人才梯队建设管理制度

人才培养与人才梯队建设管理制度

1。目的

为适应集团公司战略规划的要求，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，加大人才储备的力度，建立和完善集团公司的人才梯队,为集团公司的可持续发展提供有序的人力资源支持，特制定本管理制度。

2.适用范围

本管理制度适用于集团所属各部、各分子公司。

3。管理职责

3.1集团人力资源部作为人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排;具体负责本管理制度的起草、修订、完善、组织实施和监督管理.

3.2人才梯队建设采取各单位总经理负责制，集团所属各部、各分子公司、分梳厂作为人才培养的基地，负责配合人力资源部进行人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施等相关工作。

3。3现职位管理干部负责自身岗位储备人选的推荐工作，对确立的储备人才做到传、帮、带工作，使储备人员在工作能力上逐步提升。

3.4储备人员自身必须严格要求,服从安排和管理，努力提升自我。

4。内容

4.1管理干部人才梯队等级及相关要求

4。2管理原则

4。2.1原则:坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

4。2。2班组长级（含副职）管理干部必须配备“至少一名"后备人选. 4。2。3关键技术岗位必须配备“至少一名”后备人选。

4。2.4工作年限要求：各梯队等级人选必须在公司服务满一年以上。

4.2。5文化认同要求：认同公司文化价值理念，有强烈的责任感和事业心,对企业忠诚。

4.2。6选拔过程要做到公正、公开、公平。

4.3选拔条件

4。3.1知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众"的假设。

4.3。2关键资质:基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效"的假设。

集团公司十二项关键资质:1.沟通能力；2。分析判断能力；3.计划组织能力；4。管理控制能力；5。应变能力；6。执行力；7.创新能力;8。领导能力;9.决断力；10。人际关系能力；11.团队合作能力；12。承受压力的能力。

4.3.3综合素质和潜质:包括性格特征，职业倾向，综合能力等。

4。4选拔工具

4。4.1基本条件：通过个人简历材料进行分析。

4。4.2关键资质：通过调查表、访谈等形式进行分析.

4。4。3综合素质和潜质：可借助测评软件进行测评。

4.5选拔流程

4.5.1成立集团后备管理人才选拔领导小组:

办公室设在人力资源部

领导小组季度举行一次会议，听取后备管理人才队伍建设工作情况汇报，研究解决后备管理人才队伍建设工作中存在的问题.

4。5。2选拔程序和方式

A。自荐：员工个人可直接填表，详见附1:《后备管理人才推荐表》，向集团人力资源部自荐报名，送至集团人力资源部202办公室。

B.推荐：各级公司办公会成员、各公司中层及全体员工均可填表，详见附2:《后备管理人才自荐表》,进行推荐人选，送至集团人力资源部202办公室。

C。单位推荐:各单位召开专门会议提出推荐人选，详见附3：《后备管理人才单位推荐表》，送至集团人力资源部202办公室。

4.6管理干部后备人选的管理细则

4。6。1所有干部的选拔晋升原则上是逐级进行，业绩和能力突出者经总裁、总经理批准后可越级晋升.

4。6.2所有被选拔为后备队伍的人选均任命为“实习干部”,如科长被选拔为经理的后备人选则任命为“实习经理”，经理被选拔为副总经理的后备人选则任命为“实习副总经理”，其它级别的以此类推。

4.6.3人力资源部与实习干部所在部门负责人共同考核实习期间的干部,实习干部在实习期间违反公司制度或达不到公司储备干部要求，取消实习干部资格。

4。6.4所有的干部在正式晋升前必须担任该职位的“实习干部"才能给予提拔，如某员工要晋升为经理，则该员工必须具备“实习经理”的身份，否则，不予晋升。

4.6。5“实习干部”的实习经历没有“实习时间”限制，员工获得某个级别的“实习干部"身份，只是说明具备晋升的资格,是公司重点的培养对象，并在“干部调整"或有“空缺职务”时有优先参与竞聘的权利。

4。6。6所有“实习干部"在正式晋升之前,各单位负责人及人力资源部要对其进行严格的考核和评议。

4.7后备管理干部所享受的待遇

4。7。1所有后备干部被选拔为“实习干部”之时,其工资不予调整，现行工作岗位不变.

4.7.2所有后备干部在担任“实习干部”期间,不行使该级别的职务权力,但该级别不在岗时可以临时代理该职务.

4.7.3享有级别同样的培训权，可列席该级别的各种会议.

4。8技术岗位后备队伍建设细则

4。8。1对于技术岗位，各单位应在原有的编制基础上增加10—20%人员储备，这部分储备人员来源有两个方面,一是在在职员工中进行选拔，二是从社会上或大专院校招聘大学生进行储备培养;

4。8。2对于一些特别的关键性技术岗位或者该技术岗位人数只有1—2位，

则要在编制外专门配备至少一名实习技术人员作为储备，这样可以使该技术岗位不会因为某位技术人员的突然离职而缺岗，同时，也使得该岗位技术有一个很好的传承和延续.

4.8.3所有技术岗位的储备人员在称谓上也冠以“实习"身份，比如“实习机修”，“实习工程师”等，实习技术人员工作内容以学习技术为主，辅助该岗位正式技术人员从事相关的技术工作；

4。8.4所有技术岗位的后备人选的工资待遇参照该技术岗位最低级别执行。如果是从内部员工选拔上来的，其原工资待遇若高于该岗位的最低级别，则按原工资待遇执行.

4.8。5技术岗位的实习人员如果正式担任该岗位的技术职位,则其工资需由人力资源部及主管单位的领导通过考核评估进行工资定级。

4.9人才梯队建设责任制

4.9。1现职位管理干部(或技术人员）对梯队人员应做到传、帮、带工作,使后备人员能在规定的时间内达到本职位所需的能力水平和职业素养。

4。9.2对于未在规定时间内成功培养后备人员的管理干部(或技术人员)将不予晋升，直至后备人员能力水平和职业素养已经达到培养要求才有机会晋升到更高层次。

4.9.3各单位综合管理部每年组织各部门对人才后备人选的培养情况进行综合评估考核，以了解哪些后备人才已达到培养标准，并对评估结果进行存档管理。

4。9。4为促进人才梯队建设健康有序发展,各单位可制定相关奖励办法，奖励在人才梯队建设中贡献突出人员,奖励办法报各单位总经理批准后执行。

4。10审批流程

4。10.1副总经理级（含）以上的管理后备人选须报集团人力资源部并经总裁核批后生效。

4。10.2其他管理类各级别的后备人选由各公司总经理审批后生效。

4.10.3技术岗位的后备人选由各公司总经理审批后生效；

4。11管理机制

后备管理人才队伍的管理包括定期评估、动态调整及人才库管理等内容。

4。11。1建立档案资料

储备干部档案资料由各单位分别建立，交由集团人力资源部统一管理，

并定期进行更新、维护。

储备干部资料库的内容包括：简要情况表、培养方案和年度考核情况、奖惩情况等，记录每位后备人才的专业及学历、工作简历、培养方向、知识结构和能力与培养方向(或岗位要求）的差距等。

详见附4：《储备干部备案表》

4。11.2进行定期评估和不定期考查

集团人力资源部负责对后备管理人才进行定期评估并做好评估记录。评估的主要内容包括：价值观与行为表现、业务技能、管理能力、组织领导能力的提高情况；与培养目标的距离及原有缺点、不足的改正情况等.

集团人力资源部每年对后备管理人才进行考查和面谈.定期评估的同时,集团人力资源部还将对后备管理人才队伍建设和培养情况进行不定期考查。

详见附5:《储备干部评估记录表》

4。11.3实行动态管理

列入人才库的后备管理人才执行动态管理制度。

每年年末结合员工队伍变化实际和绩效考核结果,按照选拔程序适时调整充实后备管理人才队伍。

4。12具体要求

自本管理制度公布之日起两周内，由各单位负责人亲自负责，各单位综合管理部将本单位管理干部及关键技术岗位后备人才人选及甄选过程报集团人力资源部。

本管理制度自公布之日起开始生效，解释权归集团人力资源部。