一汽大众物流分析

一汽大众物流分析

目录

一、绪论．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1

1.1论文的研究背景和意义．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2

1.本文观点及结构安排．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．..3

二、汽车制造业供应链分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4

2.1供应链管理相关理论．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 2.2供应链管理的方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 2.2.1供应链管理的核心—现代物流管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.2.2供应链管理的技术支撑—电子商务．．．．．．．．．．．．．．．． (8)

2.3汽车行业供应链管理模式及流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9

2.4中国汽车行业供应链管理现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10

三、一汽-大众公司供应链管理策略及现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11

3.1一汽-大众公司简介．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 3.2一汽-大众公司供应链管理现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 3.2.1 一汽-大众公司供应商管理现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．14 3.2.2 一汽-大众公司供应链库存模式．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．15 3.2.3 一汽-大众公司物流管理现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．16

3.2.4 一汽-大众公司管理信息系统模式．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．17

四、一汽大众公司供应链管理问题分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．18

4.1库存管理问题分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．19

4.2供应商管理问题分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．20

五、一汽-大众公司供应链管理优化设计．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 21

5.1供应商战略管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.22 5.2供应链库存优化分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．23 5.3供应链信息系统优化．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．24 结论．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．25 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．26

第一章绪论

经济的全球化和需求的多样化与个性化，使我国汽车业面临着更加动态多变和激烈竞争的市场环境，越来越多的企业或自己构建或加入到其它供应链中参与合作竞争，寻求“共赢”。事实上，供应链管理已经成为企业生存和发展的必然选择。供应链管理的核心在整个链条的协调与高效，通过供应链的职能分工与合作（生产-分销-零售）等，以物流、信息流和资金流为媒介，实现整个供应链的不断增值。

供应链管理是一种能够支持轿车产业大规模定制的管理模式，本文结合供应链管理与一汽-大众汽车有限公司具体条件和特点，提出了一汽-大众公司供应链管理存在的问题，着重分析了供应链低效率问题的原因所在，即对供应链认识不够、供应商管理不足、库存控制不够以及公司的信息系统不能更好协助公司业务。针对这些问题，论文提出了实施供应商战略管理、供应商管理库存、联合库存管理、应用先进ERP系统等。

本论文可作为一汽-大众汽车公司供应链管理优化的一个参考方案，

也可为其它汽车制造业提供一个借鉴。

关键词：供应链供应商管理供应商管理库存联合库存管理 ERP 系统

.

1 本文观点及结构安排

本论文的结构如下：

第一章：绪论

包括本文的研究背景及意义、国内外研究现状，本文的研究思路和研

究内容；

第二章：汽车制造业供应链分析

介绍供应链管理的概念、理论及应用现状，阐述了当今世界汽车供应

链的运作模式以及中国汽车供应链的特点，并且讨论了供应链管理的诸多

要素及方法；

第三章：一汽-大众公司供应链管理现状及策略

分析了一汽-大众公司供应链实施的现状及特点，以及实施过程中出现的问题；

第四章：一汽-大众公司供应链管理问题分析

针对一汽-大众公司供应链管理中存在的问题，从理论及实践角度进行

分析，并给出可行性建议；

第五章：一汽-大众公司供应链管理优化设计

针对一汽-大众公司供应链实施的现实情况，提出供应商管理库存、物

流管理优化、供应链信息系统优化等方法来优化公司供应链；

结论：总结本文所做工作，并指出其不足之处，对今后进一步研究供应链协调管理指明方向。

第二章汽车制造业供应链分析

2.1 供应链管理相关理论

随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业，构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链。

供应链（Supply Chain，SC）是在美国哈佛商学院迈克尔?波特（Michael Porter）教授20世纪80年代初期提出的价值链理论基础上发展而来的，至今只有二十多年的历史。

一般认为供应链的概念是先从制造业发展出来的，早期观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部

件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的过程。传统的供应链概念局

限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标，它忽略了外部供应链成

员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。

经过一段时期的发展，供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意

供应链的外部环境。美国的 Stevens 认为：“通过增值过程和分销渠道控

制从供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的

终点” Evens 认为；“供应链是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的结构

模式”。这些定义都注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操

作的一致性。

供应链也被定义为：“有一条或者一条以上的从源头到顾客形成的产

品、服务、资金和信息流直接相连而成的集合，该集合通常由三个或三个

以上的企业组织构成。一般的认为供应链有三个主要的流程构成：源头”

与采购、发出订单与计划、预测与规划。到了后工业时代，供应商成了竞

争成败的关键。以美国汽车工业为例，零部件的采购成本占整个制造和销

售成本的 45%。

图 1-供应链网链结构模型

可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产-分销-零售）等，以物流、信息流和资金流为媒介，实现整个供应链的不断增值。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，它要求各成员企业必须达成共同客户至上的目标，最大限度地发挥各成员企业合作关系所带来的整体竞争优势，相互信赖，共同服务于客户。

供应链展现了相互关联的部门之间，各业务环节之间的链型结构，涵盖了从产品(或服务)设计、原材料采购、产品制造、包装到交付给最终用户的全过程。在这个过程中，各环节之间发生着四种基本“流”，即商流、资金流、物流和信息流。供应链由所有加盟的节点企业组成，其中，一般有一个核心企业(它可以是产品制造企业，或零售商、分销商等)，节点企业在“共赢”原则下，通过供应链的职能分工与合作(供应、生产、分销等)，以商流、资金流、物流、信息流为媒介，实现整个供应链的不断增值。

我国国家标准对供应链管理的定义是:利用计算机网络技术来全面规

划供应链中的商流、物流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。

供应链管理始终以客户为中心，强调伙伴间的合作与“双赢”，它表

现为以下特点：

(1) 以客户为中心

供应链管理的本质是满足客户的需求，它通过降低供应链成本的战略，实现对顾客的快速反应，以此提高顾客的满意度，从而提升了企业的信誉度，获得竟争优势。

(2) 强调伙伴间的合作与共享

供应链管理更强调伙伴间的合作，强调利益共享和风险共担。合作更需要依赖供应链成员之间对业务过程一体化的共识，需要建立相应的信任机制和协商机制，解决核心企业与客户利益的合理分配、高效的合作和风险共担。

(3) 强调一体化的精细管理

供应链上的核心企业，除了核心业务外，其余的业务都是来自于外部，即按照市场规则将内部业务社会化。按照核心企业需求，将具有不同核心能力的企业及资源整合起来，从而使得组织边界变得更加模糊，供应链管理则成了一项高度互动而复杂的系统工程。它强调的是一体化的精细管理，整个供应链的协同运作，各环节的无缝对接。

(4) 注重信息技术的集成应用

信息技术是提升整个供应链运作效率的重要保障之一。在这个多节点、多合作伙伴组成的复杂网链上，信息技术的支撑，降低了伙伴间的交易成木，可使合作伙伴及时获取有效信息，快速反应，来满足客户的需求。同时，基于Internet的信息技术的集成，又可随时对在途物品进行管理，满足物料的个性化需求。

(5) 注重供应链的动态优化管理

供应链的整体效率和价值创造能力，是链条上合作伙伴基于一种战略型的亲密关系协同产生的。这种战略型的亲密关系，是供应链生产能力不竭的源泉，是取得竞争优势的原动力。要长期保持这种关系，就要注意对伙伴关系的不断优化。

在我国，目前供应链管理尚处于起步阶段，虽然少数大型企业如一汽、联想、华为、海尔等已经实施了供应链管理，但真正带动起整个产业的供应链，实现整条供应链的协同运作还有待时日，需要经过一段较长的时期和一个渐进的和不断改进的过程。

2.2供应链管理的方法

2.2.1供应链管理的核心—现代物流管理

面对全球竞争的加剧，制造商意识到提高整个供应链的管理，要从快速交货以及缩短从产品订购到支付款项的周转时间才是企业提高竞争能

力的最佳手段。对于一个制造商来说，其生产过程实质上是一个物流的过

程。生产计划实际上是一个物料流动的计划。而对于整个供应链，采取的所有优化策略的最终目标都是要在减少整个供应链库存水平的前提下，使传统物流在快捷和准确等方面大大加强，从而保证在恰当的时间和地点交付正确的产品。

现代物流与传统物流有着很大的区别，其中一个区别就是两种物流的过程不同。传统物流主要研究企业内部制造过程中的物料流动情况，而现代物流则是研究包括供应、制造、销售在内的更为广泛的领域。现代物流与传统物流的第二个区别是媒质不同。传统物流只是狭义上物体、物质流动过程；而现代物流则是研究物流、资金流、信息流这些更为广泛的媒质流动过程。现代物流与传统物流的第三个区别也是最大区别就是物流的系统化。现代物流的作业系统是在运输、保管、配送、装卸、包装等作业中，引入各种技术，以求自动化和效率化，同时，使功能之间能完满地连接起来的系统。在我国，由于物流工作起步较晚，加之硬件老化、体制落后，难以形成信息化、规模化的现代物流模式。随着电子商务在我国的推广，传统的物流模式已难以满足新型商务活动的需求，如何将传统的物流模式转化为电子商务下的新型物流模式已成为我们面临的一个崭新课题。

2.2.2 供应链管理的技术支撑—电子商务、

随着二十一世纪的到来，集成化供应链管理将成为企业进入二十一世纪后适应全球竞争的一种有效途径。在供应链中，所有的节点企业基于为用户提供质量最好、价值最高的产品或服务的共同目标而相互紧密地联结在一起，而松散的联接是不能增值的，不管链中哪一点的失误，都可能导致整个供应链出现产品或服务的质量问题。而 EC（电子商务）、ECR（有

效客户响应）等的出现与应用，则消除了用户和供应商之间的障碍。通过EC 的运用，能有效连接供应商、制造商、分销商和用户之间在供应链中

的关系，而且在企业内部，EC 也可以改善部门之间的联系。通过Internet，企业能以更低的成本加入到供应链联盟中.

第三章一汽大众物流现状分析

3.1一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。一汽大众于1991年2月6日正式成立，1997年8月正式通过国家验收。2004年12月7日，一汽大众轿车二厂正式建成投产。

一汽大众采用先进技术和设备制造当今世界名牌产品—捷达、宝来、高

尔夫、开迪、速腾、迈腾、奥迪系列轿车。一汽大众的建成，使我国轿车工

业进入了大规模生产的新时期，一汽大众已成为成熟的A、B、C全系列汽车

生产制造基地。

从1991年生产第一批捷达轿车至今，一汽大众公司从一个注册资本只有37.12亿元人民币的企业发展到现在拥有总资产276亿元人民币的大型汽车企业。目前，一汽大众公司累计向国家上缴的税金达到400多亿元人民币。目

前，一汽大众汽车有限公司员工总人数超过9700人。在欧美市场，汽车成品运输量是每年1300万辆，这是目前的汽车运输饱和数量。不过由于中国和印度的汽车生产的崛起，汽车产品的运输市场在今后6年内可能略有增长。经过不断发展，一汽大众现已形成日产1000多辆整车的生产能力，同时实现部分整车、总成及零部件的出口。

3.2公司物流体系结构

汽车物流是沟通原料供应商、生产厂商、批发商、零件商、物流公司及最终用户满意的一座桥梁，是集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理，是实现商品从生产到消费各个流通环节的有机结合。对汽车企业来说，汽车物流主要包括生产计划的制订、采购订单的下放及跟踪、物料清单的维护、供应商的管理、运输管理、进出口、货物的接收、仓储管理、发料及在制品的管理和生产线的物料管理、整车的发运等。

一汽大众是典型的制造型企业，包含了几乎全部的物流过程，采购，生产，销售。因此对一汽大众物流体系的研究具有典型性和普遍性，对其他企业有借鉴意义。以后的章节中本文将按照下面的流程图介绍各个物流环节，主要讨论的是

采购物流和生产物流。

3.3汽车采购物流体系分析

目前汽车制造业的全球发展趋势，是跨国公司根据其全球战略需要，在

全球范围内对生产和营销进行统一布局，以构建全球生产体系[15]。一汽大众现有零件供应商400多个，其中国外供应商20多个。一汽大众3万多种零件

都来源与这些供应商。如此庞大的零配件供应群体和相应的运输、配送环节，构成了层次繁多、结构复杂的采购供应物流体系。

一汽大众采购物流主要包含两个方面，主要是国内与国外零件供应物流。3.3.1进口零件的采购

目前中一汽大众的生产零部件采购很多都是采用进口零部件采购，即CKD

的形式。CKD是Complete Knock Down的缩写，是外国汽车制造商将进口零部件在海外的一个整合中心集中进行包装，通过海运、铁路运的方式将零部件运往中国整车厂的原材料采购方式。

海外供应商将汽车生产所需的零部件和配件运往德国大众CKD整合包装中心，在整合中心按批量进行包装。然后依据客户指定的时间，将包装好的零部件装入集装箱发货至海外港口，通过海运形式到达中国港口大连。在中国海关报关清关后运往长春整车厂进行组装。由于中国汽车工业缺乏自主开发能力，大部分的车型都来源于国外，这就意味着CKD必然是零部件供应的一个重要组成部分。

CKD的供货方式主要有三种:

1、按批量供货方式。即汽车的组装清单全部掌握在海外制造商手中，他

们根据国内生产商达成的供货批量(一般是12的倍数)，将海外的零部件成批运入中国组装厂。组装厂根据外资厂商提供的技术清单将CKD件与国产化件汇总。目前大部分企业采取的都是这种形式。按批量供货方式的优点是整车厂没有风险，CKD的零配件根据订单一起到达中国，整车厂的任务就是在于将这些零配件组装起来。大批量的采购可以采取海运方式，这样运输成本也比较低。

2、按单件订货方式。这就要求国内的组装厂能有足够的能力管理组装清单。整车厂向海外提供的订单不再是以批次订购，而是根据生产的需求来订购。这样CKD零部件也不再是组装整车的正好数目。按单件订货方式的优点在于采购灵活，整车生产厂可根据市场情况灵活调整生产。同时，按单件订货方式要求整车厂有一个完善的信息系统。整车厂掌握着技术清单，整个管道的库存都应该由计算机系统统一进行管理，以保障生产的顺利进行。

3、混合型。整车生产厂对关键零部件采取批量订购的形式，对消耗件（如螺钉、螺母）则以单件订购形式，以保持一定的库存，保证生产的顺利进行。这是很多汽车生产企业从批量定货到单件定货的转型阶段。

目前一汽大众采用的方式主要是按批量供货，根据销售的定单，根据实际的零件的体积装箱，按照每周一个批次的计划海运发到中国。在这种形式下的采购方式，技术风险就是零部件的缺损带来的问题和物流周期长的问题。由于是批量订购，订购数量缺乏柔韧性，厂商往往不能根据市场的实际需求做出相应的反应。一汽大众公司从定货一直到货的周期是12周，在这个期间段内销售的需求经常会发生变化。目前的市场需求瞬息万变，物流周期长造成的摔尾现象严重。一旦短期内变化频繁，在国外的供应商也难以跟的上国内需求的变化，最终的结果就是想要的零件国外的CKD零件无法按时供应，而不需要的车型零件源源不断的发往中国。

3.3.2国产化零件的采购

国产零部件采购即供应商在中国本土范围内进行汽车零部件和配件的采购。近年来，中国众汽车产量以前所未有的速度高速增长，2007年中国汽车产量超

过880万辆。有资料显示，2020年中国汽车产量将超过1000万辆，届时，中国

汽车产量有可能超过美国，跃居世界第一的位置。面对如此巨大的市场，国外汽车企业不敢怠慢，纷纷将制造工厂迁入中国，这为中国成为全球汽车制造中心，奠定了良好的基础。一汽大众在2007年的轿车销售位列中国第一，但是市场份额还是不段下降。随着汽车整车竞争的加剧，价格大战将势不可挡，为了降低成本，汽车企业一定会降低零部件及相关材料的采购成本，因此零部件及相关材料的本土化生产成为汽车工业发展的必然规律。目前采用的主要配送形式是供应商负责把零件运输到长春的物流中转库，后面的章节本文将就一汽大众的第三方物流做进一步阐述。

3.4汽车生产物流体系分析

.一汽大众的生产物流系统经过多年发展，基本包含了目前比较先进的物流供货系统。主要包括2种供货系统。

3.4. 1 jit供货系统（略）

3.4.2看板供货系统

看板(KANBAN)供货系统由日本厂商Toyota's Taiichi Oho发明的，日语Ka 是卡片的意思，Ban是信号的意思。看板供货系统是使用指示板、标记等来支持的生产物料供应.它是一种拉动式供料方式。看板卡是补充物料的许可证。看板帮助工厂理顺物流的运作，缩短交货周期并降低库存。

一汽大众在汽车生产过程中，看板管理借助一系列手段来进行，如EDI、告示板、带颜色的灯、带颜色的标记等，让任何人一看就知道出现了何种问题或应采取何种措施。不同的表示方法具有不同的含义。看板是根据物料的消耗量制订出合理的批量，根据看板要货的形式将物料成批的运往生产线。这种形式的供货需要在生产线上保持一定的库存，从几个小时到一天的需求量。看板供货形式适合于消耗型的小件物品，目的在于降低物流成本，尤其是降低物流中心的分拣理货的成本。

目前一汽大众的看板系统只适用于长春地区国产化件供货厂家(中转库)

的直送工位的零件。具体的实施过程如下：

1、供货厂家(中转库)通过上公司网确认要货信息,打印供货单,并依据此单,

按照先入先出原则进行备货,在发出要货信息2小时内用封闭车将货送到一汽

大众公司入口。

2、物料管理科入口送件工人将验收后的零件按箱上供货单上标明的送货

地点送货到工位,同时将工位上的空箱返回到空箱存放地。

3、物料管理科入口微机员扫描供货单第一、二联,做入,出库；每扫描一

张,就在其上盖验收章；将第二联保存,将第一联交给送货人，作为供应商(中

转库)送货凭证。

4、送货人持空器具出门证到空箱存放地,由叉车工依据出门证装空箱,

并在其上签字。如空箱数与出门证上的数量不相符,叉车工在其上注明实际装

车数量；送货人再将出门证交给入口验收员盖章,由入口验收员保管一联,另一联带走；如空箱与出门证不符,要重开空器具出门证。

5、物料管理科仓库巡线工巡视现场,当出现空箱（双箱制）或箱内零件剩

够3小时用量（单箱制）时,就将箱上供货单取下拿到就近的要货扫描点进行

扫描,向供货商(三方物流)发出要货信息。

3.5供应链流程分析

汽车工业发展到今天，已经没有哪家汽车制造商能够独立完成从零件生产、整车装配到最终把汽车卖到客户手中的全过程。提高新产品的开发速度、降低生产成本，己不再是一个企业自身的内部问题，而是一个全球化的供应链网络问题。供应链管理要求汽车企业对整个供所供应链流程进行整合，通过汽车物流的功能

整合、过程整合和资源整合来全面整合汽车供应链。汽车工业从专业化的原材料供应、汽车零件加工、零部件配套、整车装配到汽车分销乃至售后服务已经形成了一整套汽车制造--销售--服务供应链。利用物流管理，可以使产品在有效的供应链内迅速移动，使供应链节点企业获益。核心制造企业通过与物流公司、供应商、经销商建立战略伙伴关系，实现了从原材料采购到产品完成整个过程的各种资源计划与控制。企业各种资源的计划与控制通过信息系统集成，形成了企业内、外部各业务系统之间通畅的信息流，通过采购模块与上游供应商连接，通过CRM 与下游分销商和客户连接，促进整个供应链物流渠道的畅通，提高整个供应链的效率。目前，一汽大众公司也在探索如何通过供应链管理来提高整个供应链的效率与竞争力，纷纷实行全球采购、全球生产、全球合作开发和全球销售的全球经营策略。

3.5.1汽车销流供应链的上游

汽车物流供应链的上游是汽车原材料生产零部件配套行业。一般而言，汽车产业附加值的70%都是通过零部件创造的，零部件业对汽车工业起到了举足轻重的作用，其质量高低直接影响着汽车产业的效益水平16.所以，发展汽车产业一定要与发展汽车零部件产业同步。同时，随着汽车工业中整车行业之间的相互独立和剥离，整车生产企业将对其所需的零部件实行全球采购。全球采购一直是一

汽大众提高供应链效率的重要经营策略，以较少的资金采购质量最好、技术最先进、交货期最短零部件作为"最佳采购原则"。目前一汽大众主要的国际采购商主要是来自欧洲和日本。这些零部件生产企业也可以将自己的产品自由地向全球的整车厂销售。这一变革为全球的汽车零部件商提供了前所未有的销售空间和商机。在汽车零配件生产企业日益专业化的今天，越来越多的汽车零配件生产广己加入到全球化汽车供应链中。

3.5.2汽车物流供应链的中游

汽车物流供应链的中游是整车生产企业。随着时代的不断变迁，汽车的生产方式经历了从大规模生产、精益生产到现在的"模块化生产"的演变。

1、大规模生产

20世纪初，福特公司在制造T型车时创造出影响整个世界工业的生产工艺

--生产流水线，大幅度降低了生产周期和成本，同时也降低了售价，从而造就了世界汽车生产巨头福特汽车公司。在那个时代，采用流水线这种大规模生产方式已经成为现代汽车生产方式的主流，这种方式一致延续到20世纪80年代。当时的汽车生产都是以"大而全"的汽车生产厂商为中心，围绕少数几种车型来进行的，零部件生产依附或从属于汽车厂商。

2、精益生产

精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切"浪费"，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。精益生产通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现企业利润的最大化。精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产:中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。

3、模块化生产

模块化生产方式"集成与共享"的特点改变了传统的采购体系和整车生产方式，基本省去了冗余的中间环节，在降低运输成本的同时，整车质量更有保证。

同时，模块化充分调动了零部件商的主观能动性，使他们拥有了更广阔的发展空间。整车企业可以集中精力做品牌和市场开发，以"强而精"的内部资源配置替换"大而全"的生产布局;零部件企业则在技术创新上下功夫，具备更强的独立开发能力，与整车厂的关系由"受制"转为互动。随着人类社会进入信息时代，社会生活的时空概念将发生巨大变化.消费品的设计、制造和销售要求进一步满足高质量、短时间、个性化、智能化等要求，甚至按照用户的具体要求进行生产。在这样的形式下，汽车的"模块化"生产将大行其道。在"模块化"生产方式下，汽车技术创新的重心在零部件方面，零部件要超前发展，并参与汽车厂商的产品设计.而汽车生产厂商则应以全球范围为空间，进行汽车模块的选择和匹配设计，优化汽车设计方案，将汽车装配生产线上的部分装配劳动转移到装配生产线以外的地方去进行。采用"模块化"生产方式有利于提高汽车零部件的品种、质量和自动化水平，提高汽车的装配质量，缩短汽车的生产周期。一汽大众的模块化生产处在国内前列，目前针对客户不同的需求，一汽大众推出个性化定单服务，用户可以在合理的范围内可以自由选择车型装备。

3.5.3汽车物流供应链的下游

汽车物流供应链的下游是汽车销售服务行业。其实质就是围绕着汽车产品的售后服务而形成的综合服务业，它直接面对广大的最终用户和消费者。就目前一汽大众情况来看，汽车服务业的发展趋势是建立以汽车生产企业为主导的、五位一体(新车销售、零部件供应、旧车回收、售后服务和信息反馈)的汽车营销体系。根据现代的市场理念，汽车供应链是一个市场需求"拉动"链。由客户、分销商网络、维修网络以及整车生产厂构成了市场需求信息反馈通路，这条通路引导着汽车制造企业的新产品开发及生产的总方向。一汽大众的生产广、分销商网络、维修网络以及客户共同构成了汽车分销与售后服务体系。分销物流是决定产品投放市场速度的另一个重要因素，本论文重点论述采购物流和生产物流，分销物流这里不做过多叙述。

3.6第三方物流分析

在市场全球化和外包(Outsourcing)策略被广泛用来提升企业核心竞争能力的今天，许多企业都选择了供应链和物流管用作为获取竞争优势所必须采取的战略步骤。一汽大众第三方物流行业总体上还有问题，主要表现在:

1、散兵游勇各自为战

一汽大众的第三方物流企业“先天发育不良，后天营养又跟不上”，受传统体制的影响，目前物流企业形成多元化格局，大多数第三方物流企业是从计划经济时期的商业、粮食、运输等部门的储运企业转化面来的，条块分割严重，企业缺乏整合，规模效益难以实现。目前为一汽大众服务的三方物流分别是一汽大众物流和一汽国际物流。在两家物流公司的背后都可以看见大股东的的影子，因此双方分割一汽大众的物流业务，分散不集中，经济性差，沟通合作少。

2、功能单一增值服务薄弱

大众物流和国际物流企业设施简单、功能单一。物流功能主要停留在储存、运输和配送上，相关的包装、加工、配货等增值服务不多，不能形成完整的物流供应链，无法提供完备的第三方物流服务。另外，物流服务缺乏标准化，双方同一服务对象的前提下流程不同。

3、信息技术应用水平低

第三方物流的信息技术应用水平低，互联网、条形码、EDI等信息技术虽然在一汽大众广泛应用，但是信息反馈有限；供需双方沟通不顺畅，对于需求变动不能及时做出反应；与客户企业缺乏合作，信息资源不能共享，没有结成相互依赖的伙伴关系等。

另外，一汽集团第三方物流企业人才匮乏，管理水平低，第三方物流发展的最大障碍是很难找到合格的物流管理人员来推动业务的发展；物流设施落后、老化，机械化程度不高，不符合客户特定要求。

第四章一汽大众物流优化方案

通过建设高信息化的物流系统进行科学管理，实现高效的零库存，同时做到事前准确计划、事中随时控制和事后及时反馈，满足对市场的快速反应。物流系统的优化离不开企业管理软件在系统上的支持。目前一汽大众采用的企业管理软件是一个比较领先的ERP软件SAP（Systems,Application and Products in Data processing）SAP R/3软件具备以下功能和主要特点：功能性：R/3以模块化的形式提供了一整套业务措施,其中的模块囊括了全部所需要的业务功能并把用户

与技术性应用软件相联而形成一个总括的系统，用于公司或企业战略上和运用上的管理。集成化：R/3把逻辑上相关联的部分连接在一起。重复工作和多余数据被完全取消，规程被优化，集成化的业务处理取代了传统的人工操作。通过提高物流信息化水平，实现一体化物流。国内汽车生产企业应加快建立起集成化的物流管理信息系统，以提高需求预测程度、促进信息共享，同时要积极引入和使用网络技术、EDI、人工智能等各种先进信息技术，加快物流信息的商品化、物流信息收集和数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化，为一体化物流的实现提供信息与技术支撑。在此基础上一汽大众将采购物流，生产物流，财务现金流，销售物流在信息系统上有机的结合在一起，各个部门信息共享。

4.1汽车采购物流优化

目前国家已经开始对中国汽车行业巾的保护政策给予了取消和削弱，国家取消了特种经营许可制度，跨国公司长驱直入、民营企业不断入市以及原有的三集团重组扩张，这些都引发了新的竞争格局[24]。将来的竞争将是没有硝烟的战争，将是成本的竞争，优化公司的流程，降低成本是汽车行业的大趋势。

一汽大众采购物流优化只有在CKD采购和国产化采购流程上做文章。这就对公司的生产计划提出要求，必须严格准确，才可以给国内外的供应商准确的信息，使其满足一汽大众的物流需求。

首先要缩短CKD零件的采购物流周期，越长的运输周期也就意味着越多的资金占用。所以要把CKD运输中间的时间缩短，但是同时也要保证正常的安全库存来保证生产。尽力避免不必要的特殊采购。对采购周期的应做如下优化。

其次要打破批量定货的弊端，大批量定货的风险大，国内市场瞬息万变，生

产单一车型无法满足销售需求。一旦某一车型滞销，后续到货的库存将非常巨大。为公司带来巨大损失。套份定货已经不能适应市场的新要求。最后，针对国内供应商物流优化的方案主要是建立优化定单结果上。只有给供应商明确的采购定单才能保证供应商的物流成本最小，库存最少，达到双赢。销售定单是公司采购定单的源头，中间位置是物流计划，销售公司做出整车销售预测，之后报给生产部门形成生产计划，此计划作为所有采购物流和生产物流的标杆。要保证供应商在信息流上的畅通才能保证物流成本最低，有效的减少浪费。

4.2汽车生产物流优化

生产物流的优化是建立在信息系统的基础上保证的。所有的生产环节都是在系统保障的基础上通过SAP实现。

SAP计算的结果通过电子资料交换EDI（Electronic Data Interchange）形式向国内外供货商发布。供应商按照一汽-大众的零件需求计划来组织和安排自己的生产和物料准备工作。SAP系统提供零件的滚动需求计划，每周发出的供货要

货计划，是零件的周需求，必要时，每天发出的精细要货日需求。将来的目标是实现JIT零件精确到每天的计划，预测时间覆盖4周，非准时化零件的预测12周之内总量无变化，长期预测可以参考26周。

4.2.1看板的优化方案

随着一汽大众的壮大，公司内部的各个车间的空间距离逐渐变远，为了能更好在各个车间中达到资源配置的最优化。既保证物流的持续性，也同时满足占用的空间面积最小，公司内部的电子看板必须实现。