PMP47个过程流程图--成本

成本管理流程DOC

成本管理流程

宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责

1.4.输入及输出

2.业务示意流程图

3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分：目标成本系统包括目标成本与责任成本。成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实情况。详见《成本计划》

xx公司成本费用管理内部控制业务流程图

XX公司成本费用管理内部控制业务流程一、业务目标 1 战略目标 1.1 对成本费用实施全过程、全方位、全员化控制，保证产品生产优质低耗，最大限度的提高企业竞争力，为社会创造价值。 2 经营目标 2.1 合理组织生产，优化生产流程，充分利用各种资源，降低生产成本。 3 财务目标 3.1 合理归集、分配、摊提生产成本费用，保证成本费用真实、准确、完整。 4 合规目标 4.1 符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。二、业务风险 1 战略风险 1.1 成本费用预测、规划不合理，成本费用控制不得力，造成产品生产高耗低效，企业效益低下，社会资源浪费,影响企业竞争力,危害企业生存、发展。 2 经营风险 2.1 成本预算不合理、审核不严，影响成本控制效果。 2.2 生产损失、消耗加大，增加成本支出。 1.3 由于人为舞弊，统计资料不真实，导致成本核算信息错误。 1.4 盲目降低生产成本，导致产品质量下降或产品结构恶化。 3 财务风险 2.1 不能合理归集、分配、摊提成本费用，未按要求结转成本，致使财务报表不能真实反映生产成本。 4 合规风险 3.1 违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。三、业务流程步骤与控制点 1 成本费用预测 1.1 成本费用预测是进行成本费用决策和编制成本费用计划的基础，是企业成本费用管理的第一环节。

1.2 根据公司总体发展目标，每年十一月底前，由公司各职能部门根据公司实际情况拟定并提交下个计划期成本费用预测方案。 1.2.1 计划财务部提交资金筹措方案及公司管理费用额度。负责汇总各部门提交方案并进行分析比较。 1.2.2 综合管理部提交劳动力配置及工资方案、社会保障支出方案、职工培训方案。 1.2.3 生产部门提交设备配置、装置更新及修理改造方案。提交公司年度生产计划方案。 1.2.4 技术质量部提交可能推广应用的新技术、新办法、新材料、新工艺方案。 1.2.5 市场部物资采购中心，制定物资采购计划，提供供求情况及市场价格变化趋势资料。 1.2.6 公司职能部门在提交有关目标方案的同时，要提出为达到目标应采取降低成本的措施和建议。 1.3 公司财务部门会同有关职能部门，汇总、整理、分析各职能部门的方案，运用成本正算与成本倒推相结合的方法，经修正优化后，确定正式的成本方案。 1.4 成本预测内容包括：制定发展总目标方案阶段的成本预测、计划实施过程中的成本预测。 1.4.1 制定发展总目标方案阶段的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，为公司的成本决策提供科学依据，为编制正确的成本计划打好基础。 1.4.2 计划实施过程中的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，旨在计划实施过程中，通过其中成本预测，实施过程控制，针对存在的问题拟定相应的技术经济措施，挖掘降低成本的潜力，指明降低成本的方向和途径，确保成本计划的完成或者超额完成。 1.5 公司成本费用预测范围包括：总成本及单位成本（包括玻璃窗膜、IT膜、FCCL 等）；期间费用（营业费用、管理费用、财务费用）的总费用及单项费用。 1.6 在进行上述成本预测的同时，需相应指出降低成本的途径及措施。 1.7 公司成本管理领导小组对成本费用预测进行监督。 2 成本费用计划的编制 2.1 成本费用计划是公司年度财务预算的重要组成部分，是编制年度财务预算的

工程项目成本控制流程

浅析工程项目成本控制流程摘要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到施工企业的效益。文章重点就施工企业的项目成本控制流程进行简要的分析说明，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。关键词：项目；成本控制；流程施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下：一、确定项目目标（责任）成本施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。二、编制项目内控成本计划根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3—5%的降低率；根据项目责任合同确定项目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。三、落实责任、实施项目成本的过程控制成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。一是内控成本编制完成后，应在项目部内部层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书贴在墙上，时刻提醒项目部内成员。二是由各岗位责任人员对每个环节、每道工序实施全过程控制。在项目经理部建立“QC”小组，对成本支出构成比重大的和可控成本进行

成本流程图

成本管理与控制方案设计某公司二00三年八月一、前言企业经营的核心就是满足客户的同时获得利益。满足客户取决于产品性能价格比，而价格决策取决于成本决策。成本管理是指管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间，获得竞争优势，实现利润最大化。成本核算中所指产品成本仅仅是指企业生产产品的原材料、人工、折旧等直接可归属于产品成本中的耗费，而未予反映的无形成本还包括如：物流管理成本、资金机会成本及管理成本、组织效率成本及组织设计成本等。成本与质量、价格、销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。管理会计界通过对世界数百家大公司的调查发现，大约85%—90%的整个生命周期的产品成本在设计阶段已被决定。因此这种追求极限的成本思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合，才能形成现代完整意义上的成本意识。同时，会计人员应被视为整个成本管理队伍中的一分子，数据的收集分析也应体现在整个价值链过程中，而非仅局限于生产阶段。因此，我们进行某公司公司的成本管理与控制的方案设计时在考虑成本控制的经济性、可控性、重要性等原则基础上，对成本管理和控制实施方案设计时主要对以下几个方面进行了改进： 1、成本细化，将成本分解到各班组中。 2、改善成本核算方法，以适应班组成本考核。 3、完善成本考核体系，考核质量成本，将生产、采购、品质、销售等部门一起纳入考核范围，共同对质量成本负责。 4、将定价与生产、成本、销售量链接，改进定价方法。在充分考虑某公司现有成本信息收集、加工、核算、考核流程及计算方法基础上，我们的设计方案主要包括以下几个方面： 1、成本资料的收集、加工流程及成本的计算方法（数据的来源） 2、成本核算的方法（数据的确认和分类） 3、成本考核 4、成本导向型销售价格制订方法二、成本资料的收集和加工流程（一）材料费用资料归集、费用计算流程

工程预结算管理方案与流程图

工程预结算工作流程一、工程预结算工作管理目标为加强工程成本控制目标执行过程中的控制管理，规成本控制流程，提高成本控制效率。二、适用围和管理容本办法适用于集团公司和集团下属公司施工项目的成本管理，即招标活动的管理，合同的管理，目标成本的设定及调整，动态成本的管理控制，设计变更和现场签证的管理，结算管理，成本管理资料的备案，项目后评估（成本部分）等各类工程成本管理。三、预结算工作管理的部门职能 1. 集团运营管理中心：（1）作为工程预结算工作审核的职能部门，对工程预结算审核工作负主要责任。（2）负责收集工程预结算资料，负责审核其齐全和真实性。（3）负责审核分子公司初审后的结算资料。编制工程结算报告。（4）集团运营管理中心总经理对集团运营管理中心提交的结算报告进行审，同时对外审的结算报告进行审核，负责结算报告中差异项目的调整。 2. 分子公司相关部门（1）现场工程师负责收集整理工程资料及工程所在地的造价资料，提交集团运营管理中心。 (2) 现场工程师负责向施工单位发出结算通知，并审核施工单位提交的结算资料。 (3) 按照集团公司规定，负责对结算报告根据管理系统部流程规定进行申报。 (4) 分子公司总经理负责审批运营管理中心总经理审核后的结算资料。 3. 集团相关领导集团副总裁及总裁根据金额不同分别负责审批结算报告。四、预结算工作管理办法 1.工程预算管理（1）所有工程应编制施工图预算，并按管理流程图执行审核。（2）在进行工程招标之前，编制好施工图预算，并作为工程招标之投标控制价。所有的工程必须是工程量清单报价。（3）项目主体工程确因工期紧需采用费率招标或工程合同暂估价，应严格按《工程招标管理办法》有关容办理；当施工图齐备后，应立即要求承包单位编制施工图预算，而后，

项目成本管理办法(文档及各流程图)

项目成本管理办法（商务部）试行为加强工程项目成本管理工作，真正落实成本管理事前有预测、事中有控制、事后有考核的要求，提高成本管理水平，使成本管理工作更加规范化、制度化，始终处于动态管理和受控状态，以充实、丰富项目管理的内容，推进项目管理向更深层次发展，进一步提高企业的经济效益。特制定本办法：第一章：组织结构及管理体系（如图）成本控制

第二章商务经理及商务部职责商务经理职责（一）协助项目经理进行与业主的合同、工期等方面的谈判。（二）编制项目的制造成本（三）在分公司、项目经理的领导下进行大中型材料、机械设备租赁、工程分包的招标选择，以及商务谈判、合同的拟定、签约。（四）根据设计变更、设计修改，及时与业主办理经济、工期签证。（五）在施工过程中对施工制造成本的事实进行监督、控制。（六）根据施工现场的实际情况，审核材料采购计划，审核材料采购单价。（七）参与材料的进场验收，对材料的质量、数量进行把关。（八）负责与业主进行工程价款的中间及最终结算工作，项目工程进度款的申报、收取。（九）负责进行项目分包单位、材料供应商的结算和工程进度款的收取、材料款的支付。（十）负责项目经济资料、工期索赔资料的办理、收集、整理、归档。商务部职责（一）项目成本管理以商务部为核心。负责对项目成本管理工作作总体的规划、管理和监督。

（二）商务部负责协调施工、技术、材料、机械等相关部门，依据承接的项目提供的施工图，及自行确定的用以指导实际施工的施工方案及时计算出分部分项工程量、材料用量、人工用量，根据工程工期、平面布置，结合市场价格，计算出项目制造成本。测算的分部分项工程量、材料用量、人工用量必须细分到分部分项工程和楼层或部位来加以列示，并以分部分项工程和楼层或部位为基准加以标识、编号。项目制造成本资料应当完整、实际、准确，应依据经济资源配置和市场价格，结合公司对项目的经济、技术、质量指标（如创优、标化、CI等）的要求来确定项目制造成本。商务部应于施工方案确认后7日内提供项目制造成本资料。（三）项目成本测算资料和项目制造成本资料完成后应及时报送公司，以利公司对项目成本的监督和管理。（四）商务部应监督材料施工及机械部门建立、完善有关劳务工作、机械设备、料具租赁管理、计量与统计、分包管理、财产物资的收发、验收、记录与报告等基础管理制度。（五）商务部应负责向项目作成本交底，对形成的记录负责，对项目的所属资源的配置、组织进行协调。（六）商务部对劳务队伍的合同管理、资质、技能、资金实力的实际情况应定期向公司相关部门反馈，以利公司总结和决策。（七）商务部要定期将分包合约对各部门进行交底。（八）会审专业工长提供的项目年、月材料、劳动力、机械设备计划；

生产成本核算流程与实现方法

生产成本核算流程与实现方法 ――直接材料部分一、配方成本法配方成本法是目前饲料厂常用的成本核算方法，以手工录入每个品种的配方成本，以当月产量乘以相对应的配方成本来得出该品种的直接材料部分成本，差异成本部分也是按品种的配方成本进行分摊。品种直接材料成本＝配方成本＊产量也不需要原材料的平均单价，只要财务部月底能计算出当月原材料总成本就行了。目前以分批法来算成本对生产管理的要求比较高，正常饲料厂没个3－5个月的磨合期，是非常难以实现分批法来计算生产成本的，所以在生产数据的管理没到位以前，都推荐先用配方成本法来先算前期的成本，待生产数据稳定半途准确后再采用分批法计算。配方成本录入在成本核算系统，基础数据中。成本核算月结分2个功能结算，用哪个结算方法都可以。二、生产配料分批法 (1)生产配料分批法成本核算流程图

根据成品生产耗用每种原材料计算：实际耗用量＝当月累计生产领用的原材料数量理论耗用量＝累计当月每天成品生产量与对应的生产配料单计算出的原材料理论耗用量差异量＝实际耗用量－理论耗用量投入产出比＝实际耗用量/ 理论耗用量成品耗用原材料数量＝理论耗用量＊投入产出比成品直接材料成本＝成品耗用原材料数量＊当月原材料移动加权平均价系统操作要求：（1）生产配料单录入按配方生产的汇总数据，包括中控的配料数，还有人工手投部分的材料数，做到越准确越好，财务部加以监控。分批法成本核算是否准确，就看生产配料单的数据准不准了。（2）成品生产入库单生产入库属性的成品入库单，需要将不同配方的品种分开进行录入，也就是说不同配方的品种不能录入在同一张入库单上。是为了能让入库单与生产配料单相应的关联起来，一张生产配料单可对应多张入库单，反过来入库单是不能对应多张配料单的，生产配料单就相当于一张当前的配方。成品入库单→生产配料单= 成品配料耗用单→得出成品的原料耗用理论数据关联后，相应的入库单和生产配料单不能再取消审核。（3）生产回机料管理由于生产过程中，会出现很多的生产回机料，这些料并不打包入库，经常出现生产配料单配了10吨料，只打包出了8吨的成品，剩下了2吨的生产回机料，这2吨回机料也没有参与正常的生产成本核算。成品8吨关联生产配料10吨＝只产生8吨相应的材料理论耗用之前的做法剩下2吨回机料是没有分配材料耗用的，这样就会导至月底实际量大，成品的理论耗用量小的情况。现行解决办法：在成品管理中，增加回机料的品种，不需要按明细产品增加，直接增加1个回机料品种，或者按产品档次分大类增加几个回机料品种就行了。编号统一按：HJ1，HJ2，HJ3，HJ4，HJ5…….这样编码，系统可正常视为与产出的成品为同一配方的品种，处理结果为：成品8吨关联生产配料10吨＝产生8吨相应的材料理论耗用回机料2吨关联生产配料10吨＝产生2吨相应的材料理论耗用回机料也算产量，月底跟成品一样进行生产成本的核算，库存处理为0库存处理，入库后将回机料用“生产回机”属性退到原料库中。原料库也是分大类或只1个品种的方式来管理回机料，回机料领用再生产时，严格登记并录入到生产配料单当中。回机料价格管理：回机料入成品库的价格，月底经生产成本核算后统计结算。回机料入原料库的价格，手工维护。财务凭证结转：回机料的产量不结算凭证，生产完工结转以成品打包入库量为准。（4）生产配料单与入库单关联当天日期的成品生产入库单可以关联到当前至7天以内的生产配料单，以适应饲料厂生产的特殊情况，关联后，不得再取消审核相应的成品入库单和生产配料单。注意事项：由于目前饲料厂的生产数据统计这块，管理都是比较混乱的，前期做关联的时候，

成本管理流程

机密成本管理流程 XX房地产开发有限公司

成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责

1.4.输入及输出

2.流程图

3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制； 3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分：目标成本系统包括目标成本与责任成本。成本工作计划按季度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由成本主管部门组织编制，并负责监督检查落实情况。详见《成本计划》 3.3.目标成本与责任成本的确立 3.3.1 项目论证阶段的成本估算项目成本估算的工作要点如下： 1)在项目正式达成合作意向前，产品研发主管部门（设计）应根据地块客观状况

房地产公司项目开发目标成本管理流程

目标成本管理流程编制日期审核日期审核日期审批日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人

一、目的提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。二、范围本实施细则适用于****地产所属各项目公司。为公司所属各项目公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。三、职责（一） *****地产成本合约部与企管部负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司成本合约部负责有关具体对接事宜。（二）*****公司负责贯彻实施。四、方法与过程控制（一）目标成本释义 1、目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 2、目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。 3、《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。

4、《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 5、《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。（二）目标成本管理原则 1、市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 2、准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 3、事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4、动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。（三）目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》（四）目标成本文件制订的步骤及时间要求 1、项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及开发、营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销、财务等费用，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体

企业供应链详细管理流程图

对沃尔玛公司组织结构的调查与分析

公司简介沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种组织结构图描述（1）沃尔玛总部组织结构图

沃尔玛公司总部实行组织扁平化传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。沃尔玛公司总部实行管理分权化管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。

生产计划部成本控制流程图..doc

生产计划部成本控制流程图.1 合理下达库房原辅料、包材，遵守库房先进先出的原则合理使用物料控制标准：依据生产计划订购所需包材和原辅料，避免造成浪费控制方法： 1、提高各车间员工的工作效率，缩短工作时间，避免加班。 2、有效提高车间生产效率，降低各品种因返工造成人力、资金、能耗的浪费控制措施：依据本部门的制定的工时对车间进行考核控制方法： 1、依据各车间生产任务统一安排送气，避免能耗浪费 2、依据气候影响从而调整车间生产时间，降低冷水机组长时间运行而产生的能耗。控制措施：依据每月各车间的计划能耗对各车间进行控制控制方法：

1、依据新版GMP对各车间岗位人员进行统一培训，统一管理，从而使各车间人员操作更加规范。控制标准：定期对各车间岗位人员进行定期考核和不定时检查，确保各车间管理更加规范化、统一化控制方法： 1、组织各管理人员按时对各车间以及部门进行巡检，从而确保各车间部门规范化，确保成品的质量。 2、将车间的成品合格率与工资结合，以此来提高车间人员责任意识。控制标准：通过各项措施尽量将车间的不合格品量以及返工次数降到最低控制方法：对各车间的设备安排专人进行定期维护和保养。控制标准：要求车间将对设备的维护情况定时进行上报，以确保其各车间的落实情况 1、统筹安排生产，集中生产销售所需品种，从而降低原料损耗

2、针对车间在生产过程由于员工操作不当而造成的原料损耗制定相关制度进行约束。控制标准：通过对车间工艺流程的跟踪制定出个品种合理的损耗量以此为准进行控制控制方法：依据销售计划集中制定生产计划，从而使车间生产更加集中化，以此降低人力、物料、能耗的浪费，保证车间最大限度低成本控制。控制标准：集中生产、降低成本、确保库存、保证销售控制方法：依产定员，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等现象的出现，尽量合理安排人员的上班时间避免节假日加班，从而降低人力成本。控制标准： 1、节假日车间加班人员尽量控制到最少。 2、严格控制车间生产工时，不断审核和监督。人力

直接成本管理流程图

精美文档

1.风险（1）F1生产成本核算对象和计算方法不准确；成本的归集与分配不完整、不准确，计算方法在各期间不一致（K）（2）F2成本分配计算所依据的信息不准确（K）（3）F3成本计算方法变更未经有效审批（4）F4成本开支范围不完整或不正确 2.控制措施 1）F:生产成本核算对象和计算方法不准确；成本的归集与分配不完整、不准确，计算方法在各期间不一致（1）FK1会计核算中心生产成本科科长或指定人员根据会计凭证审核成本开支范围是否符合相关制度规定、成本归集分配中计算方法、计算依据、计算方法的正确性及前后各期的一贯性，包括： 1.直接费用归集：是否具备直接计入成本对象的条件；直接费用的真实性、合规性和准确性；直接材料涉及的计划价格与实际价格的差异的分配；直接人员费用归集的范围和金额的准确性等。 2.间接费用归集：间接费用的真实性、合规性和准确性；归集项目的准确性；3.间接费用的分配：间接费用分配方法运用的准确性和一致性；间接费用分配金额的准确性。 4.预提和待摊的依据是否充分；是否有计算过程和计算附件；预提和待摊的金额的准确性。（2）F1.1M会计核算中心生产成本科科长或指定人员根据会计凭证审核成本开支范围是否符合相关制度规定、成本归集分配中计算方法、计算依据、计算方法的正确性及前后各期的一贯性，包括： 1.直接费用归集：是否具备直接计入成本对象的条件；直接费用的真实性、合规性和准确性；直接材料涉及的计划价格与实际价格的差异的分配；直接人员费用归集的范围和金额的准确性等。 2.间接费用归集：间接费用的真实性、合规性和准确性；归集项目的准确性； 3.间接费用的分配：间接费用分配方法运用的准确性和一致

成本管控流程管理

**公司成本管控流程管理规定为了加强产品生产过程的成本管控，及时准确核算产品成本，对生产订单实行PDCA闭环管理，做到一单一核算、一单一盘点、一单一考核，确保公司生产成本控制在计划指标之内。特制订《三五一二公司成本管控流程管理规定》。具体内容如下：一、各部门职责（一）成本管控中心职责： 1、在收到生产管理部下发的《生产计划通知单》后，根据《生产计划通知单》中下达的成本计划，与生产单位负责人签订目标成本责任书；根据计划生产量与材料消耗指标计算材料总需量，报生产单位负责人、采购部计划员进行确认后，转采购部库房保管员存档。 2、根据生产单位提供的排产计划，在生产单位提出领料要求时，由成本核算员填写领料单，交给生产车间，车间负责人签字批准后，车间收发工到采购部办理材料领用。 3、成本核算员对生产过程进行成本跟踪，填制《成本跟踪统计表》，每天下午5点前报成本管控中心负责人；每周五下午6点前，填写《周成本跟踪统计表》，书面报成本管控中心负责人。 4、实行订单管理，每一个生产订单结束后，两日内进行订单盘点，填报《订单完成情况表》，一式两份，分别上报成本管控中心负责人与生产单位负责人。 5、每月20日，成本核算员负责生产单位与采购部的材料结算工作。

6、每月结账后，成本核算员负责编制成本计算表。 7、月末，成本核算员对照目标成本，进行成本考核工作。要求一单一考核，填制《目标成本考核表》，次月2日内完成，报成本管控中心负责人。成本管控中心负责人进行审核汇总，填制《目标成本考核汇总表》报公司领导层及综合事务部、人力资源部、党群工作部、财务部等相关部门。次月5日前完成。 8、成本核算员对产品成本完成情况进行分析，每月4日前报成本管控中心负责人，成本管控中心负责人审核汇总，每月10日前召开生产单位成本分析会。 9、成本核算员对所分管的生产单位订单完成情况进行统计，填制《订单完成情况表》，每月3日前报成本管控中心负责人；成本管控中心负责人进行汇总后，填制《完工入库产品生产订单完成情况表》，每月5日前上报公司主管领导。（二）生产管理部职责按时下发《生产计划通知单》，所附成本资料齐全，应包括财务部填报的分部门成本控制计划，技术部填报的分号型材料消耗指标，人力资源部填报的劳动定额指标，机电动力部填报的能源定额指标。（三）采购部职责根据成本管控中心提供的《材料总需量》，坚决实行限额发料制度。超量领用材料，由生产单位填写《超量领用材料审批表》，一式三份，技术部门鉴定，公司主管领导批准后，方可发料。发料数量准确无误。

成本管理流程

成本管理流程主讲：韩伟华目录一、成本管理流程概述二、成本管理流程操作三、成本管理流程环节之间的关系四、成本管理流程图设计【案例背景】马思远是一家财经大学的硕士毕业生，毕业后马思远没有留在北上广这样的大城市，而是选择去了青岛的一家轮胎企业——大格轮胎，这家企业已有近20年的历史，公司正在谋划上市，这也是马思远选择去这家公司的原因之一！随着制造业的举步维艰，公司的创始人老王认识到，他必须多关心一些财务方面的问题，要想公司顺利上市，融到资金，必须改善他的财务状况情况，大格轮胎在前一个会计年度中蒙受了亏损，对此他觉得很不理解，公司的收入在不断增加，而成本费用更是比以往超出很多。老王一直认为公司的业绩应该跟收入有关，然而现在这个状况让他必须思考成本管理改善的问题。老王相信，只要管理有方，大格轮胎一定是可以持续经营并且兴旺起来的，他认为自己既然是领导，就有责任带领企业顺利上市，闯出一片新天地。他满怀信心，自己的干部员工一定会支持他的倡议。老王记得这样一条命题：“如果有了良好的设施和合适的员工，并且我们的行动得当，顾客就会对我们忠诚，我们就会获得财务上的回报”。为此，老王高新聘请了原来在日本一家轮胎企业工作的财务总监秦浩宇，并在秦总的要求下，招聘了几名财经系大学生，来配合秦总对财务的改革，马思远就是其中的一个。马思远入职一个月后，公司就在财务总监秦浩宇的领导下开始了成本改善计划，并成立了成本改善小组。为什么没有称为成本下降计划？秦浩宇提出了新的问题，成本管理就一定是要成本下降吗？到底什么是成本管理？成本管理的流程是什么？秦总为小组成员做了下面的全面讲解。一、成本管理流程概述 1．成本管理的定义成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程。 2．成本管理的目标是什么？在资源限制条件下，通过成本管理提高资源的利用效率，使有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到节约增产的目的。 3．成本的本质是什么？成本是客户愿意支付的部分，客户不愿意支付的是损失或浪费！ 4．成本管理的不同层面

项目成本控制流程

目录一、工程设计变更管理流程二、材料、设备类采购管理流程三、甲定乙供材料采购管理流程四、施工、监理类承包商选择流程

一、设计变更管理：

1.目的对设计的变更的内容、方案进行审查，确保设计变更按规范程序进行。 2.适用范围施工图完成后设计方面的变更通知，包括装修工程、景观工程等。 3.术语和定义 3.1设计变更：设计变更是对原设计的错漏及欠合理、欠经济的部分或工程施工过程提出的及销售环节顾客提出的变更要求，对设计进行修改完善及优化，一般需要设计单位出变更图纸和对设计变更签字、盖章。 3.2一般变更：是指不涉及规划、建筑外观、建筑功能布局、外立面、装饰装修方案、景观设计方案、结构型式、给排水方案、暖通方案、电气方案、智能化方案，并对项

目质量、销售承诺和工期不产生影响的设计变更。

3.3重大变更：是指涉及到规划、建筑外观、建筑功能布局、外立面、装饰装修方案、景观设计方案、结构型式、给排水方案、暖通方案、电气方案、智能化方案，或对项目质量、销售承诺和工期产生影响较大的设计变更、 3.4设计变更原则：设计变更必须遵循“先论证、再预算、后施工、最后签证”的原则。 4. 职责 4.1项目设计管理部 4.1.1负责设计变更信息的收集、整理。 4.1.2负责组织重大设计变更的可行性论证。 4.1.3负责审核变更图纸和变更单，跟踪变更实施情况。 4.1.4负责阶段性设计后评估工作。 4.2项目工程管理部/项目装饰管理部/项目经营部 4.2.1对设计变更引起的成本变化进行估算，参与重大设计变更的可行性论证。 4.2.2负责按相应权限，参与重大设计变更的审批。 4.2.3参与对设计变更实施结果的跟踪确认。 4.3项目工程管理部/项目装饰管理部 4.3.1负责一般的设计变更信息收集、整理，判断是否重大设计变更。 4.3.2负责一般的设计变更的可行性论证、参与重大设计变更的论证，并根据权限审核设计变更。 4.3.3负责跟进所有设计变更的实施。 4.4营销策划部 4.4.1负责设计变更影响销售承诺时顾客沟通解决。 4.5工程分管副总经理//项目公司总经理 4.5.1负责权限内的变更论证结果审批。 4.5.2负责责权范围内的相关审核/审批工作。 5.工作程序 5.1项目设计管理部负责设计变更信息的收集、分类和整理。 5.2设计变更的分类 5.2.1按照设计变更的提出方不同，可分为：（1）工程管理部为改进设计效果或设计不合理引起的变更。（2）经营部因成本优化提出的设计变更。（3）施工单位因施工现场问题提出的设计变更。（4）营销策划部提出常务副总同意的顾客营销因素引起的变更。（5）业主对功能要求提出的改变或设备采购引起的修改变更。（6）设计单位因设计错漏提出的设计变更。（7）设计管理部因设计优化因素提出的设计变更。（8）公司高层提出的变更。（9）其它的设计变更。 5.3设计变更的提出 5.3.1项目设计管理部专业技术人员审查施工图纸发现的问题应提请设计单位另行变更出图或在施工交底时以《施工交底图纸会审纪要》明确，工程管理部专业工程师根据变更设计图纸填写《工程变更联系单》。

直接成本管理流程图(doc 7页)

工程项目成本控制流程

工程项目成本控制流程施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下：一、确定项目目标（责任）成本施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。二、编制项目内控成本计划根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有35%的降低率；根据项目责任合同确定项目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的

要求，应通过加快工具周转、缩短工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。三、落实责任、实施项目成本的过程控制成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。一是内控成本编制完成后，应在项目部内部层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书贴在墙上，时刻提醒项目部内成员。二是由各岗位责任人员对每个环节、每道工序实施全过程控制。在项目经理部建立“QC”小组，对成本支出构成比重大的和可控成本进行重点分析、监督，落实控制措施；对重点材料采用竞标的办法，对能自定的材料、物资和大宗物品采用招投标办法，在保证质量的前提下，降低采购成本；科学施工，避免浪费。做到科学配料、科学拌和，不出废料及不合格产品。施工中讲求质量，避免问题和浪费的产生；控制非生产费用和综合支出。减少非生产支出，控制不合理综合费用的发生，对能避免发生的费用要严格控制，从根本上杜绝。四、项目成本核算

万科房地产成本管理流程

一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理； ◆投资回报是否符合集团利润目标要求； ◆投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。

制造业企业成本管理解决措施

1.成本管理系统原理介绍1.1.成本总流程图

定义成本中心定义产品属性定义费用与总帐接口定义分配率建帐期初数据数据录入人工费用表折旧费用表制造费用表完工产品日报表在产品盘点表完工产品处理表核算成本检查和计算(卷积运算) 检查计算 Y 成本报表凭证 N 总帐产品耗用日报表工时记录单凭证生产订单产成品入库单定义成本计算方法和数据来源存货核算工时日报表其他费用表数据来源 1.2. 采用成本滚加方法计算成本是按物料清单所规定的物料之间的层次、需求关系和制造过程，从产品结构的

分项分项一车间耗在半加+ = 二车间耗半在半加+ + = 最底层开始，从底层向高层依次累计。在物料清单中，处于不同层次的物料工程的成本都包含两部分： 1、本层发生的成本 2、底层累计的成本 ● BOM 的最底层物料工程是外购件<即原材料或标准件）的产品成本 1、直接材料费=材料费<采购件费）+采购间接费用 2、采购间接费=采购件费*采购间接费用率 3、加工成本=0 ● 上层物料的成本 1、加工成本=发生在该层的作业费用<直接人工费用+间接费用）直接人工费用=工作中心记录的人工费用率*工艺路线记录的工时间接费用=工作中心记录的间接费用率*工艺路线记录的工时 2、加工成本+低层各项成本=滚加到本层的物料成本工程成本的累计和发生与生产制造的过程同步 1.3. 成本运算的基本模型 1.4. 间接费用的分摊事前指定间接费用率可以使间接费用的计算与直接费用的计算同步进行

1.5. 核算工序产品成本的操作流程成本归集记录成本直接材料产品1 产品1 直接人工辅助费用制造费用购买材料装配工的工资表整理工的工资表管理者的工资表折旧办公费供水供电费用成本计量成本分类成本分配分配到成本对象生产订单工序计划生成工作中心资料维护资源资料维护标准工序资料维护车间管理基础资料维护交易处理物料清单生产订单手动输入生产订单审核生产订单自动规划。。。定义成本中心<部门或工作中心）定义产品属性<刷新）。。。完工日报表工时日报表生产订单工时记录表生产订单工序计划重新生成确定工艺标准与实际成本工序数据生产订单工序资料维护完工产量工时数据成本与生产制造联用，计算工序成本。存货核算在“产成品，成本分配”从成本核算中取价时取最后一道工序的成本