国内家族企业传承案例
第十八讲国内家族企业传承案例（上）
李氏家族
鲁氏家族
茅氏家族
荣氏家族
其他家族
来自军队的启迪
前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。
李氏家族
1.李嘉诚
李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。
2.李氏家族的第二代
李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。
李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。
两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。”
从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。
鲁氏家族
1.鲁冠球
万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。到2002年，鲁冠球资产超过百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。
2.鲁氏家族的第二代
1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗，1992年底任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。”
所以好的传承，会使企业发展越来越好。美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。
3.鲁冠球的接班人标准
鲁冠球创业的时候有7个人，其中包括他的妻子。他的妻子开始的时候从事钻工，一直干到退休都没有变。
他让儿子20多岁就出任集团副总裁，鲁冠球对于儿子的工作表现比较满意。鲁冠球认为从多年的业绩看，鲁伟鼎已经能够胜任这个职务。2001年6月，鲁冠球公布了企业接班人标准，大致内容是：有德有才，大胆启用；有德无才，可以小用；无德有才，绝对不用；无德无才，当然不用。他是按才德来制定标准的。
茅氏家族
1.茅理翔
茅理翔先生是浙江方太集团董事长，而经营团队则由任总经理的儿子茅忠群负责。方太集团目前保持家族90%的绝对控股，另外10%的股权授予管理团队。方太坚持家族所有权始终保持绝对控股，但在经营层面，方太强调淡化家族制，经营团队除家族成员茅忠群之外，全部采用经理人制，总经理以下排除所有家族成员介入。
2.茅理翔的“口袋论”
茅理翔先生是中国家族式企业家族长里相对少见的研究家族式企业治理的一个人。他通过研究还得出了一些结论和理论。他专门在方太集团成立了一个家族式企业发展研究院来进行这方面的研究。
他在家族式企业治理的过程中总结了这样一些经验，首先他提出了在家族式企业治理方面一个很有趣的理论，叫“口袋论”。所谓“口袋论”是指在第一代创业家面前，企业家与子女只有一个口袋的利益，一旦儿女结婚，就存在两个口袋（包含儿媳、女婿等因素），由此引发利益斗争，因此，始终将企业所有权放到一个口袋里，则可避免不必要的内耗。
目前方太的股权结构为：父亲持股35%，儿子35%，母亲16%，女儿14%，这个数字在以后将全部转给儿子，并从中拿出10%作为经理人股份。他用这种方法来确保了一个口袋，但这可能对女儿有点儿不公平。
3.茅理翔的“三三制”
茅理翔先生在家族式企业治理理论里又总结了另外的一个经验，叫“三三制”。他把孩子对自己事业的传承分为三个阶段，每一个阶段三年，因此叫三三制。
第一个三年：将企业产品开发权下放给子女，让子女逐渐熟悉企业运作过程，从而分析子女的创新性及与团队的亲和力。也就是说让子女到企业的开发体系去锻炼。这样经过三年，他们将会对整个公司的产品和行业具有深入的了解。
第二个三年：经销权下放。帮助子女组合产业链，并熟悉原有的合作伙伴，从而获得圈内和市场认可。方太目前正处于这个时期。
第三个三年：管理权下放，在子女完成了前两步后，最后一步顺理成章。
4.茅理翔的“养子亲子论”
茅理翔的第三个理论是“养子亲子论”。他认为：从第一代创业者角度看，企业如同是他的养子，要把养子交给亲子，交出去的不是一个企业，而是一个使命。为什么有的企业交接班会失败？首先就在于父亲不放心，造成儿子不舒心。方太通过“三三制”，让茅忠群感觉到经营企业的艰辛，也就有了做好企业的使命，方太在子女的眼里也就不再是财富，而是一个事业、一个使命。
5.茅理翔的“团队论”
茅理翔认为，家族式企业交班时要给子女留下一个团队，而不是单纯的财富。很多企业在交班时受困于元老、恩人、亲属等掣肘。
前边讲过，企业在人力资源的问题上必须吐故纳新。纳新是指根据企业发展战略的需求，把优秀的人才吸纳到企业里来；吐故是指要把一些对企业没有用的、没有能力、没有水平的
人“吐故”掉。除了按照绩效和末位淘汰把这些人淘汰掉之外，还有一类人也必须“吐故”，就是那些曾经给公司立下汗马功劳的人，他们和第一代企业家一样，慢慢也会老去。公司一定要针对他们制定一个安全的退出机制，而不是一脚踢开。
【案例】
【案例一】
我的拜师过程
我在一个家族式企业里打工的时候，从一个工人慢慢地发展到一个较高的职位，这期间是我的上司一路在培养我，这种培养的方向和趋势就是要我慢慢地变成他的接班人。当他培养到我离他只有一步之遥的时候，我发现这个对我好得不得了的上司，开始对我的态度一百八十度大转弯，从支持、提拔我，变成处处打压我。当时我觉得很不理解。后来我才认识到我的上司还有不到三年的时间就可以安全退休了，如果我在他退休之前取代他的位置，那么他就拿不到所有的退休金。当我意识到这个原因的时候，在集团公司的一次大型高层聚会上，我让大家都安静下来，然后来到我的上司面前，对他说：“我今天正式希望能够拜你为师。”当时我的上司感到非常震惊，当我跪下给他端茶的时候，他的眼泪马上就流了下来。事后在他退休前这段时间里，他尽心尽责地教了我很多知识。最后顺利地完成了接班。
【案例二】
怎样才能良性循环？
我有一个很好的朋友，他的公司从3000万元做到现在已经十几个亿。有一天这个朋友对我说：“我们的董事会开不起来，因为董事会的成员都是和我一起打拼江山的人，他们现在已经功成名就、家财万贯，所以开起会来都没有激情。”我给他想的办法是把基层里有激情并且有才能的人培养到中层，把高层里有激情并且有才能的人培养到董事会。董事会那些功成名就、德高望重的人只能当股东。
这样才能形成良性的循环。
方太在1996年将元老、恩人等剥离，制定了四种方式：有才能的挽留使用；人品好，但能力不足的推荐到相关下属企业；确有能力，有意愿独立创业的买断工龄或成为合作伙伴；有能力，人品好，并愿意把企业当作事业的，给予股份或分红权。这样就使年轻的一代随着他儿子的接班，又进行了新的班子的更替，而不是一个人的更替。这种传承就变成了一个团队的传承、一个新鲜血液和整体力量的传承。
6.茅理翔的“人才论”
茅理翔先生认为，中国特色的家族式企业应坚持几个原则：首先，董事长、总经理必须是家族成员，或者是嫡系家族成员，但经营队伍则一定要全部采用经理人，即形成传统家族式企业＋现代化经营管理的体系。发现、引进、使用优秀的非家族人才永远要成为家族式企业第一要务！所以，到方太去的人才不会感觉方太是一个有家族式特色的企业，不会感到被排挤。
【自检】
茅理翔先生在家族式企业治理过程中总结了很多理论，如“口袋论”、“三三制”、“团队论”等。请问你如何看待这些观点？
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中国家族企业“子承父业”传承模式的若干问题探析(一)
中国家族企业“子承父业”传承模式的若干问题探析(一) 摘要：家族企业的继承是企业持续发展的关键。文章首先对家族企业代际传承的理论进行了分析，并着重介绍了其中的两种理论模型。然后结合众多家族企业传承的案例，对中国家族企业采用“子承父业”这种传承模式的原因及这种模式存在的弊端各自进行了论述。最后，简要介绍了未来中国家族企业传承模式的发展思路。 关键词：家族企业；接班人；子承父业；传承模式 长期以来，国有企业是我国国民经济的支柱，对它的研究一直是学术界的主流，而以民营经济为载体的家族企业由于经济规模小、地位不明确，一直不受重视，使得我国对家族企业及其继任的研究一直相对滞后。现在，经历了改革开放二十多年之后，我国第一代企业家已集体临近退出商业舞台，到了薪尽火传的时候，我国家族企业也正面临着权力的交接，理论的落后和实践需求的迫切，这也使得相关研究变得尤为有意义。 一、家族企业代际传承的理论分析 家族企业代际传承研究的理论模型主要来自于西方，一方面是因为家族企业在西方社会中的重要地位，另一方面是因为家族企业在西方存在历史比较长，西方学者对这方面的研究着手也比较早(西方对家族企业及其继任的研究始于20世纪50年代～20世纪60年代)。其中，主要的理论模型有亨得勒的角色相互调整理论，马修斯、摩尔和菲戈的认知归类模型，丢恩的焦虑分析模型及贝克哈德、戴尔、亨得勒等人
形成的系统理论模型。这其中以认知归类模型较有现实意义，以系统模型较为完善，它们对我国家族企业传承的研究也最有借鉴意义。 认知归类模型从心理学认知归类的角度阐述了继任过程，既有助于加深对继任过程的理解，同时有助于理解父辈和子辈各自不同的心理归类对其行为和继任过程的影响，所以有较强的现实意义。系统模型较好的阐述了家庭和企业两系统间和系统内部的相互作用对继任过程的影响，打破了把继任过程研究仅限于父子两人的局面，并提出继任过程是由一个个平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的动态过程。因此是比较全面和完善的。 家族企业是一种在世界范围内普遍存在的企业形态，西方家族企业的发展历程和理论模型对我国家族企业有很好的参考价值。但是我们应注意到，我国家族企业无论企业本身还是外部环境都具有一系列的特殊性。这些传承理论假设前提的完善的经理人市场、资本结构、中介结构以及有效保护私有产权的法律体系，目前在我国都还有待完善。这就给这些理论在我国的适用性提出了很大的挑战。在对现实进行全面、细致的观察之后，如何选择、修正和综合运用这些理论模型为我国家族企业服务是我国学术界今后面临的一大难题。 二、中国家族企业采用“子承父业”传承模式的原因 1．文化传统方面。美国学者兰斯贝格认为，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性(Lansberg，1999)。在中
国内家族企业传承案例
第十八讲国内家族企业传承案例（上） 李氏家族 鲁氏家族 茅氏家族 荣氏家族 其他家族 来自军队的启迪 前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。 李氏家族 1.李嘉诚 李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。 2.李氏家族的第二代 李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。 李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。 两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。” 从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。 鲁氏家族 1.鲁冠球 万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。到2002年，鲁冠球资产超过百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。 2.鲁氏家族的第二代 1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗，1992年底任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。” 所以好的传承，会使企业发展越来越好。美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。
霍启刚：怎样传承家族企业
霍启刚：怎样成功传承家族企业 来源：《中国商人》 | 发布：聚成华企在线商学院 | 发表时间：2010-08-16 主持人：李崑 嘉宾主持：龙永图博鳌亚洲论坛秘书长 嘉宾：霍启刚霍英东集团副总裁 观察员：石述思工人日报要闻部主任 冯雅中央人民广播电台中国之声主持人、资深财经记者 富二代到底什么样？ 主持人：在很多人的想象当中认为，富二代就是坐拥巨额身家，年轻又神秘，同时饱受争议，你自己觉得自己神秘吗？ 霍启刚：改革开放30年成果刚刚呈现就存在所谓的富二代，富三代的概念，最近有一个词90后，或者80后，对于年轻人对事物接触，应对的方法都带着负面的概念，我自己觉得有点不公平。 主持人：但你们的成长背景的确跟大部分人不太一样，你什么时候开始感觉到自己跟同龄人的成长经历不太一样了？ 霍启刚：我11岁到英国读书，人生地不熟，一句英文也不懂，但这是人生中最重要的一段经历。在这种环境里，不在乎你是谁，你家族是谁，你有多少钱，大家都一起走路上学，一起吃饭，对人态度很真诚。回香港以后，虽然可能面临一些挑战和压力，但基本的待人的态度还是没变，这才是最重要的，就是怎么去考虑别人的想法。 龙永图：我觉得在这样的环境下成长起来的所谓富二代，接班肯定没有问题，所以说环境问题很重要，也就是家庭教育的问题。 主持人：许多企业家在教育子女方面是非常严厉的，但不可否认的是，这些富二代、富三代的确是有特殊的家庭背景，你觉得这种家庭背景，对你来说更多的是机遇还是压力？ 霍启刚：两方面都有。机遇我不可否认，很多机遇可以把你的门打开，但还是要你自己走过去。我读完书回来的第一个工作是在一家银行。 主持人：是你自己的意愿还是家里的意思？霍启刚：我自己的意愿。其实我是想感受一下在外边企业里工作的环境和经验，家里也非常支持。到了银行不久，经理请我到他的房间里跟我说了一个道理，其实对我很有启发。他说你别以为你家庭背景可以在这种企业帮你，你抱着这种心态来工作是不行的，可能人家做8个小时，你就要做16个小时，你要做双倍的努力才能得到别人的认可。 主持人：你们的压力是什么？ 霍启刚：在工作方面，第一，自己知道需要努力；第二，在企业里很容易被外界做比较，因为父辈、爷爷辈是很成功的一代，不管你取得什么样的成绩，还是会有很多闲话，他不行，他肯定没有父辈、爷爷辈厉害，所以压力是要怎样用实力去粉碎这些看法。另一方面是从个人的层面去看，需要很谨慎地去想你走的每一步，不管事业或者个人，你要先站在别人的角度看自己，如果我走了这一步，人家会怎么想我。 如何成为硕果仅存的3%？ 主持人：美国的布鲁克林家族企业研究院所做的数据调查显示，只有3%的家族企业经历到了第四代的传承，也就是说，有97%的家族企业都没落了。 龙永图：约克家族在英国非常有历史，是贵族特别多的一个地方，这里产生了很多富翁，后来的传承也非常成功，因为贵族对他们子弟的教育是非常严格的。有句话叫做几代人打造
中国家族企业传承模式问题研究
中国家族企业传承模式问题研究 摘要：从中国允许私营经济发展至今，已有30年的时间，家族企业的第一代创业者到了该退休的年龄，家族企业传承问题，也就是家族企业“接班问题”，于是就成为中国家族企业必须做出回答的问题。本文通过介绍美国和日本家族企业“传承问题”状况，结合中国家族企业发展现状，做出对比分析，给出中国家族企业传承问题一些建议。 关键词：家族企业传承模式职业经理人 1背景介绍 无论是在发达国家还是在发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着。根据美国学者克林·盖尔西克的研究，世界范围内80%以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有40%由家族所有或经营。著名管理学家德鲁克(1995)也指出:大部分企业，包括美国和所有其他发达国家都是由家族控制和管理的。据统计，在美国最大的500家公司中，约有30%是家族企业，法国最大的200家公司中，有50%是家族企业，在欧洲43%的企业是家族企业(王彬，2001)，日本的中小企业95%以上是家族企业，在拉美，由家族建立和控制的大型企业在绝大多数产业中主导地位。 十一届三中全会以来，我国的私营企业有了很大的发展，2000年我国私营企业户数达到了243.53万，其中大约90%以家族形式经营。除此之外，其他类型的企业如乡镇企业、集体企业等也大量存在着家族式、泛家族式管理。 由此可见，无论是在西方发达国家的企业，还是在中国大陆方兴未艾的民营企业，家族企业都是企业存在的主要形式，在经济社会的发展中起着举足轻重的作用。 家族企业在发展中面临着几个急待解决的问题，如产权问题、治理结构问题、权力传承问题等。其中权力传承是企业生存和发展中的重要转折点，被认为是企业最重大的战略决策问题之一。近年来，我国家族企业陆续进入换代高峰，第一代成功的企业掌门人正面临着权力传承的严重挑战，能否顺利进行代际传承，是关系家族企业存亡的重大战略问题。
家族企业权力传承如何顺利过渡
T opic 专题 专题 策划/本刊驻泉州记者 张永金 文/本刊驻泉州记者 黄锦玲 温茂凤 插图/杨茜茜 Topic 近年来，关于传统制造业的传承问 题探讨屡见不鲜，辛辛苦苦创下基业 的父辈们大多已年逾五十，逐渐隐退， 而掌管着企业管理和经营大权的大多 是这些“老革命家”的子辈们，他们对 事业抱着十足的信心，誓将家族企业 做强、做精；而如今，也有不少受过高 等教育的80、90后小辈们领命进入企 业，接受基层磨练，他们是别人眼中 光鲜的“富二代”，风华正茂的他们将 是行业未来的接班人。可以预见的是， 在接下来的5～10年间，这样的“朝 代更替”将会大范围地密集上演，中国 历经千年的“子承父业”伦理作为维系， 中国民间大规模的财富交接，正依赖这 种最为古老的血缘传承得以完成。这群 今天以钦佩眼神看着父(母)辈运筹帷 幄的年轻人，将成为未来中国民营企业 财富的实际掌握者。 富二代如何把握 管理的平
T opic 专题 专题 海制造型企业传统的管理模式，多数的管理层在谈到他们时，大多皱着眉头直呼：“难管，难管！”那么，究竟他们有多难管呢？ “这批新生代员工与六七十年代出生的生产线员工相比，具有鲜明的特点，比如，挣钱不再是首要生活目标，责任心不强，倡导个性，对公司缺乏归属感和认同感，不愿主动与人交流，也增加了沟通的难度。”一位不愿透露姓名的行业人士向记者这样描述新生代工人的特点，他表示，“目前的管理模式可能不一定适用于新生代的员工，但新一代工人，在坚韧性方面和价值观选择上会让我们有些意外。” 金迈王集团的品牌总监施宝塔也表 T o p i c 审视传承管理新难题 现实中，工厂管理并非易事，前不久，晋江就发生了一起工人向管理层讨要被扣的几百元薪水，因自身纪律问题被拒之后，竟将无辜的年仅24岁的二代继承者残忍捅死的恶性事件。也许这种突发的偶然事件不具有代表性，但这不禁引起我们的深思与反省，新生代工人该如何管理？现有的管理模式是否符合他们的心理需求？如今的二代继承者大多接受过高等教育，有的甚至是留洋归来，面对生活在底层，没接受过正规教育的打工者，他们该如何平衡这种文化两级分化的尖锐矛盾？……这些，成为考验他们成长路上的“拦路虎”。而阅历丰富的创一代在培养接班人的时候，又该如何正确引导他们认识自我，双方的权力如何顺利交接？ 这些问题虽然老生常谈，但却是不得不正视的，因为未来，富二代们将要面临他们的烦恼和使命——他们是企业管理方式和治理结构上的“转型一代”，他们注定要扮演的是把一个“魅力型管理”的企业转为“制度化管理”的非常关键的角色，而这一切，离不开甚至必须围绕着企业的“造血细胞”——工人展开。 不久前，记者读到一篇文章，里面有一段话引起了记者注意，内容称：“大批60后制造业工人已经返乡，70后部分工人也逐渐退出一线，取而代之的 是一批85后、90后正逐渐成为一线工人的主导力量，他们基本是一离开中学校门就外出务工，据全国总工会调查显示，老一辈工人初次外出务工的平均年龄为26岁，而80后平均为18岁，90后平均只有16岁，他们成长经历趋同于城市同龄人，追求美好生活的愿望更强。”的确，随着国家城市化进程的加快，越来越多新生代工人被吸引到沿海城市来，他们与传统工人在观念上存在着明显的差异性，在为城市发展注入新鲜活力的同时，这些新生代工人也挑战着沿 新生代工人挑战传统管理模式 示：“85后和90后的新人有两个不足之处：其一是定性不足，无论是心态还是职业目标，都很茫然；其二是责任感缺乏，往往不能很好的履行职责，说白一点，就是抱有‘此处不留爷，自有留爷处’的想法。” “以公司为例，新生代工人占的比例也不小，与60后、70后工人相比，新生代工人对精神方面的追求日益明显，他们正从单纯谋生转向追求幸福与归属感，从忍耐坚持转向追求平等，其精神支柱也从承担家庭责任转向实现自我价值，此外，他们还重视工作和生活的平衡，追求自我享受的精神平等。”匹克集团董事长许景南相对客观的评价了新生代工人。 探寻传承管理真本质 随着富二代进入企业管理，面对传统的工厂管理模式，他们该放弃还是该融入？他们对自己所要承载的社会责任有几分意识？又该如何带领企业走上新的发展台阶？在不可推卸的家族企业承继中，他们是慎重地让个体服从于全局、墨守父辈商业成规，还是勇于掌握变迁、挑战传统？面对一批如此有个性的新生 代员工，如何管理成为焦点。 “工人其实不存在难管的问题，只是需要政府、企业的共同引导。”匹克集团董事长许景南说到，“只有不好的老板和管理，没有不好管的工人。不过，新生代产业工人的诸多特征也应引起制造型企业的注意，主要是树立‘以人为本’的理念，多关注员工的精神诉求，碰上 问题要及时沟通协调，同时要保持企业上下信息的畅通，有些部门在管理时对待工人不能含含糊糊，随便承诺，这样容易产生间隙。”关于二代继承者如何更好地管理工厂，许董事长有自己的一番见解，他表示：“小企业的最初管理靠的是严厉的制度，中型企业管理是制度+文化，大型企业则是文化+制度，一个 只有不好的老板和管理，没有不好管的工人
经典案例 股权传承规划
经典案例股权传承规划 案例：高先生拼博半生，拥有了一家大型企业。 高先生与妻子有两个儿子和一个小女儿，三名子女目前都在家族企业担任核心管理层，其中大儿子已婚，有两个小孩，但与老婆感情不甚和谐。由于年事渐高，体力状况大不如 以前，高先生开始认真思考家族企业的接班与传承。由于两个儿子能力相当，加上他担心股权要是分得不公平，兄弟俩恐会心生嫌隙，所以，高先生决定分给两个儿子的股权要平衡。至于女儿，终究是要嫁人的。高先生对集团未来的股 权结构规划是：直接转移全部的股权平均给到两个儿子，大儿子50%，小儿子50%。并决定由大儿子担任公司的法定 代表和执行董事，小儿子担任公司的总经理。 （以上为编纂案例，系根据实务经验撰写,不涉及当事人隐私）股权平衡分配的惨痛案例著名的香港镛记酒家曾获美国《财富杂志》选为世界15大食府之一，后也连续获得米其林一 星评级。香港特首曾荫权、华人首富李嘉诚、影帝周润发等都是镛记酒家的座上宾。 创办人甘穗辉去世后，以相对公平的原则将镛记控股各35%股份分给了长子甘健成和次子甘琨礼。第三子甘琨岐、小女甘美玲和甘老太各持10%股份，但不参与经营而坐享分红。没想到就此种下了日后家人争产、反目成仇的祸因!
长子和次子主管公司业务，其他亲人享受股权收益，不参与运营，这种股权分配方法看似合情合理，但却制造了潜在的“关键少数”的危机。后，也是由于另外三人持有的百分之三十股份的权益发生变动，直接导致了镛记酒家的两位掌门兄弟爆发争产纠纷。三子甘琨岐去世后，其持有镛记控股百分之十的股份转移至次子甘琨礼名下，而小妹甘美玲也将其持有的镛记控股百分之十的股份转让于甘琨礼。但甘老太太则将剩余的百分之十股份转让于长子甘健成。就此，两兄弟的股份比例变更为45%：55%。之后，二子甘琨礼意在掌控镛记，眼看逐渐丧失控制权的长子甘健成只能一纸诉状将其兄弟甘琨礼告上法庭。2010年3月，甘健成要求甘琨礼收购其持有的镛记控股45%的股份，否则将申请把镛记酒家的母公司镛记控股清盘。甘建成持有的45%股份，市值估计达到10亿港元。然而，原告长子甘健成在初审尚未结束时就已撒手人寰。而后，甘健成之妻不服初审判决，继续提出上诉。又经过香港高等法院的败诉，最终，香港终审法院（Court of Final Appeal）于2015年11月11日作出终审判决，推翻了初审法院和高等法院的判决，判定应当对镛记控股进行清盘。 “磐基永固﹒期臻万年”，镛记大厦奠基石上的八个大字写的是镛记创始人、烧鹅大王甘穗辉的毕生心愿。他和他的儿子们苦心经营多年的镛记酒家，称得上香港饮食业的传奇。可他
中国家族企业的管理与传承
中国家族企业的管理与传承 滕斌圣：我们进一步讨论一下家族企业管理和传承的问题。 这个题目虽然很受关注，大家意识到谈家族企业管理，在中国并不容易，因为并不是每个企业家都愿意自己企业叫做家族企业的。我先讲几个数字，请大家考虑一下这些数字到底意味着什么？然后把时间交给我们的嘉宾。 在全球范围内，65%和80%企业可以称之为家族企业，中国50%企业都是家族企业。2003年中国家族企业在制造业占了38%，商业、餐饮占了21%，这是两个最大的行业，这个跟美国的比例是非常相似的。接下来在中国做了一个大规模家族企业的调研，然后企业的拥有者有67%认为，他们对职业经理人不能完全信任或者不很信任，在美国对职业经理人满意程度则达到71%，在中国是67%不能信任，在美国71%的家族企业拥有者是觉得他们对企业经理人还是很满意的。美国有40%家族企业，在未来五年内面临领导权更替的过程。而在中国家族企业平均年龄是43岁，所以很多人认为他们接班问题还没有全面临近，但是我们已经看到像万象、红豆等一些企业，事实上已经把经营权交给了第二代。这组数字我想先抛给大家做一个思考，我想第一个问题给四位企业家回答一下，因为我们前面也讲到了，家族企业这几个字，在中国未必每一个企业家都愿意跟自己企业联系在一起，所以想让几位企业家用简短几句话说一下在你心目中你的企业算不算家族企业。我们请张总先开始。 张祥青：我最早创建企业是要实现一个理想，和我太太每年赚五万块钱。当时我们在路边弄一个补棚，在冰雪天也要出摊，我们赚够五万块钱就不要这么辛苦，可以找一份工作，过正常的生活。我们用三年的努力赚一万块钱，我打工，我去北京倒卖废钢，三年一不小心亏了，后来找到窍门又去干，我赚到五万，速度很快了。每天赚几千块几万块，一直从小企业然后雇佣几个帮手，最后建立一百多人小作坊企业，利用废弃物生产钢铁的原材料，到1998年租赁第一个钢铁厂，2001年买断了天津钢铁公司这样过来的。我们起步的时候是1991年的事情，我们1995年第一个企业，1998年是第二个企业，我们每个阶段都要有不同模式不同心态来管理，因为随着社会的进步，随着企业变化我们人员也要不断的变化。现在来讲这个企业还是由我和我的太太持有全部的股份，是典型家族企业，我是董事长，我太太是总经理，之前我是董事长兼总经理。另外也有很多风险，我既当法人又当总经理，我们不怕风险，只要企业能够生存发展下去，当然这个前提一定遵守道德。但是我太太很担心，我说没关系大不了交公，交公不怕，我怕你被绑走，因为改革开放这么多年，我都很小心。所以她才当法人，我太太是总经理我是董事长，我的企业是我们的股份。另外，我们企业管理模式也在不断提升，请外面管理公司帮助我们提升，然后我们管理者也不断的优胜劣汰，否则我们队伍也要被淘汰的。 钱金波：从红蜻蜓创业十三年来，刚创业的时候还是我，我们创业五六年之后已经成为了我们，一开始创业100%，最后70到76%，现在70到49%，事实上已经进入我和我们这个阶段。但是我们始终想到家族整个资本还在绝对控股权这样的前提之下，怎么样考虑企业持续增长，这个持续根据自己的能力，根据自己年龄，根据自己兴趣来决定我们对自己股权怎么创新，所以我们接下来仍然在想怎么样引进他们。所以我认为红蜻蜓这个板块，从我到我们这个阶段还是比较有特点。谢谢！ 陈南：我是三全食品的，在国内做速冻食品的一家上市公司。刚才家族企业定位问题，从股权构筑来讲，我们绝对是家族企业，因为我们家族爸爸妈妈弟弟，我们四个人直接间接控制上市公司32%的股权，应该说是纯粹的家族企业。但是另外在我们经营团队我们有八个总裁副总裁，我们高管团队只有两个，如果加上大区老总算起来比例更多了，如果是助理经理以上大概二百多个职业经理人。家族企业定位，很难去理解什么叫做家族企业，股权上的控制还是经营上的参与度，中国企业可能现在需要重新定义家族企业的概念。昨天我们聊起来张总也认同我这个观点，现在我们很多家族企业已经开始认识到。我补充一点，我在所有几个企业里我是第二代，但是很惭愧我们公司成立只有15、16年，按年头算2009年已经16年，16
企业战略中国家族企业子承父业传承模式的若干问题探析
★★★文档资源★★★ 摘要：家族企业的继承是企业持续发展的关键。文章首先对家族企业代际传承的理论进行了分析，并着重介绍了其中的两种理论模型。然后结合众多家族企业传承的案例，对中国家族企业采用“子承父业”这种传承模式的原因及这种模式存在的弊端各自进行了论述。最后，简要介绍了未来中国家族企业传承模式的发展思路。 关键词：家族企业；****人；子承父业；传承模式 长期以来，国有企业是我国国民经济的支柱，对它的研究一直是学术界的主流，而以民营经济为载体的家族企业由于经济规模小、地位不明确，一直不受重视，使得我国对家族企业及其继任的研究一直相对滞后。现在，经历了改革开放二十多年之后，我国第一代企业家已集体临近退出商业舞台，到了薪尽火传的时候，我国家族企业也正面临着权力的交接，理论的落后和实践需求的迫切，这也使得相关研究变得尤为有意义。 一、家族企业代际传承的理论分析 家族企业代际传承研究的理论模型主要来自于西方，一方面是因为家族企业在西方社会中的重要地位，另一方面是因为家族企业在西方存在历史比较长，西方学者对这方面的研究着手也比较早(西方对家族企业及其继任的研究始于20世纪50年代～20世纪60年代)。其中，主要的理论模型有亨得勒的角色相互调整理论，马修斯、摩尔和菲戈的认知归类模型，丢恩的焦虑分析模型及贝克哈德、戴尔、亨得勒等人形成的系统理论模型。这其中以认知归类模型较有现实意义，以系统模型较为完善，它们对我国家族企业传承的研究也最有借鉴意义。 认知归类模型从心理学认知归类的角度阐述了继任过程，既有助于加深对继任过程的理解，同时有助于理解父辈和子辈各自不同的心理归类对其行为和继任过程的影响，所以有较强的现实意义。系统模型较好的阐述了家庭和企业两系统间和系统内部的相互作用对继任过程的影响，打破了把继任过程研究仅限于父子两人的局面，并提出继任过程是由一个个平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的动态过程。因此是比较全面和完善的。 家族企业是一种在世界范围内普遍存在的企业形态，西方家族企业的发展历程和理论模型对我国家族企业有很好的参考价值。但是我们应注意到，我国家族企业无论企业本身还是外部环境都具有一系列的特殊性。这些传承理论假设前提的完善的经理人市场、资本结构、中介结构以及有效保护私有产权的法律体系，目前在我国都还有待完善。这就给这些理论在我国的适用性提出了很大的挑战。在对现实进行全面、细致的观察之后，如何选择、修正和综合运用这些理论模型为我国家族企业服务是我国学术界今后面临的一大难题。 二、中国家族企业采用“子承父业”传承模式的原因 1．文化传统方面。美国学者兰斯贝格认为，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性(Lansberg，1999)。在中国，由于受社会传统文化的影响，这一方式更是深入人心。中国社会的传统文化注重家庭，一直有“血浓于水”，“肥水不流外人田”等说法，“子承父
家族企业代际传承问题研究
家族企业代际传承问题研究 无论是在西方发达国家还是在中国，家族企业都是企业存在的主要形式，在经济社会的发展中起着重要作用。尤其是我国经历了从计划经济向市场经济的转变，给家族企业的迅速发展带来了机遇和空间。从某种意义上说，关注中国的家族企业，就是关注中国的未来，理性地分析家族企业生存和发展过程中存在的问题，引导家族企业不断突破自身发展的局限，打造百年企业，是经济学者和管理学者的重要责任。家族企业在发展中面临着几个亟待解决的问题，如产权问题、治理结构问题、代际传承问题等。 其中代际传承是企业生存和发展中的重要转折点，被认为是企业最重大的战略决策问题之一。代际传承影响到企业的各个层面，包括企业员工、股东、供应商、顾客、公众等，同时也深刻地影响到企业的绩效。近年来，我国家族企业陆续进入换代高峰，第一代成功的企业家正面临着代际传承的严重挑战，能否顺利进行权力交接，是关系家族企业存亡的重大战略问题。文章在开始部分，简单介绍了我国家族企业代际传承研究的背景、意义，以及本文的研究方法和研究框架。 接下来对家族企业代际传承的相关理论做了回顾和评述，综合参考国内外众多学者的观点，笔者分析了当代中国家族企业代际传承的内部性、有效性和不确定性，并指出目前中国家族企业的代际传承多采用于承父业的模式。在此基础上，深入研究了代际传承与组织演进、与企业绩效、与继任计划、与文化认知。家族企业组织演进有两条基本路径——公司化路径和网络化路径，目前国内外多数研究都集中在了公司化路径上，而本文深入分析了网络化路径和网络化演进过程中的代际传承，从某种意义上说，“子承父业”是家族企业网络化的客观要求，在现阶段现有条件下，很可能是最优的权力交接方式。接下来，文章介绍了企业绩效的评价指标，分析了传承绩效的几个决定因素，如接班人的个人能力、家族凝聚力和继任计划的规范性。 继任计划是代际传承得以顺利进行的一个重要因素，同时也是西方国家企业常用的管理手段之一。通过对近几年国内部分家族企业交接班过程的分析，本文将继任计划分成了正式进入前培养和进入后培养两方面，结合方太集团的实例分析，进一步证明了合理有效的继任计划对代际传承所起到的正面作用。然而在中国研究家族企业，就不能不考虑到中国几千年源远流长的家文化对中国人、中国
家族企业如何平稳传承家族企业企业管理权企业接班人.doc
家族企业如何平稳传承？-家族企业,企业管 理权,企业接班人 家族企业如何平稳传承？2011/4/21/8:41商界施永青这段时间，澳门赌王何鸿燊的家族争产风波好不热闹，天天出新篇翻花样，为人们茶余饭后添了很多的佐料。有人或许会觉得奇怪，为何有钱人不趁自己精神状态清醒的时候，就立好遗嘱，把财产清楚地分配妥当，为何总要留下一些不明确的地方，供下一代去争吵，甚至要闹上法庭，贻笑大方？ 有富豪告诉我，一早把家产分了，虽可让子女各得其所，避免有不必要的争拗，但子女一旦获得了他们可以得到的家产之后，就会失去争取分多一点的寄望，可能从此就不再那么孝顺父母，有病痛也没有子女肯照顾，只能孤独地等死，日子不会好过。所以他宁愿迟迟都不立遗嘱，让各子女都自以为还有机会争取分多一份；这样，他身边就不愁没有人献殷勤，不管这是真情还是假意，感觉一定比无人理会好。 有钱人在分家产时，都面对一个难题，就是应把家产全部留给
长子嫡孙呢？还是均分给各子女好？如果只留给一个人，其他分不到或者分得少的，就会觉得父亲不公平，对父亲心存怨恨，但如果让子女平分，即自己建立起来的企业就会不断地被拆散，日后难再发挥协同效应。 有钱人可能不只做一门生意，旗下有很多不同的公司，如果让子女各管一门生意，将来他们是否愿意一同合作也很成问题，但如果成立控股公司，让子女均分控股公司的股份，那子女们虽不可以在分到生意后就各自经营，但却会逼子女在控股公司里不断进行权力斗争。结果，子女们花在内斗上的精神时间，比他们花在与行家竞争的还要多，这样，业务就很容易停滞不前，甚至出现倒退。 那么，到底该如何来分配财产，解决家族企业的传承问题呢？ 拥有权易传管理权难交 华人企业常在第一代领导人退下火线的时候出问题，主要是因
时代光华-家族企业治理、传承与可持续发展方略答案
单选题 1. 家族企业在以下哪个时期需要勤奋的“老黄牛”式员工√ A开办期 B成长期 C成熟期 D转型期 正确答案： A 2. 当子女的年龄进入15－25阶段时，他们的职业生涯侧重的是√ A读书学习 B责任承担 C工作历练 D企业传承 正确答案： C 3. 下面哪一项不是贵族所主要传承的事物√ A财富 B品德 C气质 D文化 正确答案： A 4. 组织行为中独裁模型的模型基础是√ A领导 B权力 C经济资源 D伙伴关系
正确答案： B 5. 下列哪个组织行为模型以依赖老板作为员工精神√ A独裁模型 B利益模型 C层级模型 D社团模型 正确答案： A 6. 战略规划的哪个阶段是围绕责任中心开展工作的√ A制定规划阶段 B制定预算阶段 C实施执行阶段 D分析评估阶段 正确答案： B 7. 战略规划的哪个阶段注重的是系统性和程式性× A制定规划阶段 B制定预算阶段 C实施执行阶段 D制定战略实施计划阶段 正确答案： D 8. 家族企业在以下哪个时期需要管理类的人才√ A开办期 B成长期 C成熟期 D转型期
正确答案： C 9. 组织行为中利益模型的管理定位是√ A权威 B金钱 C支持 D团队工作 正确答案： B 10. 传统的家族企业的特点是√ A企业从老板到管理者再到员工，全部都是一家人 B企业由家族长来控制大权，关键的岗位由家族成员担当 C家族持有股权，但是不一定持有经营权 D以上都不是 正确答案： B 11. 以下哪一项属于家族企业内部交易体系的特点√ A市场的沟通成本低 B内部交易的公平性和竞争性差 C易造成产品价格、质量的波动 D以上都是 正确答案： D 12. 家族企业在成长期需要哪种类型的人才：√ A勤奋的“老黄牛”式员工 B有技术和市场开拓能力的员工 C管理类的人才 D各类的复合型人才
中国家族企业传承问题解决之道
中国家族企业传承问题解决之道 课后测试 测试成绩：100分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 道家的理论充分强调自然界的均衡，并认为失衡就是灾难，严重的失衡就是死亡√ A是 B否 正确答案： A 2. 第一代企业家在70岁到100岁的时候，就进入了神仙期。这时，其职业生涯侧重的是良性循环√ A是 B否 正确答案： A 3. 30岁到40岁，企业家职业生涯进入稳定期，其子女的年龄是15岁到25岁，职业生涯进入实习期√ A是 B否 正确答案： B 4. 传承会趋强，因为基因在不断地改良和延续，取其精华，弃其糟粕√ A是
正确答案： A 5. 人们应该传承愿力，培养能力√ A是 B否 正确答案： A 6. 人力资源管理主要解决的是人的能力和愿力问题。能力是指是否有能力做，愿力是指是否愿意做√ A是 B否 正确答案： A 7. 所谓继承，是指子女逐步地承续企业的资产。这是一种渐进式的承接√ A是 B否 正确答案： B 8. 所谓传承，是指子女得到上辈人的遗产。这是一种突发性的承接√ A是 B否 正确答案： B 9. 传承的内涵有两个：第一，竞争的能力；第二，生存的手段√ A是
正确答案： A 10. “咨之以计谋而观其识”是指√ A告诉他事情很严重，看看这个人是否有勇气去面对 B针对一个问题，看他能否拿出可行的解决方案，观察这个人的见识如何，是否有解决问题的能力和本领 C委托他做一件事情，看看这个人的信用怎么样 D以上说法都正确 正确答案： B 11. 企业家在50岁到60岁的年龄段时，其子女的职业生涯特点是√ A子女职业生涯侧重的是责任的承担 B子女的年龄大概在25岁到35岁之间，他们的职业生涯特性是进入期 C以上都正确 D以上都不对 正确答案： C 12. 一些第一代家族式企业的老板不但重视责任，而且看重权威。但是到了后期出现了两种情况√ A由于他们年龄大、健康欠佳，所以往往有心无力；而他们的继承人严重地缺乏责任感 B很多第一代的创业者不甘退休，这时子女们就急于抢班，他们把父辈的身体健康看成一种非常倒霉的事情
家族企业代际传承：主要障碍与解决机制
[论文关键词] 家族企业；代际传承机制；障碍 [论文摘要]大量事实表明，权力传承已成为家族企业发展过程中的“生死结”。如何实现权力平稳过渡，引导家族企业持续健康发展是一个亟待解决的问题。本文在分析家族企业代际传承中存在主要障碍的基础上，提出了构建家族企业传承机制的构想。 家族企业是全球范围内一种最普遍的企业类型。目前，我国内地的民营企业中家族企业占70%以上。研究表明，无论在中国还是在其他国家，仅有33%的家族企业能传到第二代以上，其中2/3的企业能走完第二代，13%的企业能走完第三代。大量事实表明，权力传承已成为家族企业发展过程中的“生死结”。如何实现权力平稳过渡，引导家族企业持续健康发展，是一个亟待解决的问题。本文就如何构建行之有效的家族企业传承机制进行讨论。 一、家族企业代际传承的主要障碍 1.缺乏权力传承规划。缺乏权力传承规划是很多家族企业权力传承失败的主要原因。许多家族企业的创业者陷入了权力陷阱，他们认为只有在他的统领下，企业才能发展，没有人能够替代他在企业中的地位和作用，直至在因年龄、健康等原因无力支撑时，才考虑权力传承问题。另外，企业的象征作用也会妨碍传承计划的制定。对家族企业主特别是创业者来说，参与企业经营，不仅是工作，而且是一种生活方式。企业早已成为他们核心认同的一部分，是个人身份的象征。他们把失去对企业控制权和退休视为在家族中特权地位的改变和权力基础的严重削弱。 2.接班候选人之间的冲突。家族中子女间在接班问题上的勾心斗角难以避免，这种争斗包括所有权之争和经营权之争。人们普遍认为家族企业的产权十分清晰，其实不然。相对于国有企业、集体制企业而言，家族企业的产权是明确的(产权属家族所有)，但在很多家族企业内部，产权并没有明确到每一个自然人。例如，兄弟姐妹、夫妻或者父子共同创业的家族企业，其内部产权往往是不明晰的。在创业初期，这一问题不会受到特别的关注。但当企业的继承问题出现时，产权问题就会显现出来。即使企业内部产权是明晰的，在所有权的继承上，冲突也难以避免。当企业掌门人有多个子女时，所有权和经营(控制)权的分配等问题都会引发候选人之间的矛盾。 3.接班人与企业员工的冲突。在家族企业的权力传承过程中，无论最终的接班人是家族成员还是外来职业经理人，接班人与企业员工，尤其是企业元老之间都会产生一定程度的冲突。创业者将企业的控制权交给下一代，这时对企业内部应得利益的分配权就由创业者转移到家族下一代接班人手中，接班人能否给予创业元老更多的应得利益，会影响到创业元老对于接班人的满意程度；同时创业者的经营魅力下一代能否继承、继承多少，也关系到创业元老对于家族企业发展的信心。另外，家族企业的接班人能否认可企业元老的工作作风、工作能力、价值观念也至关重要。可见，家族企业接班人和创业元老的冲突中主要源于创业元老对家族接班人能力的认可和对自身的利益考虑，以及接班人对非家族元老的信任等方面。 家族企业的发展，实际上是指家族企业在企业创业者后代成员中的不断延续和发展，在于后代人能够保持和发展家族所有的企业，并为家族创造出更多的财富。因此，制定系统化的继承机制对中国家族企业来说十分必要。尽早制定家族企业的继承计划是避免发生继承矛盾的有效措施。因为，第一，未来继承人培养需要一个过程，必须为掌握企业的权力和建立永续经营而做好准备，需要获得家族成员、员工、供应商、顾客等利益相关者的肯定、依赖和支持，需要在周详计划的引导下接受严格的训练。第二，为增强企业的安全性，防止不可抗拒因素的发生，如企业主去世、失能或突发事件的出现等，做到未雨绸缪。家族企业制定继承机制的关键就是要制定与家族企业战略所匹配的继承计划。继承计划是中国家族企业的
传承家族企业传承的不仅是财富更是理念
家族企业传承的不仅是财富更是理念 2015-03-11 10:09 全国政协委员、无限极（中国）有限公司董事长李惠森在今年的政协提案中建议：改进和创新家族企业新生代培养方式，实现由拥有财富的“富二代”向创造财富的“创二代”的成功转变，使家族企业实现可持续发展。 “近年来，随着第一代家族企业创业者年龄的日益老化，家族企业代际传承问题逐渐浮出水面，如何使大批继承父辈财富的‘富二代’树立正确的人生观，成为承前启后、创业创新的新生代企业家，让家族企业实现可持续发展，已经成为社会普遍关心的问题。”李惠森说。他表示，家族传承的不仅仅涉及财富，更重要的是理念的传承。他所在的李锦记集团正是因为“思利及人”的理念才使得家族企业持续发展，如今已经传承五代人。 李惠森认为，新生代企业家群体文化水平高、市场观念强、开放意识强、创新观念强，但实践经验少、承压能力弱、社会责任感不强。以往填鸭式、灌输式的培养，开会学习、传达文件的方式，已经不能满足需求。“实现由拥有财富的‘富二代’向创造财富的‘创二代’成功转变，培养和教育是关键。”他说。 对于“富二代”的培养教育方式，李惠森建议，针对新生代群体学历高、起点高、思想活跃，以及相对应的实践经验少、承受压力大、社会责任感较弱等特点，多开展互动式、体验型的活动。同时，借助家族企业的社团组织，开展跨地域、跨代际、跨行业的分享交流，听取老一辈企业家的经验，说出新生代企业家的心声，在学习过程中加深家族企业两代人的相互理解，减少分歧，增强对家族、企业以及社会的责任感，实现“富二代”向“创二代”的成功转变。 他同时建议，政府部门可以协助设立有资质的、规范的家族企业社团组织，以家族企业人士为主体，整合学术机构、专业机构、媒体等资源，开展多角度、多层次的活动，关注家族企业面临的普遍问题和新生代企业家的需求，研究中外成功家族企业的经验，提供思路借鉴与操作方法，全方位助推企业健康发展，促进新生代企业家健康成长。 李惠森建议，还应全面了解家族企业及新生代企业家群体的生存环境和发展趋势，为政府部门提供决策参考。对于一些由商业机构举办的“富二代”培训活动，政府主管部门应加强监管。 李惠森最后表示，家族企业的传承期也是企业发展的机遇期，政府部门在秩序维护及路径引导中应发挥积极作用，指引家族企业新生代的培养工作进入自发自觉、有正规社团组织推动的规范化、系统化发展阶段，促进非公有制经济组织人士的健康成长和家族企业的可持续发展。
我国家族企业代际传承问题研究
我国家族企业代际传承问题研究 张丽芳 2012-10-12 9:27:55 来源：《合作经济与科技》2012年第2期上摘要：从世界范围来看，家族企业是出现最早的企业形式，在许多国家和地区家族企业在当地经济中都占据着重要地位。在我国的民营经济中，有90%是家族企业，他们在提供就业岗位、创造税收等方面发挥着重要作用。本文从分析我国家族企业在权力交接中面临的继承人选择和代际冲突两方面入手，探讨家族企业继承人的培养模式和如何解决家族矛盾。 关键词：家族企业，代际传承，培养模式 家族企业指在企业上市前家族拥有企业所有权和经营控制权，上市后拥有临界监控权和代际交接的企业。家族企业权力的代际传承是指企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程，这个过程实际上是家族的财产、声望和社会地位的传递过程，这个过程以继承人进入家族企业为开始点，以老掌门人完全退出企业，继承人接掌企业大权为终点。有研究表明，家族企业权力代际传承的持续时间，短的需要3～5年，长的要10～20年。比如，方太从茅理翔到茅忠群的交接班是一个“带三年、帮三年、看三年”的继任计划，实际上方太的代际传承从1996年开始，到2010年茅理翔计划将董事长传给茅忠群为止，经历15年。而我国的家族企业发展的时间还比较短，在培养家族企业继承人方面还处于摸索阶段，家族企业的代际传承问题已成为家族企业面临的一个主要问题。 一、我国家族企业在代际传承中遇到的问题 我国的家族企业传承有两种选择：一种是子承父业，一种是引入职业经理人。
本文主要分析子承父业的情况。我国的家族企业在代际传承上面临着如下问题： （一）继承人的不确定性 1、子辈冲突。在有众多家族子嗣的家族企业，选择继承人就变成一种艰难的工作。一方面是子女不一定适合经营企业，要选一个自己愿意又有经营才华的子女并非易事；另一方面多个子女为争夺继承人的位置相互倾轧。 2、创始人逆向选择继承人。在家族企业进行接班人选择的时候，如果只有一个儿子，会制定一个继任计划，逐渐地培养其成长为企业的继任者。如果一家家族企业有三个儿子，其中两个儿子特别优秀，另一个儿子不学无术，没有什么能力，从家庭角度的最优安排来讲，企业主会选择最没有能力的那个儿子接掌企业，但是这样不利于家族企业的发展壮大，很有可能家族企业最后在没有能力的儿子手中死掉。 （二）代际冲突 代际冲突是指两代人因思维方式和行为方式差异而结成的矛盾关系。作为创业者的上辈与作为接班者的下辈由于年龄差异、教育程度、自身经历、思想观念、情趣差异等方面的异同，在传承的过程中会形成矛盾。一方面创始人认为自己是不可或缺的，或者创始人具有强烈的支配欲望，不愿意面对传承问题，如傻子瓜子的倒下，就是由于作为创始人的年广久对自己退出企业经营不满，导致傻子瓜子集团的解散；另一方面子女在继承的过程中，可能存在过于强烈的超越父母的冲动或无法超越父母的失落感，这两方面的矛盾在缺乏沟通的情况下会使创始人和接班人关系紧张，甚至产生冲突。
中国家族企业的传承模式的比较
Management 经管空间 104 2012年7月 https://www.360docs.net/doc/0f16374969.html, 中国家族企业的传承模式的比较分析① 首都经济贸易大学 刘芳 摘 要：在家族企业中，传承问题是最困难的。本文从家族企业的现状出发，提出家族企业传承是关系其前途和命运，又追寻了家族企业传承模式的历史根源，及目前的主要传承模式；最后，对比分析了主要的传承模式。关键词：家族企业 传承模式 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)07(b)-104-02 1 现状 在全世界企业中，由家庭所有或经营的企业占65%～80%，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。洛克菲勒、沃尔玛等等都是代代相传的百年老店。在美国，家族企业占优势，美国经济学家估计，家族企业创造了美国GDP 的一半，雇佣的劳动力也占一半。在欧洲，家族企业是最普遍的企业形式，家族企业在意大利占95%以上，在瑞典为90%，西班牙为85%，巴西为80%，英国为75%，葡萄牙为70%，西班牙为70%，瑞士为48%，瑞典为46%，英国最大的116家公司中，有29%是家族公司，法国最大的200家公司中有50%是家族公司，原联邦德国最大的150家公司中有48%是家族企 业。在东亚地区，家族企业也是最普遍的企业形式。根据美国《国 际先驱论坛报》的报道，1996年东亚国家和地区规模最大的8家企 业集团中，有6家属于家族企业，在被调查的9个东亚国家和地区的 2980家上市公司中，有超过60%的公司，都和这些家族企业有关。 《中国家族企业发展报告》日前指出，我国共有790万家的民营企 业，占企业总数70%以上，其中大多数是家族企业。据统计，2010年 底，我国2063家A 股上市公司中，民营企业上市公司达762家，家族 企业在上市公司中比重达36.9%。我国现存的家族企业绝大多数诞 生于1978年改革开放之后。抽样调查发现，家族企业集中于江苏、广东、浙江、山东、上海和湖北等地，多数尚处创业发展早期；以中 小企业为主，所有者权益在1000万元以下的占75.2%；主要从事制 造业和批发零售业。调查也显示，在农林牧渔、住宿餐饮、居民服 务、卫生和文化体育行业中，家族企业比重甚至达90%左右。即开放 程度越高的行业，家族企业比重越高；资本密集程度越低的行业，家族企业比重越高。我国一些家族企业在发展过程中，相对于现 代大型企业、外资公司、跨国集团均不同程度地表现出家长式粗放型 管理、家族成员争权夺利等问题，还暴露出保守、任人唯亲等弊端，尤 其是部分“富二代”成为“负二代”，已成了家族企业的“负资产”。 目前，我国家族企业在传承和继任方面面临着巨大挑战。企 业主平均年龄约为46岁，45岁及以上的企业主占调查总样本数的一半以上，其中50岁及以上的企业家占调查总数的1/3。也就是说，未来5至10年，我国家族企业将迎来历史上规模最大的一次家族 传承。很显然，一些家族企业在传给谁、如何传的问题上依然缺乏 明晰规划。调查发现， 约44.3%的企业主表示目前没有考虑交班问题。在已考虑的家族企业中，多数希望能由家族继续保持对企业的 控制权，约45.4%的企业主表示希望子女能直接管理本企业，还有 19.33%的企业主打算让子女继承企业股权，“子承父业”的内部传 承模式仍是主流。 但企业主们强烈的家族传承意愿恐怕会被泼上一盆冷水。调查数据显示，只有16%的企业主子女愿意接班，当然也有一部分企业主不愿意交班。将子女接班意愿和父辈交班意愿做契合度进行比较，超过3/4的家族企业在交接班问题上还没有达到统一。 对中国很多家族企业来说，最大的问题是老板很难信任经理人。因此财富传承问题在中国变得更复杂。家族企业全球网络曾在很多地方做调查，他们得出的结论是：中国的家族企业传承是最困难的。家族企业传承继任的成功与否不仅关系着家族的利益，而且牵动着企业所在地方的利益，甚至关系着国家的竞争优势。 2 传承模式的根源在家族企业的传承模式方面，已有许多学者作了较有成效的研究。很多学者根据继任人的不同将家族企业的继任模式分为“子承父业” 和“职业经理人继承”。中华民族的传统文化世代相传几千年，从那个最深厚文化层次中流传下来的，至今仍是中国人行为核心的“家”的概念。“家文化”几乎渗透到家族企业的方方面面，如创业资金的来源，家族成员的任用等，所以在考虑中国式的继承思维顺序时，往往儿子是排名第一的， 通过子承父业的模式延续家族的香火。历史上的继承制度，包括身份继承和财产继承。身份继承实行嫡长子继承制，而财产继承主要以诸子均分制为主。身份继承是为了家族世袭的延续，而财产继承是继承制度中最具实质意义的内容。中国很多知名的百年老字号，都是父传子、子传孙进行的，他们从不发达的商业社会环境里成长壮大， 并以带有明显小农经济色彩的交班方式进行着财富的继承，一方面是为了保证管理权和所有权不旁落他人，保证财富的安全，另一方面在客观上也从一定程度上保证了经营理念的一致性。在中国，家庭与事业往往是一体的。家庭是一切社会关系的核心与完美化身，家族成员依据与核心成员血缘关系的远近呈现出“差序格局” (费孝通，1985），即“近者越亲，远者越疏”。其中“父”与“子” 是最亲密的血缘关系，相互之间的责任与义务基本上对等的，如父母通过生产活动养育儿女，反之当父母丧失劳动能力时，儿女有赡养的义务。正因如此，父辈一生所积累的财富由其下一代继承被认为是合理的事情。子承父业的继承方式在国外的一些百年企业发展初期也是经常采用的，比如福特家族、杜邦家族等，他们用子承父业或从家族内部选拔人员的方式进行着财富的传递，但随着竞争的加剧，再加上继承者本身的素质不够或者没有兴趣经营家族企业，这种模式逐渐暴露出了不合理的地方，现在很多家族企业的接班人采用职业经理人或者在非血缘关系的情况下进行。在家族企业中，家族股东和职业经理人之间的关系实际上是委托-代理的关系。①基金项目： 本文是首都经济贸易大学2011年度研究生科技创新项目(重点项目）的阶段性成果。