生产计划管理控制实务培训
F34-傅武雄-生产计划管理控制实务
第一讲生产计划管制的机能与理念（上）
第二讲生产计划管制的机能与理念（下）
第三讲如何做好主排程生产计划（上）
第四讲如何做好主排程生产计划（下）
第五讲存量计划与生产计划的配合（上）
第六讲存量计划与生产计划的配合（下）
第七讲细部生产进度计划（上）
第八讲细部生产进度计划（下）
第九讲现场制程管理技巧（上）
第十讲现场制程管理技巧（下）
第十一讲 JIT生产模式（上）
第十二讲 JIT生产模式（下）
第一讲生产计划管制的机能与理念（上）
生产管理是制造型企业非常重要的管理课题，要做到准时交货、产销经营顺畅，还要达到高生产力和低成本的目标。所有先进企业资深主管都不得不承认，做好生产技术（工艺）与生产管理，是制造工厂取得成功的最重要途径。
整体生产管理，基本上分为“生产计划”、“制程现场管制”与配合的“物料计划管控”三大块，这三大块又分若干机能与流程，互相间紧密关联，缺一无以成局。
而生产计划和管控分六个环节，即生产计划管制、主排程生产计划、用料存量计划、细步进度计划、制订工单、JIT精益生产。
生产管理的枢纽角色与应有机能
（一）制造业以生产管理为五大环节的中心
生产管理是产销经营的枢纽，是制造型企业提升竞争力的关键，也是贯穿五大环节的重点。当业务部门生产资料形成以后，立刻就要进行生产投入，要买材料，在生产管理时，制造资源必须规划得很好，也就是要善用资源。其中，最主要的三项资源是：Æ物料；
Æ机台；
Æ人力。
就是说，要把资源规划好，有材料，机器可以投产，有人可以做，这样结果才会最佳。所以，做科学化、系统化的管理应该是一段一段各有其流程，每个流程基于特定的机能才能达到最终的目标。
1．制造业的中心议题
Æ准时交货/配合商机与销售需求；
Æ提高产销周转率/缩短制程时间；
Æ提升产销核心竞争力。
有不少存货型生产工厂，先把产品做好，然后等对方订单一来，就很快出货。而计划型生产的工厂是配销型，必须依照销售预测，要先知道多少投入生产，什么时候完成正好可以
应对市场需求。
不是库存多，产销周转率就高，一些工厂库存不是太多，一样可以做得很顺利，这就是“多批少量短交期”的道。一个企业如短交期都能应付，它就会有很强的核心竞争力。
2．达成工厂产销经营的基础环节
Æ资源调集环节的依据；
Æ制造环节的指令。
产销经营的基础环节一定会谈到资源调集。物料、机台、人力都是资源，要把资源排配好，就要做一些管控工作，例如，发出指令给采购部门和制造部门。如果把生产计划管制做好了，就一定可以管控住成本。获利与否的最关键环节在于生产成本的发生所在。
图1-1 设法准时交货示意图
【图解】
设法准时交货是制造业的中心议题之一。订单型工厂占整个产业界大概60%的比例，甚至会更高。假定有一个订单型工厂，当客户给出订单之后，企业就要做好主排程计划，先进行大胆假设，从后面往前推，如果发现开始时间要比今天的时间更早，则意味着这个工作是无法按期完成的，所以，就要分析订单交期的可行度，必要时与营业部门和客户提前商量一下，告诉他们交期可能晚三、五天，或者必须要加班，或者把自己做的一部分委外。由此可见，在接单的时候调整合理的交期是非常重要的工作。
做一个主排程生产计划，在推导的过程中，如果发现同一个时间段中同一组生产线要做的工作很可能与另外一批会撞期，或者可能存在生产资料库存不够的问题，或者库存料不够是否来得及买的问题，这就是MRP用料需求分析，通过这个工作可以让主排程更扎实。
当以上问题都小心求证以后，主排程就得到了明确保证，可以进行真正的现场作业了。
（二） MRPII（制造资源规划）导向的生产管理
MRPII（制造资源规划）导向的生产管理，具有若干标准模块，各有其机能，必须先理清，再建立其作业流程，才能达成产销经营目标。
1．MRPII 制造资源规划的重点
生产计划是资源调集环节的起始，制造资源分为三大类，即MRPII 制造资源规划的重点是围绕以下三大分类进行的：
Æ生产用料
也就是说，生产用料的来源，要根据“安全存量”管控，根据排程计划生产批的用料需求规划进行。对于通用性的材料，通过安全存量管控，低于安全存量要进行提示，对于通用性不高的材料，通过用料需求规划的方法来买材料。同时，要针对机台生产设备和作业人力做安排，即产能负荷管控。
Æ机台生产设备
机台生产设备的安排过程如下：
生产批排程——————→产能负荷管控。
Æ作业人力
作业人力的安排过程如下：
生产批排程——————→产能负荷管控。
2．生产用料的资源调集流程
图1-2 生产用料的资源调集流程
Æ MRP用料需求规划
料是要严格管控的东西，因为料是靠外面供应。料一定要从安全存量来规划，安全存量一定会有水准的设定，而安全存量水准的设定可能是根据库存政策来确定，也可能是根据比较长期的生产计划来确定。
有些行业买材料的时间很长，高达两、三个月，但是订单来的时候可能20天就要交货，这种情况下，依照订单采购绝对来不及。如果材料的采购时间比较短的话，可以采取MRP 用料需求规划的方式。而这两种方式在一般工厂是并存使用的。
Æ请购/请制作业
排出主排程生产计划MBS后，就可以去查看仓库的有效存量，算准有效存量之后，就需要请购/请制作业。
Æ自制指令
投产必须有制令工单做依据，成本统计的归属，依据生产批展开的应投产自制件信息。要投入生产，一定要有制造指令，绝对不允许作业人员自己爱做什么就做什么。
例如，一个工厂，现场人员是计件工资收入，这样就导致工人到仓库抢材料做，工人只关心自己生产了多少器件，而不管后道工序急着要出货的产品是什么，因此，必须有制造指令，严格实施“一个萝卜一个坑”的生产规划，现场人员什么时候该做，该做多少，以及每个自制件的每一道工序牵涉到几个作业组，几个机台，甚至哪天做哪一个工序，都要有清楚规划。通过这样的规划，由后往前推，就可以配合起来。这样合理化的安排，就可以避免不跟别的工作撞期。
3．生产用料的资源调集流程注意事项
Æ每个自制件应该具备进度计划
①建立各工序的细部进度计划—每日/时辰；
②注意产能负荷的合理化安排；
③进度管控的依据。
Æ车间制程投产的实际处理
①提示备料/生产准备的执行；
②派工的依据。
Æ实际进度的及时管控
①依据制程完工移转/缴库信息；
②应投产的提示；
③应完工未完工的稽催。
4．生产用料的资源调集流程派生出的问题
围绕以上原则，需要对企业以下问题进行深入探讨：
Æ贵公司的采购/委外作业，是根据生产计划，由生管进行展开的结果？还是由采购（车间）自行展开处理？这样做有哪些优缺点？为什么这样做？
Æ贵公司是否经常发生生管的生产计划缺乏可操作性而被讥讽，甚至造成交期延误的状况？其原因何在？缺少了哪些该做的分析工作？
Æ贵公司车间现场的作业，是依据生管的“制令工单”执行的？还是任由现场自行处理？这又造成了哪些问题？
Æ贵公司的生管，对制程现场的进度管控做到什么程度？是否管不到（放羊吃草）或很难深入管好？这造成了哪些困扰问题？为什么变成了这个样子？
第二讲生产计划管制的机能与理念（下）
如果每一家公司随时都进行以上研讨，生管工作就可以做得更好。对管理模块的应有观念需要略知全局，也应该深入明细，不同形态、不同内涵的产业，其管理需求不会完全相同。不能只见森林而不见树木，科学管理讲求细分化，真正有效执行的，是依据管理需求机能，建立作业流程，作业流程是以系统化的模块出现的，而不是零星作业。
5．加工组装工厂的生管模块
每个模块，各有其作业流程与技巧，每个作业节点，还包括窗体与报表，以及管理信息内容。要有效执行，就要依据管理需求机能去建立流程。所以，先要知道机能，每一个模块都有它的作业流程和技巧。
一般加工组装工厂的生管模块包括以下内容：
Æ主排程生产计划（MPS）；
Æ粗略产能规划（RCCP）；
Æ用料需求规划（MRP）；
Æ制令工单（派工）管理；
Æ细部进度排程（DPS）；
Æ产能负荷管理（CRP）；
Æ制程进度管制；
Æ在制品存量管理；
Æ现场绩效分析管控（PAC）；
Æ生产成本管理。
以上这些主要的模块，可以区分成两大类，一类叫做计划型模块，一类叫做制程现场型模块，计划型都是在办公室里面形成的，现场型是现场制成形成的，也叫小生管。
6．生管模块的分类
Æ计划型模块与需求机能目标
① MPS主排程生产计划
任务是一开始就分析/保障订单的准时交货，配合营销商机需求，准备合宜的成品库存，使产销经营风险减少。
② RCCP粗略产能规划
任务是分析总产能，使生产批（订单）在主制程投产为可能，使主制程生产平稳化，管控生产成本。
③ MRP用料需求规划
任务是分析，使生产批（订单）生产计划为可行，推动资源调集（生产用料）环节的执行，提升用料周转率，抑减经营风险。
Æ制程现场型模块与需求机能目标
①制令（派工）管理，任务是生产成本的归属，事先管控生产成本；
②细部进度计划，任务是缩短制程周期时间，提升现场绩效；
③制程进度管制，任务是保障生产批（订单）准时交货，抑减生产中绩效损失；
④在制品存量管理，任务是抑减直接损失，保障生产批（订单）准时交货。
Æ
①请依据表1-7内容，检讨贵公司的生产管理各模块，是否具备执行力？如果没有，再探讨是什么因素导致的（例如产销型态上并不需要）？
②
否也已经具备？而且是否达成需要的目标？如果没有，再探讨为什么？
表1-8 各模块基本机能与目标
Æ生产管理是制造业提升竞争力的关键；
Æ生产管理是贯穿制造业五大经营环节的重点；
Æ做好生产管理可以善用制造资源，减少无谓浪费；
Æ要做好生产管理，必须先理清各模块的应有机能，达成经营目标；
ÆMRPII导向的生产管理机能，具有正规有效的管理流程，能使经营各环节的运作更为顺利。
做好生产管理的必要理念与成功要领
（一）运用计量化模式与技巧，使计划与管制更周密、精确、有效
1．从事生产管理的必要理念
Æ计量化，精准展开计划是确实有效管制的基础；
Æ系统化，使一般人都容易理解和学习运用，容易落实执行；
Æ PDCA循环，是科学管理模式的延伸；
Æ产销经营竞争力优先，即缩短产销时间（Lead Time），使得弹性与协调—达成产销经营的目标。
从事生产管理的两个重点是计量化和系统化，通常还需要加上PDCA循环。缺乏计量化模式，做的计划就不够精确，不够周密，操作性就差。要做好计量化，一定要事先建立质量标准。系统化的目的很简单，就是希望人人都学会，人人都会做，不要在一个工厂里面，只有一个人做排程。从事生产管理，要精准地展开计划，而且有确实有效的管制，一定要做到计量化和系统化，做到人人都容易实施。
2．图形化和计量化的生产计划排程
为了讨论图形化和计量化生产计划排程，可以画出两个生产计划表做参考，时间是四月份11～23号，其中17日不出勤。第一道工序计划在11、12、13日三天，第二道工序计划在14、15日两天，第三道工序计划在16、18、19、20日四天，第四道工序计划在21、22、23日三天。
表1-9 图形化的生产计划排程
日订单批工
序
四月
111213141516181920212223
K050421#1100100100100
#2200200
#3100100100100
#4150150100
K050425#1300300
#2200200200
#3200200200
#4300300
化的特点是更容易了解。
（二）做好计量化，要先建立各项标准（基准）资料
1．做好计量化的前提
做好计量化，需要两方面的准备：
Æ要有标准资料
例如，有哪几个自制件，每一个自制件在哪里。
Æ要有工艺流程表
有几个工序，每一道工序的标准工是多少。
要做进度控制，一定是靠数量。运用标准实况数据可以找出差异，是哪一个地方差异，为什么会产生这样的差异，有了这些差异，以后才能够去调整标准资料，调整排程，而且也能够分析原因，形成相应的对策。
2．计量化的涉及范围
计量化的涉及范围是依据标准数据展开计划，例如，BOM产品用料结构标准—用料净需求/请购，BOR工艺流程表/标准工时—工序进度计划。
依据实况信息执行管控，要依据用料净需求（数量/时间）提出请购，依据当日（时）进度计划数量管控进度。运用标准/实况数据找出差异，差异者指生产批/制程工序/作业站的差异数或差异百分比。运用数据深入分析原因，只有对症下药，才能进行有效的对策。
表1-11 BOM用料标准最基本格式
（三）善用系统化模式
善用系统化模式，使人人容易学会，容易落实遵行，才会真正成功。
1．系统化的真正意义
具有一定的标准化流程（例如产能负荷管理），具体可用的窗体传票/报表，已经建构标准化的档案数据（例如BOR/标准工时/工作日历/BOM），依据表格化的或文字化的方法，而非仅依赖有经验者的臆测。
2．标准化流程的基本意义
Æ每项作业都设定好固定的流程/步骤—文件化；
Æ流程中每个作业节点都有明确的窗体依据，最好有明确的作业标准规定，不至于摸索或出错；
Æ使每位作业者都能够容易理解与遵循执行；
Æ最好运用计算机来执行流程，避免人为失误。
3．标准流程的实例
Æ MRP用料需求规划的流程；
Æ安全存量管控的流程；
Æ料品入出库/账务处理流程。
管理流程必须有文件做数据依据与流通对象，企业规模越大，越是职责分工，各项指令必须文件化，避免误解，主管的裁决审批都以窗体/表格为准。
之所以用窗体/表格与报表为准，是因为天生秉异的所谓超人，绝对是少数，管理决策必须依据准确的报表数据，而非感觉与臆测。
4．具备合宜的数据域位
文件内必须具备合宜的数据域位做计量化基础，这些数据域位包括：
Æ指令来源；
Æ计划展开内容—征信依据；
Æ包括时间、数量、分析提示点。
建立标准化的流程，每一个作业设定一个步骤，生成文件。每一个作业的节点都有明确表单，而且最好有作业标准规定，有一个比例去执行，这样就不会出错。每一个主办人员都能够很容易理解，能够遵循，就不会出纰漏。有了这些标准，就可以写出程序，让电脑去执行，从而避免人为的错误。
做好计划才能执行成功，而落实执行就是一个表单一个流程，生管员每两小时到现场执勤管控一次，写一个报告给厂长。
5．PDCA管理循环
对于PDCA管理循环，要注意以下几点：
Æ必须先有周全计划，才有可行的执行细节；
Æ要有落实的作业，才有成功可能；
Æ要有严密实时的查核，才能保证原计划的顺畅；
Æ需有正确的异状处理对策，才会使原计划得以维护执行。
制造工厂在PDCA管理循环中常见的通病包括以下几个方面：
Æ营业部门不经明确计划，就粗暴地要求车间执行生产—这是不理解生产计划的角色所致；
Æ缺乏深入分析精算，因此生产计划很粗糙，甚至不可行，例如，根本不可能买到需用料，还列入排程计划；
Æ因为生产计划未必经常合宜可行，车间就阳奉阴违，自行其是；
Æ生产车间没有及时正确的信息反馈，因此进度管制无法有时效与实效—这是流程与窗体设计的缺陷与车间现场不落实所致；
Æ遇到进度异状，生管缺乏改善与弥补对策能力与权威，只好坐视延误。
【案例】
某电路板制造加工厂，员工约700人，从购入基板之后，其加工工序约有10～15道，都是订单生产型态，接受客户设定规格的订货需求，进行逐段加工（含检查），完工后直接交货。
当时仍是电子业景气时期，各规格的订单量都还符合经济批量要求，但是客户要求交期有准确性要求，延误者有罚款规定。该公司由于经常延误交期，核算合理的利润经常都被交期延误的罚款所侵蚀，经营者相当头痛。
该公司在厂长之下设有生管课，负责接单之后的进度计划排程工作，该课设课长一人，三位女性文员担任助理。课长负责真正的排程，助理则协助一些数据统计与进度登录等文案作业，她们经常闲着没事做。
经观察，该课长在进行各订单各生产批的进度排程时，只依据个人经验，直接做出各批的进度计划，而且只做出“印刷”工序的进度（应开始日/应完工日），缺乏各日/个别产量进度，更缺乏前/后各工序的日计划进度数量，因此各制程作业组都只好“自求多福”，各行其是。深入看他的排程计划，根本就没有考虑到各作业组的产能（机台/作业员）与实际负荷，因此很多订单排程都严重冲突。
经深入了解，为何作此种粗略计划？该课长说，订单那么多，工序那么多，他一个人应付不过来，何况订单交期要求也经常有变化，烦不胜烦，车间主管应该有经验，可以更主动互相联系进度，互相协调.
再探问，为何不交给助理们协助做计划排程？课长居然说，她们都缺乏经验，也不懂得制程产能，全厂只有他一个人会做进度计划。有时候他忙累得生病住院，工厂都还送订单来医院，要求课长在病榻前勉强做排程计划。
请您结合该案例讨论以下问题：
Æ该课长的PDCA做得如何？最缺乏的是哪一部分？应该如何补救？
Æ该课长的生产进度排程缺少了哪一个模块机能？是否很重要？为什么重要？
Æ每个生产批的进度计划，应该深入到哪一个程度？为什么需要这样细腻？否则会出现什么问题？
Æ该课长的“系统化”功夫做得好不好？为何助理们都无法帮他的忙？如何做，才是更有系统的做法？
Æ订单都接下来了，才依据订单要求做排程，这种流程正确吗？可能会有哪些困扰的问题？
做好生产管理的必要理念与成功要领，可以概括为以下几个方面：
Æ设计运用生产管理，必须考虑计量化、系统化、PDCA循环、竞争力四大理念；
Æ缺乏计量化模式，很难做到周密精确的计划与管制功能；
Æ要做好计量化，必须首先建立各项标准数据，以及制程/关联部门的实况反馈机制；
Æ系统化的目的，在于使人人容易学会，容易落实遵守，不易错漏；
Æ PDCA循环理念，首重周详精确的计划，再遵循执行，进而及时正确的管制，不偏出原定计划。
第三讲如何做好主排程生产计划（上）
把每一个模块的每一个流程都做周全，才能够真正把计划做好。很多工厂都需要中期生产计划，中期生产计划有时又叫存货型生产计划，存货型生产计划做产品时，不是依据订单，而是依据销售预测。中期计划适合购料时间很长的生产准备作业，以及设备人力资源要花时间才会建立起来的生产准备作业。
中期生产计划与存货型主排程计划的技巧
（一）中期生产计划
1．中期生产计划的目的
中期生产计划的主要目的在筹集长Lead Time的生产用料，以及做好产销协调。
2．中期生产计划的必要性
中期生产计划的必要性在于：
Æ很多生产用料的采购期间很长，但是接单出货的交期远比用料采购Lead Time为短，不能够依据订单来采购材料，只好预先购料备存；
Æ很多的产品/工序必须依赖精密的机器生产设备，这些设备采购期间很长，必须事先预估与准备，而且设备价格高，多买或稼动率低就变成经营风险；
Æ有些产品/工序必须依赖高技术熟练工的作业，这些人员招聘与训练时间长，不可能临时急就章；
Æ大型企业自有品牌的新产品，从产品开发/市场布局与广告/生产/配销都有一定计划，生产与采购都必须配合良好，才能使产品经营周转率最高。
3．中期生产计划的依据
中期生产计划的依据是经营计划、销售预测、产品群与时段。
Æ经营计划经常是由最高阶经营幕僚研订，一般依据中长期销售预测再修订，已经考虑市场份额/销售额/利润，同时必须区分产品群；
Æ销售预测是针对销售地区/ 经销商或配销中心（主要客户），必须区分产品群，依据产品群做总统计。
表2-1 中期生产计划基本格式
于长Lead Time料项，运用MRP模式，展开当月用料需求，必要时修改安全存量水平，当作采购计划依据。展开产能需求包括产能基本数量的调整计划，生产设备/作业人力，委外产能寻找。
表2-2 中期的生产用料需求
年度：_______ （从 ___月到___月）
（二）存货型主排程计划
存货型主排程计划必须以销售预测及库存政策为中心，使产销一体化，拓展商机，又可以使库存最佳化。
1．存货型主排程计划的目的
存货生产型的生产计划类似于中期生产计划，具体目的是：
Æ当作实际的生产排程；
Æ确立生产批/具体的生产指令；
Æ复查产能负荷与生产用料可能性——调整排程与库存。
在存货生产型的生产计划中，注意要点是要更精确地计算（含时段），能更及时调整计划的变更处理，最好做到更高周转率的产品存量管控。
2．存货型生产计划的适用状况
Æ自有品牌的生产配销，一般是大型制造业的做法，例如，家电产业；
Æ采取经济批量生产，降低成本，使生产稳定，必须是售价低廉的产品，其售价竞争激烈，例如，一般民生必需品；
Æ由于整体制程期间长，必须半成品提前生产，以适应短交期订单需求，例如，大型机器制造，其制程时间长，必须使半成品/零部件的标准化达到一定水平。
3．存货型生产计划的依据
存货型生产计划的依据是销售预测、存货政策/存货计划、特殊客户的长期订单和特殊的生产需求。
Æ销售预测是本公司经销商（分公司/配销点）预测需求的整理，主要A类客户的预测
（调查）/计划需求的整理；
Æ存货政策/存货计划指已经设定该产品的存量水平，弥补预定存量的不足；
Æ特殊客户的长期订单指已经设定各产品在各时段的出货量；
Æ特殊的生产需求，例如，半成品提前生产的计划。
图2-1 存货型生产计划的基本流程图
4．理解库存政策
对于存货型生产计划，要理解库存政策，为什么要有产品库存政策呢？库存太多，绝对是经营风险，库存造成费用与损失，库存不足，又会错失商机，使营销部门拓展市场的努力受挫。库存水平设定的影响要素包括：
Æ产品的 Life Cycle（生命周期）；
Æ淡旺季的影响；
Æ制程期间的影响；
Æ销售预测/销售能力。
库存水平设定时，注意要点是必须及时修订库存水平。
产品号
月月月
周周周周周周周周周周周周预测需量
生产计划
预定存量
预测需量
生产计划
预定存量
预测需量
生产计划
产品号
月月月
周周周周周周周周周周周周
A2211100105120180205110120150220240150145 #1-205#2-300#3#4-380#5#6#7-259
中期生产计划与存货型主排程计划的技巧，可以概括为以下几个方面的内容：
Æ很多制造型企业，都需要做好中期生产计划，以免届期产销动弹不得；
Æ中期生产计划，是购料期间很长的准备作业，与设备人力资源及早筹集为目标；
Æ存货型生产计划，是以短期计划为主体，必须做好合适的排程计划，配合销售预测与长期预约订单，既使物料采购/制程安排与指令为目的，还要使成品周转率为最高。
第四讲如何做好主排程生产计划（下）
订单型主排程计划的技巧
（一）“逆推法”
以订单交期为准，运用“逆推法”展开有效产量的排程，达成准时交货的目标。
1．订单式生产排程的内涵
Æ订单式生产排程又称为“中日程生产计划”，完全以确定的生产批为中心，可以将“存货式生产计划”再延伸成实际的订单（含内部订单）；
Æ订单式生产排程属于一种深入而细密的计划排程，包括生产批所属各自制件（含半成品），各自制件关联的各大制程，细分的作业时段/排程量；
Æ订单式生产排程是直接投产与资源调集的依据，是工作中心的产能规划/管控，也是MRP——请购/采购的依据。
2．订单式生产排程的功能需求
订单式生产排程的功能需求主要是生产批（订单）交期的确认、做主制程进度管制基准、回馈营销部门有关订单进度信息。
Æ生产批（订单）交期的确认，必要时协调调整交货的日期，可以合理修正原订的存货型生产计划；
Æ做主制程进度管制基准时，很多厂家只做到了粗略的进度管制，尤其是装配生产线的进度，可以直接当作流水线的细部进度计划；
Æ回馈营销部门有关订单进度信息，越是多批小量/短交期订单，越有此需求。
图2-2 中日程主排程计划的基本流程图
（二）多阶结构的产品
多阶结构的产品，必须运用“同步化排程”模式，展开各自制件的主排程，以保证生产批的准时交货。
1．生产批自制件展开的必要性
生产批自制件展开的必要性在于，只要一个自制件没有规划到，生产批就不能完成，每个自制件投产，都需要产能与次阶用料的支持。
2．生产批自制件展开的基本做法
生产批自制件展开的基本做法是，建立各产品各阶自制件的BOM（用料结构标准），直接展开毛需求，尽可能运用“有效存量”模式确立净需求。
3．生产批自制件展开的注意要领
生产批自制件展开的注意要领是：
Æ确保自制件料账准确性，注意BOM内各半成品/零部件的入手方式设定；
图2-3 自制件展开的架构图
Æ主排程计划的系统化做法，依照生产批逐批进行排程规划，按照优先度顺序进行规划，需先建立各种优先度法则；
Æ排程方式设定方法，排程方式设定有顺推法和逆推法两种；
Æ依据产能基准，先做“无限产能”模式的规划，需先建立各自制件/在各主制程工作中心的产能基准，日产能/小时产能，建立工作日历，再行复查排程计划可行度，进行调整修订；
【案例1】
表1 一个简单的二阶制程排程表
产品生产
批号
批量
大
制
程
一周二周三周四周
上下上下上下上下
A061006600
200200200
加
工
200200200
B0610091000
250250250250
加
工
300300300100
【案例2】
表2 多阶式中日程计划基本格式
生产批号：0606012 品号： A1245 生产批： 500
Æ/成品）主制程生产线（组）生产计划发布显示在中日程排程计划内的主制程关联的制程组/生产线和最近若干时段的明确排程表。生产用料关联处理包括了外购件请购和委外件指令。
订单型主排程计划的技巧，可以概括为以下几个方面：
Æ很多订单生产方式的工厂，深为不能准时交货所苦，就是因为缺乏有效的排程计划技巧；
Æ订单型生产计划，有一定的流程与方法，可以运用系统化原则整理出来与运用；
Æ订单型生产计划，完全以生产批为中心，深入到各自制件/各主制程的排程计划，区分的时段要更细密，使制程期间缩短，更得以保证；
Æ计量化的排程计划是可能达成的，运用顺推/逆推方法，都可以达成精确排程的要求。
结合中日程生产计划知识点，需要对企业的以下问题进行深入探讨：
Æ贵公司是否有订单生产的产销型态？是如何做出各订单下各产品的生产排程？是用计量化方式，还是划线方式？利弊如何？
Æ所做的中日程生产计划，是否明确分批？生产批次如何设定的？是否运用明确的《制造通知》文件？其内容包括哪些数据？
Æ贵公司的各生产批排程计划，是否深入到每个《主制程》再做区分？如果没有，其原因何在？
Æ贵公司的中日程生产计划，其“时段”如何设定？太长还是太短？怎么做最好？
Æ贵公司的中日程生产计划，是采取顺推法还是逆推法？为什么要这样做？
Æ在计量化排程模式之中，排程基准是如何设定的？准确吗？
主排程计划的复查技巧
（一）主排程计划的复核
1．主排程复核的原因
任何计划都需要可行度的理解，错误不可行的计划，一定会付出巨大的代价，不可行的排程计划，是交期延误的最大肇因，计划的纸上调整修订，其成本远比实际投产后弥补措施的成本/损失低。
存货式生产计划与订单式中日程计划，都需要复查其可行度，否则必须先调整，即使需要勉强执行原定计划，也必须及早提示关联的各紧急措施，包括购料、制程现场的加班/人员调动、委外处理等。
2．主排程复核要项
主排程复核要项是生产线的产能负荷、用料需求数量/可入手日期和其他方面。
Æ生产线的产能负荷，指排程量不宜超出可能负担的产能，如果必需超出，也要及早提示和制定对策；
Æ用料需求数量/可入手日期，指是否有可动用的库存量（有效存量），如果库存不足，是否可在需投产前入库供用；
Æ其他方面，包括模具、夹具、导具等环节。
3．主排程复查异状与措施
主排程复查异状与措施要点是，要调整和修订原排程计划，使排程更接近合理状态，包括排程时段的提前与延后，同时注意后续的协调作业。
Æ制程现场因应措施是预告加班和假日出勤及人员的调度与训练；
Æ委外因应措施包括自制与委外的转换；
Æ外购因应措施包括紧急采购和替代用料设计等方面。
没有经过产能复查与需用料复查，主排程计划不可能付之执行。
（二）产能复查
1．主排程产能负荷复查（RCCP）步骤
RCCP粗略产能规划有明确流程，首先是确立现场生产可行度，再配合MRP流程，复查需用料库存有效数与Lead Time，进一步保证主排程可以投产。如下图2-4所示：
图2-4 主排程产能负荷复查（RCCP）步骤图
表2-5 RCCP粗略产能管理基本格式
周次一二三四五
出勤日数
日产能基准
周产能
排程约当产量
负荷率
2．运用负荷率管控的注意事项
运用负荷率管控时，要注意以下几点：
Æ设定合理管控水平，因为不同的主制程（生产线）各有其合理水平，例如，正常水平、最高水平、最低水平都需要明确规定；
Æ当超出管控水平后必须进行提示，超出管控水平包括低于管控水平和高于管控水平两种情况；
Æ如果要对超出管控水平的模块进行自动调整，则需要更高阶的软件运用。
（三）需用料复查
1．生产用料复查的原则
生产用料复查的原则如下：
Æ尽可能防止呆料和无用库存，即运用“有效存量”管控，使生产用料“入手日”符合“投产日”所需；
Æ注意主制程的排程时段，展开该主制程“半成品”次阶用料需求，设定合宜的进料（完工入库）日；
Æ尽可能使用料周转率提高，展开该时段排程量的用料需求，考虑料件的供应可能度，进行Lead Time 的比对。
2．生产用料复查的流程步骤
生产用料复查的流程步骤，如下图2-5所示：
图2-5 生产用料复查的流程步骤图
表2-6 传统的 BOM 结构基本表
阶料号品名
规格
单位
标准单
位用量
损耗率
入手方
式
投入主
制程
备注
1A
2A1
3A1-1
3A1-2
2A2
3A2-1
3A2-2
1X1
1X2
表2-7 生产批 MPS 需用料异状提示表
生产批号：________ 产品： _______ 生产批量：________
制令No.料品
编号
制
令
件
数
计划
投产
日
组件
料号
单
位
计算
需用
数量
有效
库存量
缺料
数量
Lead
Time
异
状
对
策
【案例】
某订单生产方式的机械制造厂，产品为大型专业机械，员工约500人，由于中高阶主管多是技术出身，对生管了解不多，也缺乏专家协助设计，因此生管机制相当粗陋，现状如下：
Æ营业人员接到订单之后，立即开立《制造通知单》（仅有产品规格/订单数量/需要交期信息）给制造部经理，经理依据交期设定为出货当月份的计划表（没有细分制程与时段排程），直接交给各制程组与采购主管，进行后续关联作业。
Æ该公司产品制程期间长达3～4个月，制程也复杂，经过素材下料，到机加工（很多是委外加工），机加工时间特别长，然后是部件（半成品组装），最后是总装成品，测试出货。
Æ采购部门由于仅有出货当月份的制造计划，因此直接开展各外购用料时，却以前一个月的月底当作应进料日期，也没有分析库存状况，就以生产批投产需求总量做采购依据。
Æ委外加工是由仓库负责处理的（因为没有生管的设置），只要是BOM（单阶）内的委外件，一看到没有库存，就直接跟采购方式一样进行外发。
Æ制程组因为没有明确的/深入各主制程的时段排程计划，现场车间的做法，就是没工作时就到仓库，拿到料就投产。
Æ该公司因为产销制程时间太长，经常客户订货之后的1～2个月，就因为不耐久候而转向竞争对手，因此经常发生订单取消（减量），已经采购的料（甚至已经进料入库），又不能退回。
请结合本案例讨论以下问题：
Æ这家工厂的制程现场，会出现哪些困扰问题？请从生产力、效率和在制品管理的观点讨论。
Æ主排程计划应该做到何种境界，才可以改善？
Æ这家工厂的采购作业会出现哪些困扰问题？请从采购人员作业效率与进料成本立场讨论。
Æ主排程计划应该做到何种境界，才可以改善？
Æ这家工厂的半成品/零部件的库存，会出现哪些困扰问题？包括呆料问题，库存周转率问题。
Æ这样做，委外作业会发生哪些问题？应该如何改善？
主排程计划的复查技巧，可以概括为以下方面：
Æ不管是存货型生产计划，或者订单型中日程排程计划，都需要复查它的可行度，及早调整与修订，使计划更切实际，可以执行；必要时提出异状警示，以便及早采取应对措施，也是有效管理之道。
Æ生产排程计划的复查，首先是RCCP，复查主制程（生产线/作业组）的产能与负荷，它有一定的流程与技巧；其次是复查该生产批需用料的库存与采购供应可能性，这也有一定的流程与技巧。
【自检2-1】
请在下面的描述中辨别正确的描述。
1．建立各项标准(基准)资料非常重要。（）
2．运用“顺推法”能展开有效产量的排程。（）
3．系统化模式不容易落实遵守。（）
4．在多阶结构的产品生产时，可运用“异步化排程”模式展开各自制件的主排程。（）5．主排程计划付之执行前一般要进行产能复查与需用料复查。（）
6．需要建立账实相符的配合管理机制。（）
7．产能负荷管控以“工作中心”为对象。（）
见参考答案2-1
第五讲存量计划与生产计划的配合（上）
存量计划管制的目标及意义
（一）存量计划管制的目标
存量计划管制的目标如下：
Æ配合生产计划，进行用料筹集，使排程顺利执行，不致延误交期，得以准时交货；
Æ减少存货积压，提高存货运用效率，以最少库存，达到产销经营目标；
生产计划管理控制实务培训
F34-傅武雄-生产计划管理控制实务 第一讲生产计划管制的机能与理念（上） 第二讲生产计划管制的机能与理念（下） 第三讲如何做好主排程生产计划（上） 第四讲如何做好主排程生产计划（下） 第五讲存量计划与生产计划的配合（上） 第六讲存量计划与生产计划的配合（下） 第七讲细部生产进度计划（上） 第八讲细部生产进度计划（下） 第九讲现场制程管理技巧（上） 第十讲现场制程管理技巧（下） 第十一讲 JIT生产模式（上） 第十二讲 JIT生产模式（下） 第一讲生产计划管制的机能与理念（上） 生产管理是制造型企业非常重要的管理课题，要做到准时交货、产销经营顺畅，还要达到高生产力和低成本的目标。所有先进企业资深主管都不得不承认，做好生产技术（工艺）与生产管理，是制造工厂取得成功的最重要途径。 整体生产管理，基本上分为“生产计划”、“制程现场管制”与配合的“物料计划管控”三大块，这三大块又分若干机能与流程，互相间紧密关联，缺一无以成局。 而生产计划和管控分六个环节，即生产计划管制、主排程生产计划、用料存量计划、细步进度计划、制订工单、JIT精益生产。 生产管理的枢纽角色与应有机能 （一）制造业以生产管理为五大环节的中心 生产管理是产销经营的枢纽，是制造型企业提升竞争力的关键，也是贯穿五大环节的重点。当业务部门生产资料形成以后，立刻就要进行生产投入，要买材料，在生产管理时，制造资源必须规划得很好，也就是要善用资源。其中，最主要的三项资源是：Æ物料； Æ机台； Æ人力。 就是说，要把资源规划好，有材料，机器可以投产，有人可以做，这样结果才会最佳。所以，做科学化、系统化的管理应该是一段一段各有其流程，每个流程基于特定的机能才能达到最终的目标。 1．制造业的中心议题 Æ准时交货/配合商机与销售需求； Æ提高产销周转率/缩短制程时间； Æ提升产销核心竞争力。 有不少存货型生产工厂，先把产品做好，然后等对方订单一来，就很快出货。而计划型生产的工厂是配销型，必须依照销售预测，要先知道多少投入生产，什么时候完成正好可以
生产计划与库存控制培训
生产计划与库存控制培训 1. 引言 随着企业的发展和竞争的加剧，生产计划和库存控制成为了企业管理中至关重 要的环节。通过合理的生产计划和精细的库存控制，企业能够降低成本、提高效率，优化资源配置，提升客户满意度和市场竞争力。因此，对于企业来说，加强员工的生产计划与库存控制培训是必要的。本文将介绍生产计划与库存控制的相关知识，并提供培训内容和培训方法。 2. 生产计划 生产计划是指根据市场需求和企业自身条件，制定合理的生产目标和计划，以 实现生产任务的满足。一个好的生产计划可以帮助企业提高效益，实现资源最大化利用。 2.1 生产计划的基本概念 生产计划包括产品的生产数量、生产周期等内容。它涉及到生产的各个环节， 如原材料采购、工艺流程、设备配置等。生产计划的主要目标是平衡生产能力和市场需求，确保产品的及时供应和库存的合理控制。 2.2 生产计划的重要性 良好的生产计划具有以下重要性： •提高生产效率：通过制定合理的生产计划，可以提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量和客户满意度。 •降低库存成本：通过合理的生产计划，可以避免过多的库存积压，降低库存成本，提高资金利用率。 •提高生产灵活性：合理的生产计划可以使企业快速响应市场需求变化，提高生产灵活性，降低产能闲置。 3. 库存控制 库存控制是指通过科学的方法和手段，控制和管理企业的库存水平，以达到合 理配置库存和降低库存成本的目的。库存控制涉及到库存的采购、进出库流程、库存检查等方面。
3.1 库存控制的基本概念 库存控制包括库存的计算、采购策略、仓储管理等内容。它涉及到库存的各个 环节，如库存预警、资金回流等。库存控制的主要目标是确保供应链的稳定，减少库存积压和断货风险。 3.2 库存控制的重要性 库存控制在企业管理中具有重要性： •降低库存成本：通过合理的库存控制，可以减少库存积压和库存损耗，降低库存成本。 •避免断货风险：通过库存控制，可以合理规划库存水平，避免产品断货，确保供应链的稳定。 •优化供应链：库存控制可以提高供应链的效率和灵活性，降低企业与供应商之间的库存风险。 4. 生产计划与库存控制培训内容 4.1 生产计划培训内容 •生产计划基础知识：介绍生产计划的基本概念、目标和原则。 •生产计划编制方法：介绍生产计划的编制流程、方法和技巧。 •生产计划与市场需求：介绍如何根据市场需求制定合理的生产计划，避免库存积压和断货风险。 4.2 库存控制培训内容 •库存管理基础知识：介绍库存控制的基本概念、目标和原则。 •库存计算方法：介绍如何计算库存水平和库存周转率，以及如何制定合理的库存预警值。 •采购策略与供应链优化：介绍如何制定合理的采购策略，优化供应链，降低库存成本和供应风险。 5. 生产计划与库存控制培训方法 为了提高培训效果，可以采用以下培训方法： •理论讲解：通过讲解PPT、案例分析等方式，介绍生产计划与库存控制的基本原理和方法。
生产计划与物料控制培训
生产计划与物料控制培训 生产计划与物料控制是企业中非常重要的两个环节。生产计划是根据市场需求和企业生产能力，制定出合理的生产方案，包括生产时间、数量和顺序等方面的安排。而物料控制则是确保企业在生产过程中，能够及时获取所需的原材料和零部件，以保证生产的顺利进行。 为了提高员工在生产计划与物料控制方面的知识和能力，企业可以组织相关的培训活动。下面是一份可能的培训内容安排： 1. 生产计划基础知识：介绍生产计划的定义、目的和重要性，以及生产计划与企业整体战略目标的关系。讲解生产计划的基本原则和方法，如MPS（主生产计划）、MRP（物料需求计划）等。 2. 生产计划编制流程：详细讲解生产计划的编制步骤和流程，包括市场需求分析、产能评估、资源调度、排程安排和跟踪反馈等环节。介绍常用的生产计划工具和软件，如Gantt图、PERT图等。 3. 物料需求计划（MRP）：介绍MRP的定义和原理，以及如何通过MRP系统进行物料需求计划的编制和追踪。讲解MRP 系统的数据输入和处理流程，如BOM（物料清单）维护、库存管理等。 4. 供应链管理：讲解供应链管理的概念和目标，以及供应链管理在生产计划与物料控制中的作用。介绍供应链中常用的关键
指标和工具，如库存周转率、订单交付率、供应商评估等。 5. 计划执行与控制：介绍生产计划的执行和控制方法，如制定生产计划执行方案、设定关键生产指标、进行现场调度和追踪等。同时，着重讲解如何管理和控制物料库存，包括库存监控、调整和优化等方面。 6. 问题分析与解决：培训中可以引入实际案例和场景模拟，让学员进行问题分析和解决。通过分析生产计划和物料控制中可能出现的问题，并提出解决方案，帮助学员更好地应对实际工作中的挑战。 7. 培训案例演练：最后，可以组织培训案例演练，让学员运用所学知识和技能，在模拟的生产环境中进行实际操作。通过培训案例演练，加深学员对生产计划与物料控制的理解和应用。 生产计划与物料控制培训旨在提高员工在生产计划和物料控制方面的专业知识和能力，使其能够更好地进行生产计划的编制与执行，保证物料的及时供应和流转，从而提高企业的生产效率和竞争力。通过培训，员工将能够熟悉并掌握生产计划与物料控制的基本原理和方法，为企业的生产运营提供有力的支持。物料控制是现代企业运营管理中至关重要的一环。它涉及到企业的供应链管理、库存管理、物料采购和供应商管理等方面，对企业的生产和运营效率具有重要影响。为了提高生产计划与物料控制的专业水平，企业可以组织系统性的培训和培养，以确保员工具备相关知识和技能，从而为企业的发展做出积极贡献。
生产计划管理培训
生产计划管理培训 在现代企业中，生产计划管理是一个至关重要的环节，它涉及到公 司的生产效率、质量控制和成本管理。为了使企业能够更好地组织和 管理生产计划，提高生产效率，许多企业都会组织生产计划管理培训，以提升员工的能力和技巧。本文将介绍生产计划管理培训的重要性、 培训内容和培训方法，以帮助企业了解如何进行有效的生产计划管理 培训。 一、生产计划管理培训的重要性 生产计划管理是生产过程中最核心的环节之一，它直接关系到产品 的交付时间、制造成本和客户满意度。通过进行生产计划管理培训， 企业可以提高员工在生产计划编制、调整和执行中的能力，避免生产 过程中的延误和浪费，提高生产效率，降低生产成本。而且，培训还 能够增强员工的团队合作意识和问题解决能力，为企业打造一个高效 的生产团队。 二、生产计划管理培训的内容 1. 生产计划编制原则与方法：培训内容应包括生产计划的基本原则 和方法，如根据历史数据和市场需求进行预测，确定生产计划的时间 表和数量等。 2. 生产计划调整与优化：培训应重点讲解生产计划的调整和优化方法，包括根据实际情况进行生产计划的灵活调整，避免生产过程中的 瓶颈和浪费。
3. 生产计划执行与监控：培训内容还应包括生产计划的执行和监控，教授员工如何跟踪生产过程，及时发现和解决问题，确保生产计划的 顺利执行。 4. 生产计划管理软件和工具的应用：现代企业通常会使用一些生产 计划管理软件和工具，培训中可以介绍这些软件和工具的应用技巧， 帮助员工更好地利用它们来管理生产计划。 三、生产计划管理培训的方法 1. 理论教学：可以采用课堂教学的方式，通过讲解理论知识，给员 工提供相关的知识基础。 2. 案例分析：可以结合实际案例，分析生产计划管理中遇到的问题 和解决方法，让员工学会灵活应用所学知识解决实际情况。 3. 角色扮演：可以通过模拟企业生产环境，让员工扮演不同角色， 进行生产计划的编制和执行，培养员工的团队合作意识和解决问题的 能力。 4. 实地实训：可以安排实地参观一些生产计划管理达标的企业，让 员工了解先进的生产计划管理经验，并通过实际操作提升自己的技能，培养对管理的实际操作能力。 通过以上培训方法的综合运用，可以使培训更加生动、实用，提高 培训效果，让员工能够将所学知识运用到实际的生产计划管理中。 总之，生产计划管理培训对于企业的生产效率和竞争力提升有着重 要的作用。通过提高员工的生产计划管理能力，企业可以更好地应对
生产管理培训
生产管理培训 生产管理是现代企业中至关重要的一环，它涉及到产品设计、设备 管理、产量控制以及质量保证等诸多方面。为了提升企业的生产效率 和质量水平，许多企业都积极组织生产管理培训活动。本文将探讨生 产管理培训的重要性以及培训内容和方法。 第一节：生产管理培训的重要性 生产管理培训对企业而言具有重要意义。首先，它帮助企业员工了 解和掌握生产管理的基本概念和原理，提高他们的专业素质和操作技能。其次，培训可以提高员工的意识和责任感，使他们更加注重工作 流程和细节，减少错误和事故的发生。最后，通过培训，企业可以营 造良好的学习氛围和团队合作精神，促进员工之间的交流和协作，提 升整个生产团队的综合竞争力。 第二节：生产管理培训的内容 生产管理培训的内容涵盖了许多方面，以下是几个重要的培训内容： 1. 生产流程管理：包括从产品设计、原材料采购、生产计划、生产 调度、设备维护等各个环节的整体管理。培训内容应包括生产流程规划、成本控制、质量管理等方面的知识和技能。 2. 设备管理：培训员工掌握设备的运行原理、维护方法以及故障排 查和修复技巧。同时也要重点培养员工的设备安全意识，以确保他们 的人身安全和设备的正常运行。
3. 质量管理：培训员工学习如何识别和纠正生产过程中的质量问题，掌握质量管理的基本方法和工具，如质量检测、统计分析等。 4. 生产计划与控制：培训员工学习如何编制合理的生产计划，合理 安排工序和时间，保证生产进度的合理性和准确性。 5. 团队协作与沟通：培训过程中应重视员工之间的沟通与合作能力，通过团队建设和沟通技巧的培养，增强员工之间的互动与协作。 第三节：生产管理培训的方法 生产管理培训可以采用多种方法，以下是几种常见的培训方法： 1. 理论讲授和案例分析：通过讲授理论知识和相关案例的分析，让 员工了解生产管理的基本原理和实践经验。 2. 实地考察和学习交流：组织员工进行实地考察，参观其他企业的 生产现场，学习先进的生产管理经验和技术。 3. 模拟训练和角色扮演：通过模拟生产环境和角色扮演，让员工亲 身体验和解决实际生产中的问题，提高应对复杂情境的能力。 4. 多媒体教学和在线学习：利用多媒体技术和在线学习平台，为员 工提供灵活的学习方式和内容，提高培训的效果和效率。 总结： 生产管理培训在企业的生产运营中起到了重要的作用。通过合理的 培训内容和方法，可以提升员工的专业素质和团队合作能力，增加生 产效率和质量水平，为企业的发展注入新的动力。因此，各企业应当
生产控制计划培训资料
生产控制计划培训资料 第一部分：生产控制计划的概念和重要性 1. 了解生产控制计划的定义和作用 生产控制计划是指根据生产需求和资源情况，对生产过程进行合理安排和控制的计划。它包括了生产时间表、材料需求计划、人力资源计划、设备维护计划等内容，是生产管理中至关重要的一环。 2. 生产控制计划的作用 （1）合理安排生产资源，提高生产效率； （2）避免资源浪费，降低生产成本； （3）保证生产线的连续性和稳定性； （4）确保生产交付期限，提高客户满意度； （5）为生产过程中的问题发现和解决提供依据。 第二部分：生产控制计划的制定流程 1. 收集生产需求和资源情况 （1）收集市场订单和客户需求信息； （2）了解原材料、人力资源、设备等资源供应情况。 2. 制定生产计划 （1）确定生产目标和任务分配； （2）确定生产时间表和排产计划； （3）编制材料需求计划和人力资源计划； （4）考虑设备维护计划和生产过程中可能出现的问题。 3. 审核和调整生产计划 （1）与生产部门和其他相关部门进行沟通，获得意见和建议； （2）根据反馈意见对生产计划进行调整和完善； （3）最终确定生产控制计划。
第三部分：生产控制计划的执行与监控 1. 生产计划的执行 （1）按照排产计划，合理安排和调度生产资源； （2）严格按照材料需求计划和人力资源计划进行物料采购和人员安排； （3）要求生产人员在生产过程中严格执行生产流程和安全操作规程。 2. 生产计划的监控 （1）实时监控生产过程，及时发现生产异常； （2）对产出品质进行抽样检验，确保产品质量符合标准； （3）关注生产效率和成本情况，进行费用控制和效率提升。 第四部分：生产控制计划的改进和优化 1. 分析生产数据 （1）分析生产计划执行情况和生产数据，找出问题和瓶颈所在； （2）分析生产成本和产品质量情况，发现改进空间和优化方向。 2. 制定改进计划 （1）根据分析结果，制定生产控制计划的改进方案； （2）明确改进目标和任务分工，确定改进计划的时间表。 3. 实施改进计划 （1）对改进方案进行实施，要求各部门配合； （2）建立监测和评估机制，定期跟踪改进效果。 第五部分：生产控制计划常见问题及解决方法 1. 生产资源不足 解决方法：加强对资源供给的预测和计划，与供应商加强合作，提前采购和储备资源。2. 生产计划执行不合理 解决方法：建立完善的数据监控系统，及时发现问题，对生产过程进行及时调整和优化。 3. 生产成本偏高
生产管理培训资料全
生产管理培训资料全 生产管理培训资料全 一、前言 生产管理是企业运营中的重要环节，它直接关系到企业的产品质量、成本和效率。为了帮助企业更好地掌握生产管理方面的知识和技能，本篇文章提供了一份全面的生产管理培训资料。 二、生产管理概念及目标 生产管理是指通过协调、监督和控制生产过程中的各种资源，实现高效、高质量、低成本的生产目标。生产管理的核心目标是在满足市场需求的同时，提高企业的生产效率和市场竞争力。 三、生产管理主要内容 1、生产计划：制定合理的生产计划是生产管理的首要任务。它包括需求预测、产能规划、生产排程和库存管理等方面。 2、质量控制：质量是企业的生命线，因此质量控制是生产管理中的重要环节。它包括质量标准制定、质量检测、质量改进和质量控制等方面。 3、成本控制：成本控制是生产管理中的重要环节。它包括原材料采购、库存管理、生产成本控制和产品定价等方面。
4、人员管理：人员管理是生产管理中的重要环节。它包括员工培训、绩效管理、薪酬福利和团队建设等方面。 5、设备管理：设备是生产的重要组成部分，因此设备管理也是生产管理中的关键环节。它包括设备采购、维护保养、维修和报废等方面。 四、生产管理流程 1、市场调研：了解市场需求和竞争对手情况，为制定生产计划提供依据。 2、制定年度生产计划：根据市场调研结果和销售预测，制定年度生产计划。 3、制定月度生产计划：根据年度生产计划和销售预测，制定月度生产计划。 4、生产排程：根据月度生产计划，制定具体的生产排程。 5、采购原材料：根据生产排程，采购所需的原材料。 6、生产作业分配：根据生产排程，将生产任务分配给各生产部门。 7、开始生产：按照生产作业分配，各生产部门开始生产。 8、质量检测：对生产出的产品进行质量检测，确保产品质量符合标准。
pmc生产计划与物料控制培训资料
pmc生产计划与物料控制培训资料PMCS（生产计划与物料控制）是一个重要的生产过程管理系统， 它主要是为生产过程中的物料采购、库存管理、生产计划制定和执行 等管理提供强大的支持。实施PMCS可以提高公司的生产效率和利润率，因此对于生产企业来说，学习和掌握PMCS操作是至关重要。 一、PMCS的定义 首先，我们要知道PMCS的定义。PMCS 又称为ERP计划（Enterprise Resource Planning）,它是一种能够综合使用计算机的 资源，对企业内部的物流、财务、人力资源等方面进行全面管理，并 实现信息共享的一种计划。用通俗易懂的话来说，就是把一个企业所 有的生产、销售、财务等等过程整合在一个系统中，从而方便管理。 二、PMCS的优势： 1、完善的生产计划 通过PMCS，企业可以制定更加合理、标准化的生产计划，并可根 据市场需求进行快速的调整和优化，大大提高生产效率和质量。 2、控制库存成本 PMCS可以实时监控企业的库存状态和进出货情况，从而进行更细 致的库存控制，并对过多库存和库存滞销进行预测和预防。从而避免 废品风险，实现库存成本的控制。
3、提高文档管理效率 通过PMCS，企业可以方便地管理产品工艺流程、制造指令和相关文档资料，从而大大提高了企业的文档资料管理效率。 4、增强企业决策能力 PMCS提供了企业数据集中管理的环境，使企业在各个环节的系统数据中能够取得一致的信息，可以准确地掌握企业的情况，从而更好地参与决策，快速决策，提高决策效能。 三、PMCS的实践内容 1、材料需求计划(Material Requirements Planning, MRP) MRP是PMCS核心内容之一，它是用来规划材料数量、配送时间、采购时间和库存等四个方面的长期和短期决策的一种方法，通过MRP 的计算，企业可以更加科学地安排生产计划和采购计划，实现物料的合理使用。 2、生产计划制定（Production Planning） PMCS通过生产计划制定功能，可以帮助企业制定生产指令单，确定生产计划，并且对生产过程进行监控，为企业生产过程的控制和协调提供支持。 3、物料库存管理(Material Inventory Management, MIM) PMCS的物料库存管理是其重要的一部分，它可以通过库存管控来实现物料的有序管理，减少库存结余和滞销库存，提高财务效益。
生产计划管理培训学习资料
生产计划管理培训学习资料 一、生产计划管理概述 1.1 生产计划管理的定义 生产计划管理是指利用规划、组织、指挥和控制等原则和方法，对生产活动进行计划、安 排和控制的过程。其目标是通过合理的生产计划与管理，提高生产效率，降低生产成本， 保证产品质量，并满足客户需求。 1.2 生产计划管理的重要性 随着全球化竞争的加剧，市场需求的不断变化，生产计划管理在企业生产运营中的地位也 变得越来越重要。它直接影响着企业的竞争力、市场占有率和利润水平。通过科学的生产 计划管理，可以实现生产资源的最大利用，提高生产效率，减少浪费，增强市场竞争力。 1.3 生产计划管理的作用 1）有效利用生产资源 通过合理的生产计划，可以充分利用企业的人力、物力和财力资源，提高生产效率。 2）改善生产环境 通过生产计划管理，可以优化生产流程，减少生产中的浪费，改善生产环境，提高员工的 工作积极性和满意度。 3）提高产品质量 生产计划管理可以确保产品生产过程中的质量标准得以准确执行，避免因为生产不当导致 产品品质出现问题。 4）缩短交货周期 通过生产计划管理，可以准确预测生产时间和交货周期，提高交货的及时性和可靠性，让 客户获得更好的服务体验。 5）降低成本 通过精细的生产计划管理，可以减少生产过程中的浪费，提高资源利用率，降低生产成本，提升企业利润。 1.4 生产计划管理的内容 生产计划管理的内容主要包括：生产计划编制、生产资源管理、生产进度控制、生产成本 管理、生产质量管理等方面。下面将分别对这些内容进行详细介绍。
二、生产计划管理的具体内容 2.1 生产计划编制 生产计划编制是生产计划管理的第一步，它要求根据市场需求和企业资源情况，制定合理的生产计划。主要包括产品生产数量计划、生产完成时间计划和生产资源分配计划。 产品生产数量计划是指根据市场需求，确定生产某种产品的数量。通过市场调研和销售预测，制定合理的产品产量计划，并适时调整以满足市场需求。 生产完成时间计划是指根据产品数量计划和生产资源情况，确定产品的生产完成时间。它需要充分考虑生产资源的限制和生产能力，确保生产任务能在规定时间内完成。 生产资源分配计划是指根据产品生产计划和完成时间计划，合理分配生产所需的人力、物力、财力等资源。要确保资源分配合理、充足，以保障生产计划的顺利实施。 2.2 生产资源管理 生产资源管理是指对生产所需的人力、物力、财力等资源进行有效管理和调配，以保障生产计划的实施。主要包括生产设备管理、人力资源管理和原材料供应管理。 生产设备管理是指对生产所需的机器设备进行维护、检修和管理，确保设备正常运行，保障生产计划的实施。 人力资源管理是指对生产所需的人员进行合理配置和培训，保障人力资源的充足、安全和稳定。 原材料供应管理是指对生产所需的原材料进行合理采购和储备，确保原材料供应的及时性和质量稳定性。 2.3 生产进度控制 生产进度控制是指对生产过程中的进度进行监控和调整，以确保生产计划顺利实施。主要包括生产进度监控、生产调度和生产任务分配等方面。 生产进度监控是指对生产过程中的进度进行实时监控和分析，发现问题及时纠正，保障生产进度的及时性和可靠性。 生产调度是指在生产过程中根据生产进度和资源情况进行生产任务的合理调配和安排，确保生产任务的有序进行。 生产任务分配是指将生产任务分配给相关部门和人员，并监督其完成情况，保障生产任务的顺利完成。 2.4 生产成本管理
供应链与生产计划管理培训
供应链与生产计划管理培训 在本次培训中，我们将从以下几个方面展开讨论，以便更好地了解供应链与生产计划管理 的重要性以及相关的知识和技能。 1. 供应链管理的概念和重要性 供应链管理是指对企业内部和外部资源的有效管理，以确保产品或服务能够在正确的时间、地点和成本下交付给客户。它包括供应商管理、物流管理、库存管理等多个方面，需要统 筹协调各个环节的工作。供应链管理的重要性体现在以下几个方面： - 降低成本：通过对供应链各环节的优化和管理，可以降低采购成本、库存成本和运输成 本等，从而提高企业的盈利能力。 - 提高生产效率：良好的供应链管理可以有效地协调生产计划和物流配送，保证生产过程 的顺利进行，提高生产效率。 - 提高客户满意度：通过及时交付和优质的产品和服务，可以提高客户满意度，增强客户 的忠诚度和口碑。 2. 供应链管理的基本流程 供应链管理涉及到众多的环节和业务流程，包括供应商选择、采购计划、物流运输、库存 管理等。在本次培训中，我们将详细介绍分析这些流程中的关键要素和技术手段，以便更 好地理解和应用供应链管理的基本流程。 3. 生产计划管理的概念和重要性 生产计划管理是指对生产过程的合理安排和管理，以满足市场需求和客户订单。它需要整 合各个部门的资源和协调各项工作，以确保生产过程的高效运转。生产计划管理的重要性 体现在以下几个方面： - 提高生产效率：通过科学合理的生产计划安排，可以避免生产过程中的浪费和停滞，提 高生产效率。 - 降低库存成本：通过合理的生产计划，可以避免生产过剩和库存积压，从而降低库存成本。 - 提高产品质量：通过精准的生产计划管理，可以确保生产过程中的质量控制，提高产品 质量。 4. 生产计划管理的基本流程
生产计划与物料控制培训
生产计划与物料控制培训 1. 引言 生产计划与物料控制是企业生产运营中关键的环节之一。通过合理的生产计划和物料控制，企业可以提高生产效率、降低库存成本，并确保按时交付客户订单。为了帮助企业提升生产计划与物料控制能力，本文将介绍相关的培训内容和方法。 2. 培训内容 2.1 生产计划 生产计划是根据企业销售预测和生产资源情况制定的生产安排，目的是合理安排生产活动，满足市场需求。在生产计划培训中，需要包括以下内容： •生产计划的基本概念和原则 •销售预测方法和工具 •MRP（物料需求计划）的原理和应用 •生产计划的编制和排程 •生产计划的执行和控制 2.2 物料控制 物料控制是指对企业物料采购、库存和供应链的管理和控制。通过合理的物料控制，可以减少库存的同时保证供应链的稳定。物料控制培训的内容如下： •物料管理的基本原则和流程 •采购管理和供应商选择的方法 •库存管理和控制的策略 •物料跟踪和追溯的方法 •供应链管理和协调 2.3 技术工具应用 生产计划和物料控制的过程中需要使用到一些计划和控制工具。培训中应包括以下工具的应用： •Excel的常用函数和数据分析工具 •MRP软件的使用方法 •仓库管理系统（WMS）的应用 •运输和物流管理软件的使用
3. 培训方法 3.1 理论讲解 培训的首要任务是传授相关的理论知识。通过讲解生产计划与物料控制的基本 概念、原则和方法，使学员对相关知识有一个全面的了解。 3.2 案例分析 在理论讲解的基础上，通过案例分析的方式，让学员将理论应用到实际情况中。通过分析真实案例，学员可以更好地理解和掌握生产计划与物料控制的方法和技巧。 3.3 模拟演练 模拟演练是培训的重要环节。通过模拟真实的生产计划和物料控制情境，让学 员亲自参与，锻炼实际操作能力。模拟演练可以培养学员的应变能力和解决问题的能力。 3.4 学员互动 培训过程中，应鼓励学员进行互动，提问和讨论。通过学员之间的交流和分享，可以促进知识的共享和理解。 4. 总结 生产计划与物料控制是企业生产运营中不可或缺的环节。通过相关的培训，可 以帮助企业提升生产计划与物料控制能力，提高生产效率，降低库存成本，并确保按时交付客户订单。培训内容包括生产计划、物料控制和技术工具应用等方面的知识。培训方法可以采用理论讲解、案例分析、模拟演练和学员互动等方式。通过综合运用这些方法，可以帮助学员更好地理解和掌握相关知识和技能。
企业生产计划员培训内容
企业生产计划员培训内容 企业生产计划员是负责制定和执行生产计划的关键岗位，他们需要具备一定的专业知识和技能。以下是企业生产计划员培训内容的详细介绍，包括生产计划基础知识、生产计划编制与调整、生产计划执行与控制等方面。 1.生产计划基础知识 生产计划的概念和作用 生产计划与企业战略目标的关系 生产计划的层次结构和构成要素 生产计划与物料需求计划、销售计划的关联 2.生产计划编制与调整 生产计划编制的方法和流程 各种生产计划的编制要点，如月度计划、周计划、日计划等 生产计划调整的原则和方法 如何应对突发事件和紧急情况进行计划调整 3.生产计划执行与控制 生产计划的下达与传达 生产计划执行的过程和环节 生产计划执行中的问题和挑战 生产计划的监控与控制方法 4.生产计划与供应链管理 生产计划与采购计划的协调
生产计划与库存管理的关联 生产计划与配送物流的协同 如何优化供应链的整体效率和响应能力 5.生产计划软件工具的应用 计划编制和调整的软件工具介绍 生产计划执行和控制的软件工具介绍 如何使用计划软件进行数据分析和决策支持 6.团队合作与沟通技巧 生产计划员与其他部门的合作要点和技巧 如何进行有效的团队沟通和协作 如何处理生产计划中的冲突和问题 如何进行有效的计划汇报和分析 7.案例分析与实践训练 分析和讨论实际生产计划案例 进行生产计划模拟实践和角色扮演 熟悉并应用培训内容于实际工作中 以上是企业生产计划员培训内容的主要方面。通过这些培训内容的学习和实践训练，生产计划员可以掌握制定和执行生产计划所需的专业知识和技能，提高工作效率和生产运营的质量。同时，他们还能够与其他部门进行良好的沟通协作，以实现企业的生产目标和客户需求的满足。
生产计划与控制培训课程
生产计划与控制培训课程 题目一、企业生产现场优化设计 目的：懂得生产现场的空间组织方式，掌握生产现场的设施布置方式，包含：物料运量图与物料有关图的具体使用技巧，能对现有生产现场进行优化设计。 具体内容： 1.通过对某一企业进行现场考察，熟悉企业的产品特点，车间布置，工艺 流程，工作地人员配置与劳动定额执行等情况； 2.以企业的主导产品为根据，根据其工艺流程，绘制车间之间或者车间内 部设备之间的物料运量图或者作业有关图； 3.按照物料运量图或者作业有关图确定车间之间或者车间部分设备之间 的相对位置，进行生产现场的优化设计。 题目二、使用MRPⅡ/ERP软件编制物料需求计划 目的：熟悉物料需求计划与制造资源计划（MRPⅡ）的基本原理，掌握产品结构树图（BOM）的绘制方法与零部件需要量的计算技巧，并进行主生产计划的编制。 具体内容： 1.选择某一具体产品，按照产品结构特征及零部件构成，绘制产品结构树 图（BOM）；所选择的产品尽可能使结构、零部件构成相对复杂； 2.根据企业的销售订单与市场预测的数量与交货期，计算各零部件、物料 的需要量； 3.使用计算机自动计算出MPS项目的需求量，编制物料需求计划。 题目三、点验钞机运营系统设计
目的：熟悉生产运作系统设计的内容，结合已知的具体材料，设计构造一生产系统。 设计根据： 1、项目基本情况 2、产品零部件明细 3、产品部件装配工艺 4、产品总装工艺及工时 5、原材料来源 具体内容： 1、确定企业的目标与功能 2、选择厂址 3、确定企业的生产单位 4、绘制企业的组织结构图 5、进行总平面布置 6、装配线平衡 7、企业计划系统设计 8、确定库存管理方式 9、其他设计任务（选做） （1）市场营销关系的策划。 （2）客户关系的策划。 （3）供应商关系的管理构架。 （4）质量管理。 （5）设备管理（关于装配线与流水生产来说，设备管理非常重要）。
生产计划管理技能培训
生产计划管理技能培训 篇一：医疗风险防范与控制技能培训计划 医疗风险防范与控制技能培训计划 15：00-15：30医疗风险防范与控制管理方法 15：30-16：00 16：00-16：30 总则的内容病人的知情同意内容如何增强医务人员的法制观念 篇二：生产计划与控制考试题库 一是非判断 1、凡是将投入的生产要素转换成有效用的产品和服务的活动称为生产。（√） 2、生产过程的投入有直接投入和间接投入两种（√） 3、生产系统的投入除生产要素外，还包括外部信息和市场信息的投入（√） 4、生产过程中，人工成本和设备折旧都是直接投入。（√） 5、生产过程中，人工成本和设备折旧都是间接投入。（×） 6、生产过程中，管理者和技术人员的劳动属于间接投入。（√） 7、生产转换过程一般包括直接转换和间接转换两种（×）
8、生产转换过程大体包括形体转换、位置转换、信息转换三种。（√） 9、生产系统中的直接产出包括有形产出和无形产出两种。（√） 10、间接产出包括税收、工资及奖金、技术发展和环境保护等。（√） 11、虽然制造生产与服务运作在产品物质表现方面有差异，但在质量标准及度量方面是相同的。（×） 12、“劳动分工的经济效益”是泰罗制的要点。（×） 13、“时间动作研究”是泰罗制的要点。（√） 14、“推动式” 生产作业计划与控制系统主要着眼于提前期信息，用以管理和控制物流。（√） 15、“拉动式”生产作业计划与控制系统也称为“准时制” (JIT)。（√） 16、“水池式”生产作业计划与控制系统着眼于保持库存量以维持生产过程的正常进行。（√） 二填空题 1、现代生产管理的任务就是运用（ D ）生产的职能，把投入生产过程中的各种要素有效地组织起来，形成有机整体，按最经济的生产方式生产出满足社会需要的廉价、优质的产品（服务）。
生产计划培训内容
竭诚为您提供优质文档/双击可除 生产计划培训内容 篇一：生产计划与进度控制培训教材(附表格) 生产控制篇(转载） 第一章生产与计划控制概论 ?什么是生产与物料控制（pmc）？ pmc代表productmaterialcontrol的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： pc：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 mc：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ?良好的生产与物控管理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，pmc部门计划能力、控制能
力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到： 1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 ?pmc管理做得差，容易造成什么现象？ pmc的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。 2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生
生产计划管理培训材料
生产计划管理简介 一、钢铁企业生产计划管理特点 钢铁企业是混合型企业，在生产工艺流程中既有离散工业的生产特征，又有连续流程企业的生产特征，如炼铁、炼钢、热轧和冷轧生产，均为连续流程生产。生产管理既有连续性强的工序，又可以在本来连续的工序中派生出可供销售的产品，很多半成品、成品可作为下一道工序的原辅材料，也可直接销售，由此决定其物流不是按直线顺序流转的。此外，原辅材料都是不断地配合或混合的，其中除发生物理变化外，还发生很多的化学变化。为了保证生产正常进行，提高产品质量，降低生产成本，生产计划管理要满足以下要求： 第一是连续性，生产组织应保证产品按生产工艺过程连续地通过各个工序，不发生或很少发生不必要的生产物流中断。 第二是比例性，生产过程各阶段、各工序间，在生产量上保持一定的比例关系，当发生物流不平衡时，要采取适当措施调整或消除不协调的现象。 第三是节奏性，生产过程各阶段、各工序之间，在时间上保持各设备单元工作负荷的相对稳定，实现均衡生产。 钢铁企业生产计划管理的特点与其工艺特点有密切关系，生产计划管理的主要特点有： 1、生产计划过程是一个组合过程，即钢轧一体化排产过程。 2、不同的产品采用不同的计划方法。钢铁企业产品多种多样，不同的产品，生产工艺条件和生产计划考虑因素不同，根据产品的不同采取不同的计划方法。 二、生产计划的编制与执行 （一）生产计划管理 1、生产计划：在钢铁企业中，生产计划是指为完成钢材合
同（以下简称为合同）和保证生产秩序正常稳定而编制的一系列生产准备和工序生产指令的总和。 生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排，是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。 2、生产计划管理：利用有计划的生产方式，控制生产管理流程，生产计划管理就是有计划的调动一切资源，快速、准确、高质量、低成本的完成生产任务；生产计划管理是利用企业有限的产能、库存容量及资源，制定中长期生产任务，达到利润最大或成本最小的效果。 3、生产计划管理的目的在于通过对制造资源和物流的合理规划、调度与控制，提高制造资源的利用率、缩短制造周期，减少在制品、降低库存，实现多品种、少批量、高质量、低成本和高效率的柔性生产。 4、钢铁企业的生产计划管理，具有大规模、多目标、复杂性、不确定性和动态性等特征，因此生产计划管理是关键问题。 生产计划管理处于生产制造供应链管理的核心地位，只有制定合理严密的生产计划，并施以严格的调度管控，使企业各项资源得到合理平衡配臵，从而实现降低生产成本、提高服务水平、快速响应市场合同需要，达到最少的投入，最好经济效益的目的。 5、生产计划管理的作用：生产计划管理是生产组织、生产准备的工具；是联系市场销售合同和生产制造的桥梁，使生产计划符合销售计划要求的顺序，适应市场动态需求；向销售部门提供生产和库存信息，提供准确的销售量信息，做为同客户洽商依据，有利于内外沟通。 （二）生产计划分类 一个生产制造企业，生产计划可以根据时间、空间或生产制造单元来进行分类。