核心人才梯队建设实施方案(详细版)

核心人才梯队建设实施方案(详细版)

计划

一）梯队建设方案

1、制定梯队建设计划，明确各级人才梯队的数量、结构和培养目标。

2、建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，建立人才储备梯队。

3、实施定期的人才梯队培训计划，提高人才的专业素质和管理能力。

4、建立梯队建设考核机制，对梯队建设工作进行评估和反馈，不断完善梯队建设计划。

二）人才储备计划

1、制定人才储备计划，明确各级后备人才的数量、结构和培养目标。

2、通过实施人才储备计划，建立后备人才梯队，为公司的可持续发展提供人才支持。

3、建立后备人才储备库，及时调动和使用后备人才，解决职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响。

4、制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，确保后备人才能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位。

三）人才储备计划的实施

1、对高级后备人才、中级后备人才和关键后备人才进行分类培训，提高其专业素质和管理能力。

2、通过定期的岗位轮换和跨部门培训，扩大后备人才的知识面和技能水平，提高其综合素质。

3、建立后备人才的考核机制，对其进行绩效评估，及时发现和解决问题，确保其培养效果。

4、加强与高校和研究机构的合作，拓宽人才储备渠道，引进和培养优秀人才。

5、建立人才储备计划的监督和评估机制，及时调整和完善计划，确保其实施效果。

三、总体保障措施

一）组织保障

1、成立人才梯队战略领导小组和人才战略工作小组，明确各自职责和任务。

2、加强与各部门的沟通和协作，确保梯队建设和人才储备计划的顺利实施。

3、建立信息化平台，实现梯队建设和人才储备计划的信息化管理和监控。

二）经费保障

1、制定专项经费预算，保障梯队建设和人才储备计划的实施。

2、加强经费使用监督和管理，确保经费使用效益。

三）政策保障

1、制定梯队建设和人才储备相关政策，明确各项制度和流程。

2、加强政策宣传和解释，确保政策的贯彻执行。

通过以上的核心人才梯队建设实施方案，公司将建立一支高素质、专业化、能力强的人才队伍，为公司的可持续发展提供强有力的人才支持。

括5人，5人以上按照1：3的比例

进行储备

按照中级岗位1：2的部门编制5人以下包括5人，5人以上按照1：3的比例

进行储备

按照高级岗位1：2的部门编制5人以下包括5人，5人以上按照1：3的比例

进行储备

甄选程序任职资格条件+测试评估+能力考核+面谈

任职资格条件+测试评估+能力考核+面谈

任职资格条件+测试评估+能力考核+面谈

培训计划岗位轮换、技能培训、考核、评估

岗位轮换、技能培训、考核、评估

见培训、岗位轮换、技能培训、委外培训、考核、评估

考核评估年度考核、绩效考核、专业技能考核

年度考核、绩效考核、专业技能考核

年度考核、绩效考核、专业技能考核

工作规划制定个人职业生涯规划、制定工作计划

个人职业生涯规划、制定工作计划

个人职业生涯规划、制定工作计划

一）建立后备人才梯队是企业的战略任务，需要制定科学的培养计划。这个计划包括培训、考核、评估等多个环节，以确保后备人才的素质和能力得到提升。在建立后备人才库时，需要对人才进行资格审查和民主评议，以保证其能够胜任关键岗位。

二）关键岗位的识别和储备人才的来源是建立后备人才梯队的重要组成部分。关键岗位应该根据定员定编机制进行识别，而储备人才的来源则包括从本部门人员中推荐、内部招聘、外部招聘等多种方式。

三）后备人才的甄选程序需要科学合理，公开公正。甄选过程包括任职资格条件、测试评估、能力考核和面谈等环节。甄选结果应当公示，确保选拔过程的公正性和透明度。

四）各级后备人才的储备、甄选、培训、考核和工作规划需要有对照表，以确保每个环节都能得到充分的关注和实施。对于不同级别的后备人才，需要制定不同的培养计划和工作规划，以确保其能够胜任未来的工作岗位。

招聘规定

公司按照1:2的比例推荐人员。对于每5个人，公司会推

荐1个人。对于5个以上的人，公司会按照1:2的比例进行推选。

内部甄选

1.大专毕业3年以上，本公司工作1年以上。对于本科毕业生，需要在本公司工作1年以上。对于工作2年以上，且在公司关键岗位工作1年以上的人，也可以进行内部甄选。对于工作能力和业绩突出的人，也可以进行内部甄选。

2.对于公司关键岗位后备人才，需要在公司中职岗位工作2年以上。对于中级后备人才，需要在公司工作4年以上。

外部甄选

1.对于本科以上毕业生，需要在大型公司工作1年以上。对于硕士毕业生，需要在相应行业工作5年以上。对于工作经历丰富、中级职位2年以上经验的人，也可以进行外部甄选。

2.对于至少两年未被淘汰者，且已完成应有培训和专案、项目锻炼的人，也可以进行外部甄选。

共通性

接受基础管理课程、企业培训和文化相关课程。岗位管理课程和后备人才管理课程也是必须接受的。

专业性

接受规划领域与相关领域的专业培训课程。对于各类专案、项目的见，也需要接受相应的培训。

考核

每半年进行一次考核，每次淘汰五分之一的人员。对于考核优异者，可以成为后补之人员或关键岗位后备人员或中职后备人才。

晋升

对于本级后备人才专业培训及各领域研究机会，可以晋升到公司关键岗位空缺或中级岗位空缺。对于特别优异者，可以进入高级后备人才库，获得研究机会。

工作规划

在前半年进行相关领域培训，之后可以成为本部门关键岗位助理。对于其他关键岗位和中职岗位，需要在前一年或前两年进行相关领域培训。参与公司各类决策和各类专案、项目的见锻炼也是必须的。

三、人才梯队建设培养实施办法

一、培养原则

为了建立一支高素质的人才梯队，公司战略领导小组将制定总体培训计划。计划的制定必须遵循以下原则：体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性。同时，培养的实施必须充分利用公司各种资源，XXX和各部门采取同

分结合的方式来实施培养计划。

二、实施方式

为了培养后备人才和中高级人才，公司采取以下实施方式：

1.关键岗位后备人才采取：课堂培训研究、交流研讨、工作历练、内部教练、工作案例发表。

2.中高级人才采取：课堂培训研究、管理主题交流研讨、内部教练、工作案例发表、见培养、岗位轮换、内部兼职。

实施方式对照表如下：

方式说明比例备注

课堂培训运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中研究与研修 20% 全部

交流研讨 1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业研究以开拓思维、研究创新；2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享20% 全部

工作历练主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论练与实践相互结合 50% 全部

内部教练直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队伍的成长和进步 10% 全部

案例发表实际工作应用成果展示，检验研究成效，并锻炼演表讲能力 20% 全部

见培养参与公司各类、各级别管理会议；各类项目的实施管理过程中高级中高级

岗位轮换可采取部门内部、跨部门、跨客服中心的方式中高级中高级

内部兼职在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨职部门跨客服中心兼职锻炼中高级中高级

三、培养内容来源

为了更好地培养人才，公司将以公司发展战略、企业文化导向政策要求和职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据。

四、培养内容包含

为了满足公司人才梯队建设的需要，培养内容包括共性需求和个性需求。共性需求包括管理基础知识和管理技能（自我

管理/管理他人/管理团队/管理工作等），个性需求包括业务能力和管理实务操作（项目管理/品质管理等）。

五、培养计划及实施细则

为了更好地培养人才，公司将根据员工个人情况制定相应的IDP，并制定详细的培养计划，待后备人才梯队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计。

六、过程管控

为了保证培训计划的顺利实施，公司将加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧。同时，公司将及时将学员课堂表现及研究工作成果反馈至其本人及相关主管，并实施年终考核、季度考核，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。

培训考核

为了评估中高级后备人才的能力和素质，考核项目包括课堂表现、笔试、工作绩效、工作历练表现评核以及工作案例发

表成绩。每个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以上者为合格。若有一次得分不满80分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消后备培养资格。

中、高级后备人才见培养办法

第一条见培养对象及目的

见培养主要针对中高级后备人才库人员，目的是增强中高级后备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。

第二条见培养方式及周期

见方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门经理或高职领导助理的形式见，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见时间由各部门根据实际情况确定。

第三条见选拔

原则上每位中高级后备人才均需要见，但单见岗位有限。因此见人员的确定可采取考核竞选，择优见。

第四条见培养计划

见计划应包括见岗位、见时间、见部门负责人等信息，并经过战略领导小组或总经理审批。

第五条见培养审批程序

所有中高级后备人才见均需报人力资源部审批，XXX备案，作为考核晋升、晋级依据。

第六条见培养人员管理

1、见培养人员编制仍属于原部门，见期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。

2、见结束后，见人员应立即提交书面报告（总结）交战略领导小组审批，战略领导小组备份。见报告审批结果作为见人员考核依据。

第七条相关表格

表格一：见申请表

姓名年龄培训类型见岗位审批权限总体见目标

1、见岗位：部门

学历岗位专业储备级别服务年限

中级后备人才培养□高级后备人才培养

部门经理□主管

战略领导小组□总经理审批

见计划

岗位所属部门：

见时间：年月日至年月日

见部门负责人：

见工作目标：

见部门负责人意见：战略领导小组负责任审批□总经理审批

备注：

表格二：见记录表

姓名开始时间结束时间见岗位所属部门工作内容描述见目标描述目标完成时间、质量评价记录人

表格三：见实施考核表

个人资料

姓名年龄部门学历岗位专业储备级别服务年限

轮岗实施考核表

以上是中高级后备人才的见培养办法，旨在提升员工素质和能力，为公司培养和储备人才。在见期间，见人员应按照本职工作岗位考核指标进行考核，并提交总结报告。经过战略领导小组或总经理审批后，见报告审批结果作为见人员考核依据。

培养类型：中级后备人才培养、高级后备人才培养

培养方式：见培养、轮岗、内部兼职、在职培训

素质测评得分：

考核得分：

工作评价要素评价尺度分数评价事实或评语

质量：完成工作的精确度、彻底性和专业可接受性。V：10-8 G：7-5 I：4-3 U：2-1

工作效率：在某一特定的时间段中完成的数量和效率。V：20-16 G：15-10 I：9-6 U：5-1

工作知识：有关某一领域和技术工作方面的知识水平。V：20-16 G：15-10 I：9-6 U：5-1

心理健康EQ，成熟，工作不受情绪影响，能承受压力。V：10-8 G：7-5 I：4-3 U：2-1

责任心：敬业，可放心交付工作。V：10-8 G：7-5 I：4-3 U：2-1

执行力（5分）

创新改善能力（5分）

沟通合作能力（5分） V：4-5 G：3 I：2 U：1

计划控制能力（5分） U：0-1

判断能力（5分）

管理控制能力（5分）

V：很好，G：好，I：需要改进，U：不令人满意

考核评价：

考核负责任签字：

被考核人签字：

职务：

满意度表格四：个人意向调查及考核结果评价表

个人自填

1.你的工作情形是？（多选）

2.对目前职务的意见（单选）

3.希望的职位

第一志愿：

第二志愿：

自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？个人能要提高水平，必须提高哪些能力及性格？

开发的计划将来在哪些方面发挥自己的能力？

考核人及领导填写

直接上级评价意见：

综合管理部领导评价意见：

战略领导小组评价意见：

岗位轮换

第一条轮岗对象及目的

轮岗对象为中高级后备人才，目的是增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。

第二条轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第三条轮岗比例（年度）

1.中级后备人才轮岗比例>20%；

2.高级后备人才轮岗比例80%以上

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第四条：轮岗与晋升的关系

为了晋升为中层干部，所有储备人才必须轮岗两个以上的岗位。在晋升至高级管理干部时，中层管理干部必须在考察期间根据岗位要求制定科学合理的轮岗工作计划。

第五条：轮岗审批

所有中高级后备人才轮岗均需报战略领导小组审批，并备案作为考核晋升和晋级的依据。

第六条：轮岗人员管理

1.岗位轮换人员编制仍属于派出部门。现岗位由下一级后备人员顶岗，轮岗人员要监管本岗位工作。轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。

2.轮岗期间，本岗位工作表现不能为C，若达到C取消后备资格。

3.轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结），交轮岗双方部门签署意见，并提交战略领导小组审批备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核的依据。

第七条：相关表格

表格一：轮岗申请表；表格二：轮岗记录表；表格三：轮岗实施考核表；表格四：个人意向调查及考核结果评价表。

表格一：轮岗申请表

姓名、年龄、部门、学历、岗位、专业、后备级别、服务年限等信息需要填写。在轮岗范围中，可以选择各部门内部轮岗、跨部门轮岗或跨客服中心轮岗。审批权可以是各部门负责人审批、战略领导小组审批或总经理审批。总体轮岗目标和轮岗计划需要填写轮岗岗位、轮岗工作目标和轮岗时间等信息。

表格二：轮岗记录表