公司人才培养和梯队建设管理办法

＊＊机密*＊

空调事业部文件

人才培养与人才梯队建设管理办法

第一章总则

第一条目的

建立和完善事业部人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出"的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标

事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才.专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系

事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、

人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；

6、人才培养的考核评价;

7、晋升与淘汰。

第六条适用范围

事业部各职能部及二级子公司

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条目的

通过科学的测评，慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念.

第八条甄选条件

(一）知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众"的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所

以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些

特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

(事业部十二项关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力；3计划组

织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力;8、领导能力；9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。）

注： 1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类、品质类

2、参考12项资质定出2-3项共性指标，再根据分类选出2-3项

个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义

及行为评价标准》

3、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据事业部用人理念

可进行适当调整.

(三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第九条甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测

评.

第十条关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20-30％进行评定,一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条后备人才甄选

后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业

部制定的甄选条件进行初步提案,并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条关键岗位继任者甄选程序

各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单—-人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条后备人才甄选程序

各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单-—人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案--培训方案的实施——培训效果的反馈。

第三章岗位轮换

第十四条轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才.

第十五条轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第十六条轮岗比例（年度）

1、中高层干部>20%；

2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；

4、后备人才 90％以上(沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘

人员除外).

第十八条轮岗审批

1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批—-报人力资源部备案；

2、跨单位轮岗:由各单位提案——人力资源部审批。

3、财务系统人员轮岗:由部门提案-—子公司、财务管理部审核——人力资源部审批。

4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案—-人力资源部审核——报事业部总经理审批。

第十九条轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位,轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告(总结）交轮岗双方单位.

3、轮岗结束后,由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核,并按［（轮岗时间/12）＊100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

4、派出人员工资、奖金和保险:由派出单位支付。

5、派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为准)

6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担,并从补贴中扣除.

注：其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。

第四章内部兼职

第二十条兼职目的

增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。

第二十一条适用对象

中高层干部、专业技术干部和管理骨干.

第二十二条兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责,参与兼职部门具体业务的运作过程,提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动,兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务,在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十三条兼职周期

兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第二十四条兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案.

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作,另半天回原单位工作的方式.

第二十六条人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2、审批程序：各单位提案,人力资源部审批。（中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批）

3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正

式通知接收单位,并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系.

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件,并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章人才调配

第二十七条调配目的

消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。

第二十八条调配原则

1、符合事业部人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求;

3、符合员工个人能力和潜力的发挥；

4、优先考虑新成立公司(单位）和新项目的人力资源需求。

第二十九条调配对象

因岗位性质和业务需要,必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十条调配申请

由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因,人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后,对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第三十一条调配权

在调配过程中,因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时,事业部人力资源部有最终裁决权。

第六章在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设

第三十二条在职辅导

各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1-2名管理骨干。第三十三条在职培训

详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准）。

第三十三条在职培训

详见事业部《内部讲师管理办法》.

第七章考核与评价

第三十四条目的

增强各单位人才培养意识,促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十五条考核对象

以职能部和二级子公司为考核单位.

第三十六条考核周期

考核周期为一年。

第三十七条考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等.

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。

第三十八条人才培养责任人

各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更

高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第八章淘汰与晋升

第三十九条目的

通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质.

第四十条淘汰和晋升比例

中高层干部每年淘汰比例为5—10％,后备人才每年晋升比例为20%左右。

第四十一条晋升条件

参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。

第九章附则

第四十二条本办法由人力资源部制订、解释和修订。

第四十三条本制度自下发之日起正式实施。

二00二年五月十五日

发：各单位

送：各副总

报：总裁办公室、股份人力资源部

印发份数:18份其中存档:1份

人才梯队培养计划方案七篇

人才梯队培养计划方案七篇第一篇: 人才梯队培养计划方案为增强企业员工队伍建设，做好人才储备梯队建设，增强企业的凝聚力与向心力，确保人力资源储备，实现员工职业发展与企业战略的一致性，制定本方案：一、人才梯队组织结构 1、公司战略目标与发展远景公司战略发展规划是企业工作目标与发展标准，是企业各项工作开展的基础，也是企业组织结构设计的准则。董事长及总经理会同公司各部门经理根据企业现状及行业机遇研究讨论制定企业3-5年发展目标。 2、各部门战略组织结构各部门经理根据企业战略规划拟定部门后续组织架构、各岗位工作职责与任职要求、人员编制数量，提报到人力资源部与总经理审核确认； 3、公司人才结构盘点人力资源部与各部门经理、总监盘点各部门人员编制、数量、岗位职责、任职要求、员工素质、技能、工作经历、成长潜力，并罗列清单备用； 4、确定核心岗位、核心员工人力资源部会同部门总监、经理确定部门20%核心岗位员工，确定待培养对象： ①部门员工盘点，确定各岗位的考核标准（知识、技能、素质、稳定性） ②根据考核标准进行人员排序 ③对各岗位人员的优缺点进行标示，并确定培养对象二、人才梯队培养建设 1、确定拟培养对象、岗位目标 ①人力资源部会同各部门经理确定各部门关键岗位以及核心培养对象 ②各部门经理在人力资源部指导下制定培养对象的学习目标、学习内容及期限

③安排资料，提供良好的学习环境、氛围 2、学习方式岗位轮换、外出培训、岗位实习、脱产培训 3、岗位工作考核学习期限结束，部门经理对该员工的学习情况及岗位胜任程度考评 5、考评反馈将该学员的考评结果反馈给学员本人，并根据考评结果做出辞退、培训、换岗、晋升等决定三、注意事项 1、学员岗位的晋升与薪资一并进行调整，薪资需与市场相持平； 2、培训学员签订培训协议，并承诺公司服务年限第二篇: 人才梯队培养计划方案在建设国际化一流工程公司的发展进程中，海外项目尤其是海外EPC项目的人才梯队建设是非常重要的基础工作。在十四五规划中，可以作为公司的重点工作之一。可以从如下几个方面来实施： 1.加强海外标准培训工作。以各设计部门为平台，组织海外标准的培训学习，使我们的设计人员更加熟悉、掌握相关海外标准，还可以将海外标准与国内标准进行比对，加深对海外标准的理解。 2.加强海外人才培养工作。在海外项目的执行过程中，以老带新的模式，扩大海外项目人才的数量，使年轻的设计人员尽快成长起来。 3.提高员工的英语水平，尤其是国际工程项目中的口语交流。流畅的英语交流有助于我们的设计人员更加高效的执行海外项目。 4.提高海外项目执行人员的待遇水平。完善以激励为导向的薪酬制度，加大对海外项目的倾斜力度，提高员工的积极性。相信在全体南京工程员工的共同努力下，公司会发展的越来越好，在国际化的道路上越走越远。第三篇: 人才梯队培养计划方案一、总则 (一)目的：完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培

核心人才梯队建设实施方案(详细版)

核心人才梯队建设实施方案(详细版) 计划一）梯队建设方案 1、制定梯队建设计划，明确各级人才梯队的数量、结构和培养目标。 2、建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，建立人才储备梯队。 3、实施定期的人才梯队培训计划，提高人才的专业素质和管理能力。 4、建立梯队建设考核机制，对梯队建设工作进行评估和反馈，不断完善梯队建设计划。二）人才储备计划 1、制定人才储备计划，明确各级后备人才的数量、结构和培养目标。 2、通过实施人才储备计划，建立后备人才梯队，为公司的可持续发展提供人才支持。 3、建立后备人才储备库，及时调动和使用后备人才，解决职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响。

4、制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，确保后备人才能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位。三）人才储备计划的实施 1、对高级后备人才、中级后备人才和关键后备人才进行分类培训，提高其专业素质和管理能力。 2、通过定期的岗位轮换和跨部门培训，扩大后备人才的知识面和技能水平，提高其综合素质。 3、建立后备人才的考核机制，对其进行绩效评估，及时发现和解决问题，确保其培养效果。 4、加强与高校和研究机构的合作，拓宽人才储备渠道，引进和培养优秀人才。 5、建立人才储备计划的监督和评估机制，及时调整和完善计划，确保其实施效果。三、总体保障措施一）组织保障 1、成立人才梯队战略领导小组和人才战略工作小组，明确各自职责和任务。 2、加强与各部门的沟通和协作，确保梯队建设和人才储备计划的顺利实施。

3、建立信息化平台，实现梯队建设和人才储备计划的信息化管理和监控。二）经费保障 1、制定专项经费预算，保障梯队建设和人才储备计划的实施。 2、加强经费使用监督和管理，确保经费使用效益。三）政策保障 1、制定梯队建设和人才储备相关政策，明确各项制度和流程。 2、加强政策宣传和解释，确保政策的贯彻执行。通过以上的核心人才梯队建设实施方案，公司将建立一支高素质、专业化、能力强的人才队伍，为公司的可持续发展提供强有力的人才支持。括5人，5人以上按照1：3的比例进行储备按照中级岗位1：2的部门编制5人以下包括5人，5人以上按照1：3的比例进行储备按照高级岗位1：2的部门编制5人以下包括5人，5人以上按照1：3的比例

人才培养与人才梯队建设管理办法

人才培养与人才梯队建设管理办法人才培养与人才梯队建设管理办法一、引言人才是国家的宝贵资源，对于一个国家或组织的发展至关重要。人才培养与人才梯队建设管理办法旨在制定出一套科学有效的管理措施，以确保人才培养的质量和效果，推动人才梯队的建设和升级。二、人才培养管理 1. 培养目标的确定根据国家或组织的发展需求，确定人才培养的总体目标和具体要求，包括培养的层次、专业方向、技能要求等。 2. 培养计划的制定制定详细的培养计划，包括培养时间、培养内容、培养方式等，确保培养的全面性和系统性。 3. 培养资源的统筹管理合理配置培养资源，包括师资、设施、经费等，以确保培养的顺利进行。 4. 培养过程的监督与评估建立监督与评估机制，对培养过程进行监督，及时发现问题并采取措施加以解决。三、人才梯队建设管理

1. 人才梯队规划根据组织的发展战略和需求，制定人才梯队规划，明确各级人才的数量、岗位要求等，为人才的培养和选拔提供基础。 2. 选拔机制的建立建立科学公正的选拔机制，制定明确的选拔标准和程序，确保选出的人才能够胜任相关岗位。 3. 激励机制的建立建立合理的激励机制，包括薪酬待遇、职业发展、培训机会等，激励人才积极投身组织的发展。 4. 发展规划的制定为每位人才制定发展规划，明确其培养方向、职业目标等，为其提供个性化的发展机会和支持。 5. 人才交流与合作促进人才之间的交流与合作，推动知识与经验的分享，提高整个梯队的能力水平。四、管理办法的落实与改进 1. 实施情况的监测与评估定期对管理办法的实施情况进行监测和评估，发现问题及时进行改进和调整。 2. 经验总结的开展对于成功的管理案例进行总结和分享，为其他组织提供参考和

公司人才梯队建设方案

公司人才梯队建设方案人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要一）建设类别为了支持公司服务品质的提升和品牌形象的塑造，需要建立一批专业化、职业化、素质化过硬的人才库。因此，我们制定了以下三个针对不同层次梯队人才的建设计划： 1.针对中层梯队人才（在职骨干管理层人员）——“精英计划”； 2.针对骨干管理梯队人才（在职骨干操作层）——“提升计划”； 3.针对骨干操作梯队人才（在职操作层人员）——“发展计划”。二）建设原因

1.公司发展战略要求。为提升公司服务品质，塑造公司品牌形象，需要有一批专业化、职业化、素质化过硬的人才库做支撑。 2.职业团队建设要求。通过人才建设、培训，提高团队的市场竞争力。 3.人才状况。我们发现学历水平和高级职称员工比例较低，离职率较高，因此需要建设一支高素质的人才梯队。三）建设目的 1.将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。 2.指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3.解决如何尽快发掘培养新干部的问题。四）建设原则

1.选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2.持续性原则。后备管理人才培养工作采用周期式培养方式，保证优秀人才生生不息。 3.共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定，公司各部门及项目作为培养基地，共同实施培训工作。 4.人才共享，推荐部门/项目优先选用的原则。推荐部门/ 项目因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。 5.“三个性”。需要体现层次性，由低级向高级逐步深化、逐渐递进性，层级间的系统性。五）组织形式 1.公司XXX负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门/项目人才培养工作提供支持。 2.各部门/项目负责所在部门/项目的后备人才培养，并配合XXX实施相关人才培养工作。 3.具体分工为：公司XXX负责中层梯队及管理梯队的培训工作，各项目负责骨干操作层的培训工作。

人才培养与梯队建设方案

人才培养与梯队建设方案人才培养与梯队建设方案第一章总则本方案旨在建立和完善公司的人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。本方案坚持“内部培养”的原则，同时坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行的人才培养目标。第二章后备人才的甄选与培养本章主要介绍公司的人才梯队和后备人才的分类、甄选条件和培养方案。一级梯队包括总监和总助，二级梯队包括各级中层管理干部和各专业的高级技术人员，三级梯队包括各级业务主管，四级梯队包括各专业类的骨干人员、优秀员工和大学毕业生。A、B、C、D库人才统称为后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。后备人才的甄选条件包括知识经验和工作业绩、

综合素质和关键资质，如沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力、创新能力、领导能力、决断力、人际关系能力、团队合作能力和承受压力的能力。目前公司重点培养对象为C、D库人才。第三章人才培养组织机构及职能公司成立人才发展领导小组，由公司副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，人事行政部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。本方案适用于公司的人才梯队建设。第八条甄选细则包括人才盘点、确定关键岗位和选拔程序。公司需要对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，以确定需要储备后备人才的关键岗位。人事行政部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。

企业人才培养和梯队建设管理办法

企业人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职；

4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类 2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3 项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定

人才梯队建设管理制度

人才梯队建设管理制度 1. 引言人才是一个组织的核心竞争力和可持续发展的关键。在竞争激烈的市场环境中，一个组织如果想要保持竞争优势，就需要建立起一支强大的人才梯队。人才梯队建设管理制度是为了规范和优化人才梯队的培养和管理而制定的。本文档旨在介绍人才梯队建设管理制度的主要内容和要求。 2. 人才梯队建设管理制度的目的和意义 2.1 目的人才梯队建设管理制度的目的是为了确保组织能够持续拥有高素质的人才队伍，为组织的战略目标和发展提供人才支持。 2.2 意义 •促进组织内部人才的发现和培养，保持组织的竞争力； •增强组织的人力资源储备，降低招聘和培养成本； •提高员工的满意度和忠诚度，减少流失； •营造公平、公正、公开的人才选拔和晋升机制，激发员工的积极性和创造力。

3. 人才梯队建设管理制度的主要内容和要求 3.1 人才梯队建设规划 •设定明确的人才梯队建设目标和策略，确定人才梯队建设的重点领域和方向； •定期进行人才需求分析和人才供给分析，根据组织发展的需要确定各级别人才的数量和岗位要求。 3.2 人才选拔和引进 •建立科学、公正的选拔机制，包括面试、考核等环节，确保选拔出最适合的人才； •制定引进人才的政策和程序，吸引优秀人才加入组织。 3.3 人才培养和成长 •制定完善的培养计划，包括培训、学习交流、岗位轮岗等形式，提供全方位的发展机会和平台； •定期评估和反馈员工的培养效果，及时调整培养计划。 3.4 人才激励和留住 •建立有竞争力的薪酬制度，重视绩效考核，激励员工为组织做出更大贡献；

•提供广阔的晋升空间和发展机会，鼓励员工内部晋升，使其在组织中受到肯定和重视； •创建良好的工作环境和企业文化，提高员工的工作满意度和归属感。 3.5 人才监测和评估 •建立科学的绩效评估体系，定期对人才梯队进行评估和排名； •根据评估结果，对人才进行合理排序和分类，为晋升、培养提供依据。 4. 人才梯队建设管理制度的实施和监督 4.1 实施 •确定人才梯队管理制度的实施责任部门和人员，明确各部门的职责和权限； •制定详细的实施计划，包括时间节点、任务分工等，确保各项制度得以有效贯彻。 4.2 监督 •建立监督机制，通过内部审核、外部评估等方式对人才梯队建设管理制度的实施情况进行监督和评估；

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持. 第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。第六条适用范围

集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立集团公司用人及人才晋升理念. 第八条甄选条件 (一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（二)关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设. （集团公司十二项关键资质：1、沟通能力;2、分析判断能力；3计划组织能力;4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力;7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力;11、团队合作能力；12、承受压力的能力.）注: 1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类、品质类 2、参考12项资质定出2-3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见《集团公司12项资质定义及行为评价标准》 3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据集团公司用人理念可进行适当调整。（三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试第九条甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析. 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

公司管理人才梯队建设方案

公司管理人才梯队建设方案一、背景和意义公司管理人才梯队建设是现代企业发展的重要保障，也是实现企业战略目标的关键要素。随着市场环境变化的加剧和业务竞争的激烈，具备高水平管理能力的管理人才成为公司发展的核心竞争力。通过建设和培养管理人才梯队，可以提升公司管理水平，增强市场竞争力，实现公司的可持续发展。二、建设目标 1.建立完善的管理人才梯队培养体系，确保公司管理人才的持续储备和发展。 2.培养高素质管理人才，提高公司的管理水平和执行力。 3.培养具有创新意识和战略思维的管理人才，推动公司业务的创新发展和战略转型。三、建设步骤 1.人才需求分析根据公司业务发展战略，分析公司对不同层次管理人才的需求，明确不同岗位的核心能力和素质要求。 2.人才选拔机制建立科学、公平、公正的人才选拔机制，通过专业化的选拔流程和综合能力评估，选拔出具有潜力和创新能力的管理人才。 3.岗位轮岗与锻炼

将管理人才按照一定的周期和轮岗计划，走遍公司各个岗位，让他们可以全面了解公司业务和运营流程，提升他们的管理能力和全局视野。 4.培训和发展计划根据管理人才的发展需求和公司需求，制定具体的培训和发展计划。包括内部培训、外部培训、专业技能培训、领导力培训等，提供全方位的发展机会和培训资源。 5.绩效考核与激励机制建立科学合理的绩效考核机制，以绩效为导向，激励管理人才的创新和成长。同时，通过薪酬、晋升和福利等多种形式，激励管理人才为公司创造更大的价值。 6.外部资源引入通过与高校、研究机构、顾问公司等合作，引入外部资源，为公司的管理人才梯队建设提供更多的专业知识和经验支持。 7.经验传承和文化建设建立经验传承制度，促进优秀管理人才的经验和管理智慧的积累与共享。同时，通过完善公司文化建设，强化管理人才的价值观和行为准则，形成良好的管理文化氛围。四、风险控制 1.避免人才匮乏风险。通过定期的市场调研和人才需求分析，提前预测和规划人才需求，避免因人才缺乏导致的业务停滞或拖延。

人才梯队建设管理制度

人才梯队建设管理制度一、引言人才是企业发展的重要资源，对于企业的可持续性发展具有不可替代的作用。为了加强和管理自身的人才队伍，企业需要建立健全的人才梯队建设管理制度，以有效提升企业的核心竞争力和可持续发展能力。本文将从梯队建设的定义、核心原则、制度建设、操作流程等方面来探讨人才梯队建设管理制度。二、人才梯队建设的定义人才梯队建设是指企业通过实施专业化、系统化和有序化的人才培养计划，培养和储备一支高素质、高潜力的人才队伍，为企业未来的发展提供源源不断的人才支持。人才梯队建设的目的是为了确保企业始终拥有优秀的人才，能够适应快速变化的市场环境和需求。三、人才梯队建设的核心原则 1.以战略需求为导向：根据企业的战略目标和发展需求，制定相应的人才梯队建设计划，确保人才梯队与企业发展保持一致。 2.多元化的培养途径：通过内部培养、外部引进、人才交流等多种途径，充分发挥不同渠道的优势，培养多层次、多领域的人才。 3.个人发展与组织需求相结合：注重个人的职业规划和发展，同时将其与组织需求相结合，实现个人与组织共同成长。 4.公平公正的选拔机制：建立公平、公正的人才选拔机制，通过能力评估、绩效考核等手段，实现人才的合理分配。

5.持续的人才培养：人才梯队建设是一个长期的过程，需要持续投入和培养，通过教育培训、岗位锻炼等方式，不断提升人才的综合素质和能力。四、人才梯队建设管理制度的建立 1.设立专门的人才梯队建设部门：企业应设立专门的人才梯队建设部门，负责制定和实施人才梯队建设计划，协调各部门的培养工作。 2.建立人才梯队建设规划制度：人才梯队建设规划是实施人才梯队建设的基础，应根据企业的战略规划制定，明确目标、任务和时间表，为人才梯队建设提供指导和依据。 3.建立人才储备制度：通过内部选拔、外部引进等方式，建立人才储备库，储备潜力人才和专业技术人才，为企业发展提供源源不断的人才支持。 4.建立人才培养机制：通过制定培训计划、培养方案等，明确培养目标和内容，注重培养人才的综合素质和专业能力。 5.建立人才选拔机制：建立公平公正的选拔机制，通过考核、面试等评估手段，选拔出符合企业要求的人才。五、人才梯队建设管理制度的操作流程 1.梯队规划：根据企业战略和发展需求，制定人才梯队建设计划，并将其与组织结构和岗位职责相结合。 2.人才储备：通过内部选拔和外部引进等方式，建立人才储备库，储备各层次、各领域的人才。

公司人才培养与梯队建设方案

公司人才培养与梯队建设方案一、引言公司人才培养和梯队建设是现代企业发展的重要策略之一。为了提升企业竞争力、增强员工的专业能力和职业发展空间，制定一个科学合理的人才培养与梯队建设方案尤为重要。本文将介绍一种可行的方案，以帮助公司在人才培养和梯队建设方面取得成功。二、背景在当今经济高速发展的时代，人才成为企业最为宝贵的资源。一个有竞争力的企业需要具备一支高素质、专业化的员工队伍。然而，现实中往往存在人才流失、人才匮乏以及专业能力不足等问题。因此，制定公司人才培养与梯队建设方案势在必行。三、目标公司人才培养与梯队建设方案的目标是培养一支专业素质过硬的员工队伍，并建立起合理的职位晋升通道，以提升员工的工作积极性和员工的专业能力。通过持续培养和发展优秀人才，公司可以更好地适应市场的需求，实现自身的可持续发展。四、实施策略 1. 建立全面的人才培养体系：公司需要制定一系列的培养计划，包括新员工培训、岗位培养、职业发展等。通过不同的培养计划，根据员工的不同需求和能力，培养出一支各方面素质突出的员工队伍。

2. 提供多元化的培训方式：除了传统的面授培训外，还应尝试引入在线培训、学习社区、外部专家讲座等多种培训方式。员工可以根据自身需求和兴趣选择参与不同形式的培训，提高学习的积极性和效果。 3. 建立良好的梯队建设机制：公司需要建立一套科学合理的晋升机制，为员工提供明确的晋升通道和发展空间。通过制定晋升条件、激励措施等，激发员工的工作动力，培养和留住优秀人才。 4. 鼓励员工学习和创新：公司应提供良好的学习氛围和创新环境，鼓励员工持续学习和自我提升。通过组织内部分享会、跨部门交流等活动，促进员工之间的学习和信息共享，提高团队整体的学习能力和创新能力。 5. 加强内外部合作：公司可以与高校、研究机构、行业协会等建立合作关系，共同开展人才培养和梯队建设工作。利用外部资源的优势，为员工提供更广阔的发展平台和机会。五、评估和改进公司在实施人才培养与梯队建设方案过程中，需要不断评估和改进。通过定期的绩效评估和员工反馈，了解员工的培训需求和潜在问题，并根据评估结果进行相应的调整和改进。同时，公司还需与员工保持良好的沟通，听取他们的建议和意见，不断优化培养方案。六、结论

公司人才梯队建设方案

公司人才梯队建设方案随着竞争日趋激烈和企业发展的需要，人才梯队建设成为公司长期发展的重要战略。本方案旨在提出一套有效的公司人才梯队建设方案，以培养和留住优秀人才，推动公司持续创新和业务增长。一、梯队建设目标 1. 培养高素质人才：通过培养高素质的人才，提升公司整体竞争力和创新能力。 2. 构建多层次的人才梯队：建立一套完整的梯队体系，包括初级、中级和高级职位，以满足企业各层次的管理和技术需求。 3. 强化内部人才培养：通过内部培养和晋升，激励员工的发展潜力，提高员工的工作积极性和忠诚度。 4. 扩大外部人才引进渠道：积极开展校园招聘、招聘中高级管理人员等，引进外部优秀人才，为公司注入新鲜血液。二、梯队建设方案 1. 职业规划与培训为每位员工制定个性化的职业规划，并且提供相应的培训机会。通过内部岗位轮岗和跨部门工作经验的积累，员工能够全面了解公司各个职能部门的工作流程和业务需求，提高综合素质和工作能力。 2. 导师制度

建立导师制度，由高级员工担任导师，为初级员工提供指导和辅导。导师将与初级员工紧密合作，分享工作经验和专业知识，并帮助他们制定个人发展计划。导师制度可以促进员工间的互动和沟通，增强员工的工作归属感和团队合作能力。 3. 薪酬激励建立绩效考核和激励机制，将员工的薪酬与其绩效直接挂钩。通过激励机制，员工将更加积极主动地投入到工作中，追求卓越绩效。激励机制应当公平公正，并与市场薪酬水平相匹配，既能吸引优秀人才，又能留住优秀人才。 4. 培训与发展定期开展内部培训和外部进修，以提高员工职业能力和知识储备。内部培训可由公司内部专业人士进行，外部进修则通过与高校和专业机构合作，邀请外部专家进行培训。此外，鼓励员工参加行业研讨会和学术交流活动，以拓宽视野和提升行业竞争力。 5. 绩效管理建立科学有效的绩效管理体系，通过绩效评估和反馈，对员工工作情况进行明确的评价和指导。绩效管理应当公正透明，以促进员工的成长和进步。绩效管理结果将作为岗位晋升、薪酬调整和发展机会的重要依据。 6. 外部人才引进

青年人才培养与梯队建设管理办法

青年人才培养与梯队建设管理办法一、目的为了加强青年人才培养与梯队建设，提高青年人才综合素质和能力，为企业长远发展提供人才保障，特制定本管理办法。二、适用范围本管理办法适用于公司及下属子公司、分公司等青年人才培养与梯队建设的管理工作。三、青年人才的定义本管理办法所称的青年人才是指年龄在35周岁以下的员工，具备较高的综合素质、专业素养和发展潜力。四、培养原则以人为本，关注个体差异；注重实践，强调能力提升；分类培养，突出重点领域；动态管理，建立长效机制。五、培养方式与内容制定培养计划：根据公司战略发展需要和青年人才特点，制定个性化的培养计划，包括培训课程、实践锻炼、导师制度等；培训课程：组织内外部培训资源，开设专业技能、管理技能、职业素养等方面的课程，提高青年人才的综合素质；实践锻炼：通过轮岗、项目参与等方式，让青年人才在实际

工作中积累经验，提高实践能力；导师制度：为青年人才配备经验丰富、业务精湛的导师，通过导师的传帮带，加快青年人才的成长步伐。六、梯队建设制定人才梯队计划：根据公司业务发展需要和人才结构需求，制定不同层级的人才梯队计划；建立人才储备库：通过评估和选拔，将具备潜力的青年人才纳入储备库，进行重点培养；动态调整：根据青年人才的成长情况和公司业务发展需要，对人才梯队进行动态调整。七、考核与激励建立青年人才考核机制：定期对青年人才进行考核，了解其成长情况和能力水平；设立奖励机制：对表现优秀的青年人才给予奖励，激发其积极性和创造力；提供晋升机会：根据考核结果和人才梯队建设需要，为优秀青年人才提供晋升机会。以上办法由人力资源部负责解释。

公司人才培养与梯队建设方案

公司人才培养与梯队建设方案一、背景介绍随着市场竞争的加剧，公司人才的培养与梯队建设变得越来越重要。为了提高公司的竞争力和可持续发展能力，我们需要制定一套科学有效的人才培养与梯队建设方案。二、人才培养方案 1.明确人才培养目标：根据公司发展战略和业务需求，明确人才培养的目标，包括技术、管理、领导力等方面的培养目标。确定不同岗位的核心能力和素质要求。 2.制定培训计划：根据不同岗位的培养目标，制定相应的培训计划。包括内部培训和外部培训，结合员工现有素质和能力，内容包括专业知识培训、技能培训和综合素质提升等。 3.培训方法多样化：采用多种形式的培训方法，如面授课程、在线学习、实践锻炼等，以满足不同员工的学习需求。注重结合实际工作情况，将培训内容与岗位工作紧密结合起来。 4.培训评估和反馈：建立培训评估体系，定期对培训效果进行评估，获取员工的反馈意见，及时调整培训计划和方法，不断提高培训的质量和效果。 1.人才梯队选拔机制：建立科学的梯队选拔机制，通过内部竞聘和外部招聘相结合的方式选拔和引进优秀人才，确保梯队中有人才的源头。

2.梯队培养计划：为梯队成员制定个性化的发展计划，根据其潜力和发展方向，提供专业技能培训、管理能力提升、领导力发展等各方面的培养机会和资源支持。 3.岗位轮换和交叉培养：通过岗位轮换和交叉培养的方式，提供丰富的岗位经验和锻炼机会，培养梯队成员的全面能力。同时，推行跨部门合作，培养梯队成员的协作能力和跨团队沟通能力。 4.定期梯队评估和发展指导：定期对梯队成员进行评估和考核，根据评估结果提供个性化的发展指导和职业规划，帮助梯队成员不断成长，实现职业目标。四、管理支持机制 1.上级支持和激励：公司领导要重视人才培养和梯队建设工作，给予充分的支持和资源，制定激励机制，鼓励员工参与培训和梯队建设，同时为员工提供晋升机会和发展空间。 2.人力资源管理系统：建立完善的人力资源管理系统，包括绩效考核、薪酬激励、岗位评价等方面的制度，以激励员工参与培训和梯队建设，并落实到实际操作中。 3.建立知识管理平台：建立公司内部知识管理平台，提供员工学习和交流的平台，搭建员工学习共享的渠道，促进知识和经验的沉淀和传承。五、实施和监测措施 1.明确责任和任务：公司领导要明确人才培养和梯队建设的责任和任务，将其纳入公司年度发展计划和绩效考核体系，确保落实到位。

集团后备人才及梯队建设管理制度

集团后备人才及梯队建设管理制度一、前言公司的后备人才是企业的长远发展所必须要关注的重点。当企业高管或重要人员离职或发生突发事件时，能从后备人才池中选拔出合适的人选填补空缺，能有效地避免企业人才流失对企业造成的损失。因此，集团后备人才及梯队建设管理制度成为企业人力资源管理的重要组成部分。二、后备人才体系建设 1. 后备人才的培养与选拔 a. 后备人才识别标准：为了确认后备人才池中人员的质量，可以从多个方面来确认标准。例如，在公司的核心业务部门工作的员工往往更容易荟萃成为后备人才；另外，较高的学历背景和高层次用户对技术标准和战略思维能力的培养与选拔也是重要的标准。 b. 后备人才根据标准分类：根据后备人才的标准，可以将其分成不同的类别。例如，核心业务部下的人才分层，可以根据不同的工作经验、项目经历、领导经验、管理想法、技术能力等因素进行人才分类。 c. 后备人才培养计划：制定后备人才库计划，需考虑到其实际应用，计划的设计与制定需要根据公司发展阶段、目标、战略规划等多方面要素进行整体考虑。培训计划涉及到课程、讲师、授课方式等多个方面的考虑。 d. 后备人才培训内容：针对后备人才的需要设置培训内容，分为管理技能、业务技能、战略思维等多个方面，在每个方面都会有不同的课程培训内容。在课程的选定上可先行按照长期性、先期性、专业性、定制性等分别考虑。 e. 后备人才研发：公司应该针对后备人才的不同阶段和需要，制订相应的培养方案，包括：内部培养、定制化培养和公开报名培训。 2. 后备人才的管理 a. 人才管理机制：建立符合公司实际情况的人才管理制度，明确人才管理的主体、范围、时间、手段等方面的要素，并且需要把内部和外部人才予以统一管理。 b. 人才沙盘制定：按照企业发展所需要的人才岗位及能力要求，制定人才沙盘，系统性地记录企业的人才情况、岗位职责、人才准备度、培养计划、考核标准和职业发展计划等要素。

企业人才梯队建设方案

企业人才梯队建设方案一、背景分析随着市场环境的快速变化和竞争的加剧，企业的核心竞争力越来越依赖于人才的贡献。因此，建设一个强大的人才梯队对于企业的发展至关重要。在这样的背景下，制定并实施一个科学合理的企业人才梯队建设方案就显得尤为重要。二、目标设定 1.培养和培养出一支具备专业知识、综合素质和创新能力的高素质人才梯队，以应对企业发展的需要。 2.构建一套完整的人才培养体系，为企业长期发展提供持续的人才支持。 3.增强员工的职业发展意识和职业幸福感，提高员工的忠诚度和稳定性。三、具体措施 1.制定人才梯队建设规划明确企业的人才规划目标，根据企业的战略目标，制定中长期的人才梯队建设规划。明确梯队的组成，包括各级别的岗位、职能和能力要求等。 2.建立人才识别和选拔机制通过职业素质测评、岗位竞争等方式，从员工中挑选出最有潜力的人才。为他们提供进入梯队的机会和培训资源，帮助他们快速成长。 3.建立跨部门交流机制

设立跨部门岗位轮换制度，使员工能够了解和参与多个部门的工作，丰富自身的经验和视野。通过交流，打破部门之间的壁垒，促进协作和创新。 4.构建完善的培训体系建立包括入职培训、职业发展培训、管理技能培训等多个层次的培训机制，确保员工能够不断提升自身的专业能力和管理素质。 5.设立导师制度为初入职场的新员工提供经验丰富的导师，帮助他们适应工作环境，引导他们在职业生涯中的发展。导师能够为新员工提供指导和支持，以便他们更好地成长。 6.加强员工关怀和福利待遇提高员工的职业满意度和工作积极性，建立员工发展档案，定期进行员工关怀和沟通。同时，落实良好的薪酬福利政策，激励员工的积极性和主动性。 7.建立人才梯队的评估和激励机制通过定期的绩效评估和能力评估，对人才进行分类和梯队排名，引导员工积极进取。同时，通过薪酬激励、晋升机会等手段，激励梯队人才的成长和发展。 8.加强外部人才引进和培养在人力资源管理中，除了发展内部人才梯队，还需要积极引进和培养外部人才，以满足企业发展的需要。可以通过校企合作、人才引进等方式，招聘并培养具备相关专业知识和创新能力的高层次人才。

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善x集团公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅"的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容 1.关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2.岗位轮换； 3.内部兼职；

4.人才调配； 5.在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6.人才培养的考核评价； 7.晋升与淘汰。第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（二)关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（集团公司十二项关键资质：1.沟通能力；2.分析判断能力； 3.计划组织能力； 4.管理控制能力； 5.应变能力； 6.执行力； 7.创新能力； 8.领导能力； 9.决断力；10.人际关系能力；11.团队合作能力；12.承受压力的能力。) 注： 1.后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类 2.参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标.每项指标的评价标准参见《集团公司12项资质

人才培养和梯队建设管理办法

人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行"的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换;

3、内部兼职; 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立事业部用人及人才晋升理念。第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。（二)关键资质：基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力;3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力； 8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力； 12、承受压力的能力。）注: 1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类、品质类 2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3 项个性指标.每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定

公司人才培养与梯队建设方案

公司人才培养与梯队建设方案前言人才是公司发展过程中最重要的资源，不断培养和建设人才梯队是公司持续发展的基础。本文旨在探讨如何制定一套科学的人才培养和梯队建设方案。一、人才培养 1. 定义人才培养是指对潜在或现有人才进行有目的的教育、培训和提高，以提高其素质和能力，从而更好地适应组织的需求，实现组织和个人共同发展。 2. 目标人才培养的主要目标是提高员工专业素质，增强员工的综合能力，为员工的职业道路发展提供支持和帮助。同时，也可以提高公司的整体业务水平，保证公司不断发展的竞争力。 3. 内容人才培养的内容包括以下几个方面： 1.岗位技能和业务能力：针对不同岗位的员工，提供专业知识和业务技能方面的培训，提高员工的专业素质。 2.综合素质和管理能力：针对公司中高层管理人员和潜在管理人才，提供相关的管理培训和晋升通道，提高员工的综合能力和管理能力。 3.竞争情报和市场营销：针对公司营销团队的培训，提供行业知识和市场推广策略等方面的培训，帮助员工更好地了解市场需求，提高公司的市场竞争力。

4. 实施人才培养需要有科学、系统的实施方案，以下是一些常用的人才培养实施方法： 1.上岗前培训：对新员工进行专业素质和业务能力方面的培训，帮助员工更快适应公司的工作环境和要求。 2.专业技能培训：通过外部培训机构、内部培训师等方式，对员工的专业技能进行深入的培养。 3.岗位交叉培训：对公司不同岗位的员工，进行交叉培训，增强员工的跨岗位技能。 4.内部导师制：建立内部导师体系，由有经验的老员工为新员工提供指导和帮助。 5.培训考核制度：制定科学、系统的培训考核制度，对培训效果进行评估和总结，提高培训的质量和效率。二、梯队建设 1. 定义梯队建设是指通过不同的培养途径、方法和措施，形成一支专业、素质、能力卓越、适应公司发展需要的人才队伍。 2. 目标梯队建设的主要目标是通过建设和培养员工梯队，优化公司组织结构，提高公司整体运营效率和管理水平。重点包括以下几个方面： 1.公司战略目标的实现：通过建设和培养员工梯队，提高公司战略目标的实现能力。 2.职工精神面貌的提高：梯队建设可以激发公司员工竞争意识，提高员工的工作热情和责任心。