两化融合管理手册教程文件

两化融合管理手册

两化融合管理手册

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X年X月X日起实施

XXXXXX股份有限公司

受控状态：受控

目录0.1企业简介

0.2发布令

0.3管理者代表任命书

0.4两化融合方针

1范围

2规范性引用文件

3术语和定义

4可持续竞争优势

5领导作用

6策划

7支持

8实施与运行

9评测

10改进

附录1组织结构图

附录2职能分配表

0.1企业简介

0.2发布令

公司各部门：

两化融合管理体系手册主要依据《工业化和信息化融合管理体系要求》,并结合公司的实际情况进行编制和修订,两化融合管理体系手册是本公司工业化和信息化融合管理体系的总纲要,既适用于本公司工业化和信息化融合管理体系的建立、运行和保持,也适用于本公司向第三方申请认证注册的依据。两化融合管理体系手册已经批准,现发布实施,全体员工均须认真学习贯彻执行,并追求持续改进得稳定的可持续竞争优势,确保在市场竞争中持续胜出。

两化融合管理体系手册的管理执行本公司《文件控制程序》的规定。

总经理：

日期：

0.3管理者代表任命书

为建立、实施和保持两化融合管理体系,不断打造公司信息化环境下的公司新型能力,实现公司持续稳定的竞争优势。经公司高层研究决定,任命为两化融合管理体系管理者代表,并授予以下职责和权限：

1、按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,全面负责公司两化融合日常管理工作,确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进。

2、提出两化融合相关的决策建议。

3、组织识别信息化环境下的新型能力及其目标。

4、统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性。

5、应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力。

6、向最高管理者报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议。

7、提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。

总经理：

日期：

0.4两化融合方针

两化融合管理体系手册

1 范围

本手册规定了公司信息化和工业化融合(以下称两化融合)管理体系的要求,明确了两化融合管理体系的范围与边界,其范围为：位于 XXXXXXXXXX有限公司,与XXXX产品的设计、制造、销售和服务相关活动中所涉及的两化融合管理过程。

2 规范性引用文件

下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件,仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件,其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。

GB/T23020-2013工业企业信息化和工业化融合评估规范

GB/T23000-2017信息化和工业化融合管理体系基础和术语

GB/T23001-2017信息化和工业化融合管理体系要求

GB/T23002-2017信息化和工业化融合管理体系实施指南

3 术语和定义

3.1组织

为实现其目标,具有特定职能且具有职责、权限和相互关系的一个人或一组人。

注:组织包括但不限于公司、集团、商行、企事业单位、行政机构、合营公司、社团、慈善机构和研究机构,以及上述组织的部分或组合。无论其是否为法人组织,也无论其是公有还是私有。

3.2新型能力

为适应快速变化的环境、不断形成新的竞争优势,公司整合、建立、重构其内外部能力,实现能力改进的结果。

注:新型能力相对于已有能力,可以表现为量的增长,也可以是质的跨越。

3.3技术

为实现某一目的所需的技能、方法、手段、工具、知识或规则的组合。

注:如信息通信技术、管理技术、服务技术、能源技术、应用领域技术等。

3.4业务流程

组织(或组织的一部分)在追求给定目标过程中,为了实现某一期望的结果,所执行活动的部分有序集。

3.5组织结构

人员的职责、权限和相互关系的安排。

3.6业务流程职责

业务流程的工作目标、范围和任务,以及在业务流程各环节相关任职者完成这些任务所需承担的相应责任。

注:相关任职者应包括组织所有职能与层次中该业务流程相关的人员。

3.7信息资源

在业务活动和过程中所产生、采集、处理、存储、传输和使用的数据、信息、知识等的总和。

3.8文件化信息

组织需要控制和保持的信息及载体。

注1:文件化信息不限制格式、载体和来源。

注2:文件化信息可包括：

——管理体系,包括相关过程；

——组织运转过程中所产生的信息；

——所达成结果的证据。

4可持续竞争优势

4.1总则

公司应有效识别与公司可持续发展相关的内外部环境变化,以打造信息化环境下的新型能力、获取与公司战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点,按照《信息化和工业化融合管理体系要求》建立实施、保持和改进公司两化融合管理体系。

4.2识别公司的内外部环境

行政部负责识别、分析和确定与公司战略、可持续竞争优势有关的各种外部和内部因素。包括公司优势、劣势、机遇和挑战、以及数字化、网络化、智能化所带来的影响,国内外文化、法律法规、政策、客户需求、合作伙伴、市场态势、竞争对手、行业标杆、技术发展趋势等,以及公司的愿景、使命、价值观、现状等。所分析的内外部环境信息应全面、及时、准确,以动态优化公司战略、明确差异化的可持续竞争优势。

4.3以获取与组织战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点

4.3.1识别和确定可持续竞争优势的需求

两化融合是贯穿公司战略落地的重要内容。行政部要围绕考虑内外部环境的变化,按照《新型能力策划控制程序》对可持续竞争优势的需求进行识别评审和确定,确保确定的可持续竞争优势的需求与公司战略相匹配,并保留文件化信息。随着内外部环境的快速变化,公司战略应适时优化,确定的可持续竞争优势需求也应相应动态调整。

4.3.2获取可持续竞争优势

公司授权两化融合管理者代表按照公司确定的可持续竞争优势需求和《新型能力策划控制程序》,组织对信息化环境下的新型能力进行策划、实施、运行、评测与改进,确保获取与公司战略匹配的可持续竞争优势.

4.4两化融合管理体系

4.4.1确定两化融合管理体系的范围

公司授权管理者代表确定两化融合管理体系的边界和适用性,以

确定其范围,在手册中予以明确。确定范围时应考虑：

a)内外部环境:

b)可持续竞争优势的需求

c)信息化环境下的新型能力及其所涉及的业务流程、组织单元和区域等。

公司两化融合管理体系的范围见手册条款“1范围”。

4.4.2两化融合管理体系及其过程

管理者代表负责统筹按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,结合公司的个性化需求,顺应融合创新发展趋势,识别和优化相关过程,明确过程之间关系、过程控制方法、过程运作所需资源以及评测与

改进方法,建立、实施、保持和持续改进系统化的两化融合管理体系。

当公司战略及其目标、两化融合方针、组织结构、内外部环境等发生较大变化时,或内部审核、管理评审提出要求,或标准改版带来体系要求的变化时,需要对两化融合管理体系是否变更进行评审。评审确定需要变更时,需要考虑：

a)变更目的及其潜在后果:变更应覆盖所能控制的活动范围,变更是否给原来的体系运行带来影响以及是否对原来的体系进行补充控制；

b)两化融合管理体系的连续性和完整性:确保管理手册和其他文件化信息等的变更具有连续性和完整性；

c)资源的可获得性:所做的变更应能为其变更提供所需的支持条件和资源；

d)职责和权限的分配或再分配:在变更中应同时优化相应业务流程、调整相应的部门和岗位职责和权限,同时做好协调和沟通,确保变更后的职责和权限能覆盖到变更的内容。

4.4.3文件化信息

4.4.3.1总则

按《信息化和工业化融合管理体系要求》,公司的两化融合管理体系文件化信息应包括：

a)两化融合管理手册,包括两化融合管理体系的范围和边界,对两化融合管理体系过程及其相互作用的表述,以及文件化信息的查询途径；

b)两化融合方针},详见手册“0.6两化融合方针”；

c)可持续竞争优势,详见“战略-优势-新型能力报告”；

d)新型能力及其目标,详见“两化融合目标发布令”；

e)本标准所要求的文件化信息；

f)公司确定的为确保两化融合管理体系有效性所需的文件化信息。

公司制定《文件控制程序》和《记录控制程序》,对两化融合管理体系所涉及的文件化信息进行管理与控制。

4.4.3.2文件化信息的创建与更新

企管部归口两化融合体系过程所需要的文件化信息,具体负责管理文件的排版、校稿、编号、归档发放、回收管理;各部门负责起草涉及本部门业务的文件并组织实施、检查和本部门记录的控制。

在创建与更新文件化信息时,应确保必要的:

a)标识和说明(如:标题、日期、作者、索引等)；

b)格式(如:语言、软件版本、图示)和载体(如:纸质、电子)；

c)评审和批准,以确保适宜性和充分性。

4.4.3.3文件化信息的控制

公司各部门应对两化融合管理体系所需的内外部文件化信息予以识别、保护和控制,并得到有效使用。

为控制相关的内外部文件化信息,应进行下列活动:

a)分发、访问、检索和使用；

b)存储和防护,包括保持可读性；

c)文件更改与版本控制；

d)保留和处置。

基于信息系统生成的文件化信息,按电子文件的控制要求进行控制。文件化信息的采集、标识、存储、保护、检索、保留和处置等应充分应用信息技术手段,提升其效率和效果,并力求简便易行。

5 领导作用

5.1 最高管理者

公司总经理对两化融合及其管理体系的有效运行具有决定性作用,应充分认识到两化融合的必要性紧迫性和长期性,以坚定不移的态度促使组织达成深入推进两化融合、打造新型能力的共识。总经理应承诺建立、实施和保持两化融合管理体系,并持续改进其有效性,并通过以下活动予以落实：

a)在组织的战略层面统筹推进两化融合,向全员传达推进两化融合以获取可持续竟争优势的重要性和必要性；

b)制定两化融合方针,确保有效获取与公司战略相匹配的可持续竞争优势；

c)在公司决策层中任命两化融合管理者代表,并进行充分授权,以

确保其有效发挥组织协调、统筹落实的领导作用；

d)推动并支持其他相关管理者在其职责范围内有效发挥领导作用；

e)建立健全两化融合的职责与协调沟通机制；

f)确保两化融合管理体系及其过程融入公司的经营管理活动；

g)组织两化融合管理评审,推动体系持续改进；

b)确保支持条件和资源保障到位。

5.2两化融合方针

两化融合方针是公司推进两化融合以获取可持续竞争优势的宗旨,公司应结合自身特点制定或修订两化融合方针,将其传达至所有的职能和层次,并确保其有效贯彻落实。两化融合方针应:

a)适应公司的战略；

b)包括对持续改进两化融合管理体系有效性的承诺；

c)遵循两化融合管理体系九项原则,充分体现基于数据、技术、业务流程、组织结构四要素互动创新和持续优化的发展模式；

d在持续适宜性方面得到评审；

e)在公司内得到沟通和理解,获得员工普遍认同。

5.3管理者代表

总经理在公司决策层中任命两化融合管理者代表,为确保两化融

合管理体系的有效执行,总经理应授予管理者代表足够的管理权限,包括必要的人力、财力、物资和信息资源的支配权以及相关的绩效考核权。

管理者代表应确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进,通过以下活动予以落实:

a)提出公司两化融合相关的决策建议；

b)组织识别信息化环境下的新型能力及其目标；

c)统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性；

d)应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力；

e)向总经理报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议；

f)提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。

5.4职责与协调沟通

5.4.1职责与权限

总经理负责主导建立业务流程职责、部门职责、岗位职责的协调运转机制,人力资源部负责具体的业务流程职责、部门职责、岗位职责的梳理和调整。

总经理应确保围绕两化融合的方针和目标,以业务流程职责为牵引,梳理和调整部门职责,并将业务流程职责和部门职责落实到岗位职责,应注意跨部门业务流程衔接处的职责。人力资源部应通过文件对职责进行明确规定,如果业务流程或组织架构发生变化,应及时对文件进行调整,并通知相关的职能和层次。建立完善覆盖业务流程职责、部门职责和岗位职责的执行管理、监督控制和绩效考核机制。

本公司的《两化融合管理体系结构图》参见本手册附件1。

本公司的《两化融合管理体系职能分解表》参见本手册附件2。

5.4.2协调与沟通

管理者代表应确保在公司内建立起有效和高效的沟通机制,以便对两化融合管理体系建立、实施、保持和改进进行协调,并积极推动形成主动分享的意识和氛围,鼓励公司各级、各职能部门之间以及与外部建立适当的沟通过程,对两化融合管理体系的有效性进行沟通沟通可使用以下方式:

a)电话、QQ、微信；

b)外网电子邮件；

c)各种信息栏/展示板；

d)定期的沟通会议；

e)各种形式研讨会等。

6策划

6.1新型能力的识别与确定

管理者代表组织相关部门按照《新型能力策划控制程序》的要求,围绕可持续竞争优势需求,在分析公司内外部环境因素的基础上,识别、调整、评审和确定能有效支撑可持续竞争优势需求的新型能力。根据新型能力之间的相互关系,规划形成新型能力体系。

行政部保留“战略一优势一新型能力报告”。

6.2新型能力目标的确定

行政部应根据拟打造的新型能力,按照《新型能力策划控制程

序》的要求,组织相关部门调整、评审和确定新型能力目标。目标应是具体的、可测量的、可实现的且有时间要求的。

行政部保留新型能力目标识别与确定的文件化信息。

6.3两化融合实施方案的策划

6.3.1总则

管理者代表组织业务部门围绕拟打造的新型能力,成立新型能力

建设项目组,考虑内外部环境、业务需求、支持条件和资源,基于数据、技术、业务流程、组织结构现状,结合组织的发展阶段和发展方向,利用适当的工具和方法进行分析,识别并确定实现新型能力目标的各项需求,制定两化融合实施方案,以有效实施预期目标。

6.3.2策划的输入

新型能力建设项目组负责组织业务部门落实策划的输入工作,保持策划输入的文件化信息。策划的输入包括:

a)组织的内外部环境；

b)业务需求；

c)拟打造的新型能力及其目标；

d)数据、技术、业务流程、组织结构现状；

e)支持条件和资源现状。

管理者代表组织与该项目实施的有关专家和相关业务的职能部门代表对输入的充分性和适宜性进行评审。

6.3.2策划的输出

新型能力建设项目组负责组织业务部门落实策划的输出工作,保持策划输出报告。策划的输出应包括但不限于:

a)确定业务流程与组织结构优化需求；

b)确定技术实现的需求；

c)确定数据开发利用的需求；

d)确定支持条件和资源的需求；

e)明确两化融合实施的职责、方法和进度等。

新型能力建设项目组应根据策划的输入和输出形成两化融合实施方案。

6.3.4评审、批准、更改与控制

管理者代表组织与该项目实施的有关专家和相关业务的职能部门代表对策划的输出进行系统评审以便:评价或验证策划的输出对要求

的满足程度:评价策划的结果对要求的满足能力:识别问题,并提出必要的措施。

公司应对新型能力策划和实施策划的执行进行动态控制,必要时进行更改,并对更改进行评审和批准。更改、评审、批准和必要措施应保留文件化信息,并在行政部存档。

7 支持

7.1总则

为实施、保持和持续改进两化融合管理体系,公司须识别和确定必要的支持条件和资源,包括:

a)资金投入；

b)人力资源；

c)设备设施；

d)信息资源；

e)信息安全；

公司识别和确定必要的支持条件和资源的主要依据为：

a)实现企业战略、公司管理方针和管理目标,持续改进管理体系的过程所需要的支持条件和资源；

b)为适用内外部环境变化而引起的支持条件和资源需求；

为确保支持条件和资源的持续提供,公司应评估其适宜性和有效性,并寻找改进机会

7.2资金投入

财务部应按照公司《资金管理办法》,围绕新型能力的打造、保持、持续改进对相关资金投入与使用进行统筹安排和优化调整,确保资金投入和使用的合理性、适度性和及时性。财务部应保留资金投入与使用的文件化信息。

7.3人才保障

公司通过相关文件、制度规定：

a)确保员工理解其职责和活动在两化融合管理体系中的意义及作用,以及如何为实现新型能力目标作出贡献；

b)建立、保持和改进相应机制,确保员工充分参与；

c)确定从事两化融合工作的员工所需的能力；

d)提供培训或采取其他措施以帮助员工获得所需的能力；

e)基于对员工在两化融合工作中的绩效,建立适当的激励制度；

f)必要时,雇用外部专业人员；

g)评价所采取措施的有效性。

行政部负责两化融合人才激励机制的制定、员工的招聘管理和培训等人才保障工作。各部门负责确定本部门的从事影响两化融合工作人员所必要的能力。

在公司各项激励措施中考虑员工在两化融合工作中的成就指标,以激励员工为两化融合工作做出贡。

当通过招聘或培训短期内不能满足要求时,可依据业务需求,雇用外部专家顾问、技术专才等专业人员,以补充完善企业人才保障体系。