战略—人力资源战略各层级内容的制约关系： 企业战略制约人力资源战略；企业的一般经营计划制约人力资源规划；企业的预算方案制约人力资源行动方案。P6 6、区分记忆人力资源规划“软性”“硬性”关注重点的不同：P6 “硬性”（传统的人力资源规划中）偏重于定量分析人力资源规划的模型，目的是保证在适当的时间和适当的岗位上寻求适当类型的劳动者，也就是偏重于处理和解决“硬”问题。 “软”人力资源规划更明确地将重点放在创建和形成企业文化上，以明确整合企业目标和员工的价值、信念和行为。 当“硬”人力资源规划被批判缺少广度和关注员工数量时，相应的“软”的部分就会适应整个人力资源管理的宗旨。 7、记忆人力资源规划遵循的原则：P7
1) 充分考虑企业内部和外部环境的变化；2）确保企业的人力资源保障；3）使企业 和员工都得到长期的利益。 8、识别人力资源规划的5 大功能：P7-8 1）是企业战略规划的重要组成部分； 2）是实现人力资源管理职能的保证； 3）是企业管理的重要依据； 4）节省人工成本； 5）调动员工积极性。 9、记忆并营运人力资源规划的标准程序：P8-9 1）编制企业人员配置计划； 2）编制只为计划； 3）合理预测各部门人员需求； 4）确定人员供给计划； 5）编制培训计划； 6）制定人力资源管理政策调整计划； 7）编制人力资源费用预算； 8）风险分析； 9）上下沟通，取得认同。 10、识别、区分人力资源配置计划和编制职务计划的目的：P8-9 1）人力资源配置计划目的：描述企业未来的人员数量和素质构成； 2）编制职务计划目的：描述企业未来的组织职能规模和模式。 11、记忆影响人力资源规划的主要因素：P10-11 企业发展战略、企业管理状况
万科公司的人力资源管理案例分析
万科公司的人力资源管理案例分析 上一篇/ 下一篇 2007-05-07 08:20:50 / 个人分类：案例分析 查看( 94 ) / 评论( 0 ) / 评分( 0 / 0 ) 1998年初万科公司发生的一件事。 万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。 1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。 1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。 原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。 解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻难了。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。 本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任
上海人力资源管理师二级-案例分析题库-薪酬福利管理
薪酬福利管理复习题 （人力资源管理国家职业资格证书班教研组长刘国东 63521927 ） 项目策划/方案设计 第一题 背景综述： 奇伟医院是一个有296个住院床位的内科和外科医疗中心。除了设有全部的传统常规医疗服务项目外，还没有心脏病监护、癌症治疗和急诊服务。奇伟医院位于一个中等规模都市的中心，有806名支付全职工资的雇员。 奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性，用得分因素法，奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成25个薪金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下25%的浮动。没有经验的或经验很少的雇员，只得到其所属级别中的最低限度的薪水。随着雇员们在他们的工作中不断进步，他们会被支付与其工作中所表现出来的水平相称的薪水。 雇员们似乎对奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么的正式的抱怨。然而，在回顾了这个医院的人员流动数字后，薪酬经理黄玛丽注意到，在医院的理疗师中存在着不寻常的高流动率。黄玛丽决定对这件事进行调查，看一看是不是医院的薪配造成了这一问题。 理疗师在薪酬等级中属于第8级。奇伟医院对这一级别的薪酬范围是6,000~ 8,000人民币。黄玛丽做了一些考察后发现，奇伟医院的主要竞争对手，南利医院支付给它的理疗师的薪水为7,500~10,000人民币。很显然，奇伟医院支付的薪酬不具备外部竞争力。 针对这一问题，黄玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席会议的有主管人力资源的副总裁陈保罗和他的助手李约翰。李约翰建议奇伟医院将理疗师的工作级别升至第10级，以使其对理疗师薪酬标准能与南利医院的付薪情况相当。而陈保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动将会破坏奇伟医院的工作评估计划的可信度，并会导致士气问题，特别是对那些被分在薪金级别第8级中的雇员们。 策划要求： 1.你是否同意陈保罗的观点，认为李约翰提出的方案，将理疗师工作级别重新分类提升 到支付级别第10级，会导致士气问题的说法？薪酬管理应遵循哪些原则？ 2.请你就奇伟医院的理疗师不寻常的高流动率提出问题分析，并策划一个更好地解决此 问题的办法。 第二题 背景综述： 鲜多汁公司是一家生产“即榨汁”饮料的新工厂，生产过程分四阶段：1)原料处理：接收并加工原材料，送出最终产品。2)混合：将原汁配制成果味饮料。3)装瓶：用机器吹塑软包装瓶，装入果汁，封口。4)包装：工人们用机器不断将封好的瓶子包装为6盒装，或装入箱子及放在货盘架上；同时要监控检测质量的机器。 鲜多汁公司传统的工作及付酬方式是以(一)雇人去做每一个阶段上的工作。 (二)使用工作评价和薪金调查去确定每项工作的工资。 鲜多汁公司通用磨坊的做法是利用工作团队：(一)组成4个15人规模的自我管理的生产
上海人力资源管理师三级英语单词带英标
1 Absence [??bs?ns]缺席 2 Acceptability [?k?sept?'b?l?t?] 可接受性 3 Achievement test [??t?ivm?nt] [test] 成就测试 4 Action plan[??k??n][pl?n] 行动计划 5 Adverse impact [??dv?rs][??m?p?kt]负面影响 6 Allowance[??la??ns]津贴，补助 7 Announcement [??na?nsm?nt] 公告 8 Applicant [??pl?k?nt]求职者 9 Application [??pl??ke??n] 申请 10 Appraisal [??prez?l] 评价,评估 11 Appoint[??p??nt] 任命 12 Arbitration [?ɑrb??tre??n]仲裁 13 Assessment center [??s?sm?nt] [?s?nt?] 评价中心 14 Assessment criteria 评价准则，评估 标准[??sesm?nt] [kra??t??r??] 15 Authority [??θ?r?ti] 权威 16 Audiovisual instruction 视听 教学[??dio?v??u?l] [?n?str?k??n] 17 Audit approach [??d?t] [??pro?t?] 审计法 18 Balanced scorecard 平衡计 分卡[?b?l?nst] [?sk?rkɑrd] 19 Bargaining-impasse [?bɑrg?n??][??mp?s]
上海人力资源管理师三级英语题目
一、英汉互译（每题2分，共30分） 1. Apprenticeship：学徒 2. Career support：职业支持 3. Outsourcing：外包 4. Database：数据库 5. Employee empowerment：员工授权 6. Goals：目标 7. Human resource information system (HRIS)：人力资源信息系统 8. Job rotation：岗位轮换 9. Learning organization：学习性组织 10. Psychological contract：心理契约 11. 薪资调查： Salary survey 12. 任务分析： Task analysis 13. 招募： Recruit 14. 绩效管理： Performance management 15. 工作丰富化： job enrichment 二、选词填空（每题2分，共20分） A. feedback B. benchmarking C. rewards D. Human resource management E. benefit F. on-the-job G. performance H. downsizing I. Direct cost J. output 1. refers to the practices and policies you need to carry out the people or personnel as pects of your management job.
2. Labor turnover rates provide a valuable means of the effectiveness of HR policies a
nd practices in organizations.
3. Labor turnover
can be costly. of recruiting and training replacements should be considered.
4. Business process re-engineering techniques are deployed as instruments for .
5. Evaluations also fulfill the purpose of providing to employees on how the organizat
ion views their performance.
6. The of the job analysis should be a training or learning specification.
7. Coaching is a personal technique designed to develop individual skills, knowledge
, and attitudes.
8. Extrinsic include direct compensation, indirect compensation, and nonfinancial re
wards.
9. Flexible benefits allow employees to pick and choose from among a menu of options.
10. China's economic reformers have used material incentives in order to stimulate .
三、单项选择（每题2分，共20分）
1. The process of helping redundant employees to find other work or start new
careers is .
A. replacement
B. outplacement
C. release
D. downsizing
2. focus the evaluator's attention on those behaviors that are key in making the differ
ence between executing a job effectively or ineffectively.
A. The group order ranking
B. Written essay
上海人力资源管理师考试
上海人力资源管理师考试 一、考试说明 上海人力资源管理师考试，是上海市劳动保障局、上海市职业技能鉴定中心受劳动保障部委托，根据上海的特点，自行开发该项目，并组织考试。考试由上海单独举行，时间与内容和全国不同。考试由劳动保障部主管，并由劳动保障部统一发证，属于国家职业资格认定的考试。 二、报考条件 人力资源管理员（四级）（具备以下条件之一者） （1）具有高中（中职）或同等学历，并从事本职业工作1年以上。 （2）大专、本科在读的高校学生。 助理人力资源管理师（三级）（具备以下条件之一者） （1）具有大学专科及以上学历，并从事本职业工作1年以上。 （2）取得人力资源管理员（四级）职业资格证书2年以上。 人力资源管理师（二级）（具备以下条件之一者） （1）具有大学专科学历，并从事本职业5年以上。 （2）具有大学本科学历，并从事本职业3年以上。 （3）具有硕士及以上学位，并从事本职业工作1年以上。 （4）取得助理人力资源管理师（三级）职业资格证书2年以上。 高级人力资源管理师（一级）（经本职业一级正规培训且达到规定标准学时数，具备以下条件之一者） （1）取得本职业二级职业资格证书后继续从事本职业工作2年以上，现任中型企业人力资源部正副负责人及以上职务或大型企业人力资源部人事经理及以上职务。 （2）具有大学本科及以上学历，连续从事本职业5年以上，现任大型企业人力资源总监及以上职务。 三、报名材料 1、身份证复印件一张。 2、学历证书复印件一张。 3、公司出具的相关工作经验证明原件，加盖公章 四、考试时间 上海人力资源考试的时间与国家统考不同，上海人力资源考试每年有三次，时间分别是：4月、9月和12月。每年的具体考试时间根据上一年度的相关鉴定公告来确定。
上海人力资源管理师二级_薪酬上机考题库范文
第五篇薪酬福利管理 一、判断题（下列判断正确的请打“√”，错误的打“╳”） 1、薪酬是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳，分为内在薪酬和外在薪酬。 2、内在的报酬是指工作者由工作本身所获得的满足感而言的，包括：参与决策权、自由 分配工作时间及方式、较多的职权、较有兴趣的工作、个人成长的机会、活动的多元化等。 3、激励效果明显是职务薪酬的优点。 4、鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设是技能薪酬的优点。 5、稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度是绩效薪酬的优点。 6、鼓励员工争挑重担，承担责任是机构薪酬的优点。 7、综合考虑员工对企业的贡献，易产生公平感，有较好的激励作用是结构薪酬的优点。 8、津贴的特点是它将艰苦或特殊的环境作为衡量的惟一标准，而与员工的工作能力和工作 业绩无关。 9、生活性津贴是指由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的补 偿。 10、奖金是对员工有效超额劳动的报酬，作为培养员工对企业的归属感和忠诚心的独特手 段。 11、为员工建立的食堂、住宅、托儿所、幼儿园、休息室等属于企业为员工提供的设施福 利。 12、带薪休假包括包括带薪的国家法定节假日及企业依据国家相关法规所制定的本企业员 工在本单位工作一定时期所享有的带薪休假等。 13、薪酬与福利是满足职工生存、安全等物质需要的主要渠道，因而是激励的基础。合理 的薪酬制度是调动职工积极性的手段。 14、薪酬管理是人力资源管理的核心内容，制定符合企业实情的、对员工有激励作用 的、公平公正公开的薪酬制度是整个薪酬管理中的基础内容。 15、岗位薪酬制的弊端在于容易出现同工不同酬的现象，在制度不健全和仲裁机构、监督 机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者薪酬高、疏者薪酬低等不合理现象。 16、奖金应该是对劳动者提供的超额劳动的报酬，必须从企业的超额利润中提取。 17、津贴是对劳动者提供特殊劳动所作的额外劳动消耗的一种补偿。它是薪酬的一种辅助 形式。其效用是保护职工的身体健康，稳定特殊岗位、艰苦岗位、户外工作岗位的职工队伍。 18、奖励性调整是为了奖励员工做出的优良的工作绩效，鼓励他们保持优点，再接再厉。 这就是论功行赏，因此又称之为激励性调整。 19、补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使生活水平不致降低，显示 出对员工的关怀。 20、薪酬预算编制从总额开始。薪酬总额由固定薪酬和变动薪酬合成。其中固定薪酬要编 制弹性预算；变动薪酬要编制弹性预算。 21、从一般意义上说，凡是与员工劳动力再生产有关的支出，都是员工薪酬。包括员工的 直接薪酬和福利待遇。 22、工作待遇、培训学习等，这些费用落实到员工个人头上的部分不属于薪酬的范围。 23、自上而下法比较贴近企业实际，当企业处于正常状态下进行持续经营时，使用的较多，
(完整版)苏州上海-人力资源管理程序
人事管理程序 制订: 审核: 批准: 日期: 日期: 日期:
1.0 总则 1.1目的 为了规范公司人事管理，全面提升人员素质，整合公司人力资源，特制定本制度。 1.2 适用范围 公司执行国家有关劳动法规，对员工实行合同化管理，所有员工都必须与公司签订劳动（务）合同，员工与公司的关系为合同关系，双方必须遵守合同。 凡本公司职员均应遵守本制度。 1.3 管理权责 1.3.1 人事部门： 负责公司人事计划、招聘、面试、报到、试用、录用、考勤、请假、加班、出差、考核、奖惩、教育、培训、薪资、福利、解职、交卸、劳动合同及人事档案管理等各项工作。 1.3.2 各部门：协助人事部门做好各部门内部人事工作。 2.0 人力控制 2.1 编制与定编 公司各部门实行定员定岗，对各部门可设职务及可用员额予以规定，订立各部门《员额编制表》并视情况每年定期检查修订。 2.2 公司各部门的设置、编制、调整或撤销，由总经理批准。 3.0招聘与面试 人事部门组织各部门根据各岗位的能力要求，编制《岗位任职资格要求说明书》作为员工招聘的依据。 3.1 招聘审批：
招聘承办单位为公司管理部人事部门。凡在编制内的招聘，由各部门经理签字即可；凡是编制外的招聘，必须有总经理（或常务副总经理）批准。另外招聘班长及以上人员（含文员）和技术/技工人员均需部门经理或常务副总经理批准方可办理入厂手续； 3.2 职员工招聘： 3.1 各部门如需招聘人员，先至人事部门领取《人员增补单》，由各部门经理批准后，交人事部门。 3.2 人事部门审核整理后，通过各种途径（报刊、互联网、招聘会、职介所等等）发布招聘信息，并将收到的所有简历进行分类汇总，交由各部门主管。经其筛选后，与人事部门约定面式时间，由人事部门通知所选应聘者面试，其余简历由人事部门统一保管，录入公司人才储备库。 3.3面试 应聘者按约定的时间、地点前来面试时，人事部门应先将《应聘报名报名表》交由应聘者填写，然后由求聘部门主管和人事部门共同对应聘人员进行面试。面试期间应由求聘部门主管和人事部门对面试者进行各项测评；面试结束后，由求聘部门与人事部门共同给出面试结果。如遇特殊岗位，可报请主管副总经理、总经理进行复试。 4.0报到、试用与录用 人事部门根据面试结果，为新进人员办理报到、试用与录用手续。 4.1 新进人员报到时，应向人事部门缴验相关证书证件，最后服务单位离职证明书，并交一寸照片四张。人事部门办妥报到手续后，负责将其送到各部门。
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第一章人力资源规划 1.简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法。 （1）基本原理：组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。包括以下设计原则：①任务与目标原则，企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务；②专业分工和协作的原则；③有效管理幅度原则；④集权与分权 相结合的原则；⑤稳定性和适应性相结合的原则。 （2）新型组织结构模式：①超事业部制（又称执行部制）；②矩阵制；③多维立体组织；④模拟分权组织；⑤流程型组织；⑥网络型组织。（3）组织职能设计程序：①职能分析→②职能调整→③职能分解。 组织职能设计方法：基本职能设计→根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。 关键职能设计→根据组织职能的重要性程度，在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。 组织部门的设计程序：部门纵向结构的设计→部门横向结构的设计→企业各个管理和业务部门的组合方式。 2.简述企业战略与组织结构的关系、企业组织结构变革的程序，以及组织结构整合方法。 （1）关系：①组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。②有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系（增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略）③战略前导性与结构滞后性（企业战略的 变化快于组织结构的变化）。总之，企业发展战略决定了组织结构的不同形式。 （2）程序：①组织结构诊断：A.组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。 B.组织结构分析：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些是决定企业经营的关键性职能； 分析各种职能的性质及类别。 C.组织决策分析：决策影响的时间；决策对各种能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。 D.组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系；要求别人给与何种配合和服务；它应对别 的单位提供什么样的协助和服务。 ②实施结构变革：A.企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落，不满情绪增 加，合理化建议减少，旷工率、病假率、离职率增高等。 B.企业组织结构变革的方式：改良式变革；爆破式变革；计划式变革。 C.排除组织结构变革的阻力：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和 变革的责任感；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革 后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 ③企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正 变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。 （3）整合方法：①拟定目标阶段：组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。 ②规划阶段：通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。 ③互动阶段：执行规划。 ④控制阶段：当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效控制，以保证目标和规划的最终实现。 3.简述工作岗位设计的基本原则和内容、工作岗位设计的基本方法，以及岗位工作扩大化与丰富化设计的方法。 （1）基本原则：①明确任务目标的原则。②合理分工协作的原则。③责权利相对应的原则。 （2）内容：①岗位工作扩大化与丰富化。②岗位工作的满负荷。③岗位的工时工作制。④劳动环境的优化。 （3）基本方法：①传统的方法研究技术：A.程序分析：作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图 B.动作研究：人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计 ②现代工效学的方法：通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来“人-机-环境”系统更能适合人的生 理、心里等特点，达到保障劳动者在安全、健康和舒适的环境下作业，不断提高生产或工作效率的目的。 ③其他可以借鉴的方法：工业工程，研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。其 功能具体表现为规划、设计、评价和创新四个方面。 （4）岗位工作扩大化与丰富化的设计方法： ①岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责 ②岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计 4.简述企业人力资源规划的内容、作用和制定原则，制定人力资源规划的程序和步骤。 （1）内容：①狭义：特指企业人员规划。主要有人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。 ②广义：泛指各种类型的人力资源规划。包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他人力资源计划（劳 动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划）
2019年上海人力资源管理师报考条件
中华考试网教育培训界的翘楚！ 2019年上海人力资源管理师报名公告都出来了，自然也同时公布了报名时间和报名条件啦，今年的报名条件和往年比，并没有什么变化！小编下面有整理哟，具体如下： 【基本条件】法定年龄，高中毕业（或同等学历）。 【放宽条件】对1958年12月31日前出生的人员申报二级（技师）及以上等级职业资格鉴定，文化程度可放宽到初中以上 序号职业名称职业等级条件信息 1 高级人力 资源管理 师 一级 一级经本职业一级正规培训，达到规定学时数，取得 本职业二级职业资格证书后继续从事本职业工作两年 以上，现任中型企业人力资源部正副负责人及以上职 务或大型企业人力资源部人事经理及以上职务。 2 人力资源 管理师 二级 (1)取得本职业三级职业资格证书两年以上，经过本职 业二级正规培训，达到规定学时数。 3 人力资源 管理师 二级 (2)具有大学专科及以上学历和中级职称，从事本职业 工作五年以上，经过本职业二级正规培训，达到规定 学时数。 4 助理人力 资源管理 师 三级(1))取得本职业四级职业资格证书两年以上。 5 助理人力 资源管理 师 三级 (2)具有大学专科及以上学历，并从事本职业工作一年 以上。 6 人力资源 管理员 四级 (1)具有高中及以上学历，并从事本职业工作一年以 上。 7 人力资源 管理员 四级 (2)高等教育本专业在校生或中等职业教育本专业在 校毕业学年学生。
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