以胜任力为导向的法学专业就业指导

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/1e9829333.html,

以胜任力为导向的法学专业就业指导

作者：赵亚婷吴海龙

来源：《文教资料》2018年第20期

摘要：本文通过总结法学专业人才培养现状，以胜任力为导向探索法学专业就业指导教改的时代性和必要性。研究发现，法学专业就业指导教学受到以往教学思维及教学基地建设不足和与社会衔接程度不够等复合因素的影响。本文提出采用以胜任力为导向的模块化教学以增强法学专业人才培养水平和就业能力提升的教学改革。

关键词：法学专业就业指导教学改革

当今在追求高效、高质效益的导向下，社会对人才的要求越来越高，对岗位的胜任力已经成为人才评判和招聘单位进行人才招聘的关键。作为为社会培养全方位、具备专业知识和技能人才的专业机构，高校一直担负着为社会输送有用人才的责任。所输出人才的知识、专业技能直接关乎人才的就业情况，已成为其人才培养能力的重要标准。新时代，国家提出新的发展愿景，对人才的标准有新的要求，知识水平和职业能力已经成为人才培养的重中之重。在此背景下，高校应及时响应时代号召，调整就业指导模式，全面调动各方资源，构建以胜任力为导向的模块化链接就业指导教学体系，完善人才培养机制，提升人才培养水平，使培养出的学生成为真正有用于社会的人才。基于这一培养理念，高校应充分发挥知识传输传统优势，提升实践能力，提升培养水平，培养出理论与实践相结合的高水平复合型人才。本文针对法学专业人才培养现状，采取以胜任力为导向的模块化链接就业指导教学模式培养专业复合型法学人才，以提升人才对社会的适应能力，满足国家依法治国事业对人才的需求。

1.以胜任力为导向进行法学专业就业指导教学改革的必要性

1.1国家和社会发展所需

依法治国是党领导人民治理国家的基本方略。党的十八届四中全会通过的《决定》提出全面推进依法治国的新要求，其中明确强调对法治工作队伍业务工作能力的要求。中共中央政法委员会联合中华人民共和国教育部实施的“卓越法律人才教育培养计划”，更是将法律人才质量、实践能力作为人才培养的重点，提出培养应用复合型人才的培养要求，明确培养卓越法律职业人才的培养目标。以胜任力为导向的模块化就业指导课程体系真正以职业能力培养为目标，通过学校理论知识传输，提升其知识水平，通过实习基地和岗位锻炼提升实践技能，使理论实践相结合，充分发挥全社会对人才的培养力量，使培养出的人才真正满足岗位需求，在法学领域更好地实现自我、创造价值。

1.2社会经济发展对法学专业人才的需求和要求日益提高

基于岗位胜任力的临床技能教学改革实践 2019年文档

基于岗位胜任力的临床技能教学改革实践 2003年，美国毕业后医学教育认证委员会（ACGME）设立基于岗位胜任力的医学教育结果计划（Competency-Based Residency Education-Goals of the Outcome Project），明确提出医学教育需要培养的6大核心能力为：医学知识，病患照顾，基于实践的学习和提高，基于系统的实践，职业素养，人际交往及沟通技巧。以岗位胜任力为导向成为第三代国际医学教育改革的核心内容。为适应医学目标的转变，2005年我国医学教育专家开始探索建设中国临床医生岗位胜任力的通用模型，明确岗位胜任力通用模型的基本要素：（1）临床医学技能与医疗服务水平；（2）疾病预防与健康促进；（3）医学信息与综合管理能力；（4）医学知识运用与终生学习能力；（5）人际沟通能力；（6）团队合作能力；（7）科学研究能力；（8）核心价值观与职业素养。基于上述医学教育改革理念，在卓越医学人才培养方案、实践教学培养体系的运行中进行改革和创新。一、临床技能教学的瓶颈随着医学教育模式的转变以及医科院校的大幅度扩招，临床实践教学资源短缺和医学生数量不断增加之间的矛盾日益突出，如何达到医学教育的要求、全面发展临床能力成为困扰临床医学教育的难题。临床技能教学以模拟教育的方式架起医学理论通往早是目前解决临床实践教学难题的有效方法。临床实践的桥梁，

期的临床技能教学偏重于投入教学场地、基本教学设备设施的建设，教学方面关注临床操作技能的流程完成度训练，较少涉及医学人文、团队精神及沟通交流等能力培养；教学方法及评价较单一，教学效果难以达成，难以适应当今教学的需要。二、临床技能教学改革实践 2006年，广西医科大学成立临床技能培训中心，由第一临床医学院第一附属医院管理运营，建设有模拟手术室、模拟产房、模拟诊室、模拟病房、模拟ICU、综合临床技能模拟教学实验室、计算机医学模拟训练室、内外妇儿临床技能模拟教学实验室、显微外科技术训练室及腔镜技术训练室、配置多媒体教学录播监控回放系统的中心控制室、PBL教室等教学。实现基础技能、综合技能实验教学及客观结构化多站式考试（OSCE）功能，承担临床医学及相关专业多层次医学生临床技能教学，提供了临床技能教学的基本条件。根据《教育部卫生部关于实施卓越医生教育培养计划的意见》文件精神，广西医科大学第一临床医学院临床技能培训中心引入以岗位胜任力为导向的教育理念，突出“三严”（严肃态度、严密方法、严格要求）”、“三临床”（早临床、多临床、反复临床），开展临床技能教学改革，探索临床技能教学课程体系的优化和完善，开展了以下工作。 1.确立以岗位胜任力为导向的教学模式，改革临床技能教学课程体系。认真领会“以岗位胜任力为导向”的教育理论，以六大核心能力培养为教学目标，遵循医学生成长及能力发展的规．

《赢在执行力-结果导向与过程管控》

赢在执行力 ——结果导向与过程管控课程背景：在我们实际的管理工作中，执行力这个词是被提及次数最多的，也是最重要的。公司战略目标的实现，各项计划的落实，管理目标和销售业绩达成等等，都需要通过执行来完成。再完美的计划，再合理的目标，没有执行，一切都等于零！经常会听到很多企业的领导和管理者抱怨说，员工的执行力太差，遇到问题总是找各种理由和借口，没有主动解决问题的意识。做事拖拉，对于领导安排的工作，领导不催，员工不汇报；部门之间也经常存在相互推诿扯皮现象，缺乏责任担当意识。这些执行问题的存在，有些是员工的问题，但还有些是管理者本身的问题。管理者在管理者中缺乏结果意识，布置工作时没有把想要的结果描述清楚，分配工作时没有责任到人，执行中没有检查，执行后没有奖惩。这些关键环节的管理都会直接影响团队的执行结果。结果都是设计出来的！作为一名优秀的管理者，应该有结果意识，对执行的过程做到有效管控。课程收益：学员收获：运用正确的执行手段和方法，让员工执行有结果；统一员工执行思想和标准，让执行变得更简单有效；有效提升自身管理技能和水平，让你的管理工作更轻松；企业收获：打造一支以结果为导向的管理团队；使公司年度目标有效分解，计划落实到位；为企业植入执行理念和文化，统一执行语言和标准；减少团队内部相互推诿扯皮现象，提高管理者解决问题的意识。课程模型：课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中层管理者，后备管理人员课程方式：小组PK，案例研讨、角色扮演、视频分享等课程大纲第一讲：R1（Result）定义结果一、企业普遍现状：员工做事缺乏结果意识，只关注过程，不在乎结果。做事喜欢找理由和借口。管理者对结果定义不清晰，下达指令模糊不清。二、模块核心内容 1. 执行中的三个假象 1）好态度≠好结果 2）履行责任≠好结果 3）完成任务≠好结果 2. 好结果的三要素 1）有时间 2）有价值 3）可考核 3. 做好结果的三个方法 1）复述承诺法 2）结果分解法 3）重点聚焦法案例研讨：小李主动请缨负责宣传册印刷。如果你是小李的领导，你会怎么处理此事呢？实操练习：总经理安排你次日上午，召集一个会议，你该如何执行结果？现场操练：给你的下属布置一项工作，你如何下达指令？第二讲：R2（Responsibility）一对一责任一、企业普遍现状：管理者的时间总是不够用，而下属却总是没事做；部门之间互相推诿扯皮，各自为战，互不买账，没有相互配合和服务意识；员工做事缺乏独立性和自主性，等靠要现象比较严重。二、模块核心内容 1. 责任稀释定律：人越多，责任越少 2. 责任跳动定律：责任好比一只“猴子”，管理不好就会上蹿下跳

以结果为导向,有效提升执行力,打造公司狼性文化

以结果为导向，有效提升执行力，打造公司狼性文化前言在市场竞争中，所有的管理者均是以结果为导向来衡量员工的价值，而执行力将直接影响到结果，因此有效提升员工执行力对于团队乃至公司的结果有不可磨灭的作用。事实上对于企业发展而言，一个企业永远只做两件事：一是战略，二是执行，所谓“三分战略定天下，七分执行拿成果”就是这个道理。可见，没有执行力就没有竞争力。在激烈的竞争环境中，在严峻的经济形势下，我们不经会问道，执行力的秘密是什么？导致企业执行力低下的问题有哪些？企业管理者如何打造狼性执行团队？第一、态度是执行力关键 “心态决定效率，正能量让企业事半功倍。”根据执行力的公式，执行力=（执行能力+执行策略）×执行意愿。可以得出，执行意愿是对执行力有着成倍的影响。对企业的管理者而言，不论做事情、做生意、做企业，都必须“心要硬，腰要软”。成功的人首先要有着强大的内心、坚强的意志，做事情要专注。其次，成功的人还需要待人谦卑，要有“归零心态”，不能自以为是、仅仅从自己的角度考虑问题。对于领导者而言，只有具备了足够的正能量和谦卑的心态，才能影响身边的人，才会有人愿意追随。而员工的态度，对打造狼性执行团队也很重要。就以华为团队选择员工的标准来说，华为首先就是要看员工的态度，他们坚持的原则是“先选喜欢我们的人，再选我们喜欢的人”。这样，每个员工遇事都会抱着“正面积极、全力以赴”的态度，只有用巅峰状态，主动正面出击，那么这个团队就是有执行力的，做任何事情都可以成功。除此之外，企业之所以没有执行力、无法树立团队积极的态度，还因为混淆了“任务”与“结果”的概念，“就像我们挖井取水一样，虽然任务指的是挖井，而结果则要挖到水。所以我们可以得到一个结论是：任务不等于结果。”结果对于执行力而言，永远是第一位的，结果就是硬道理，是执行力的导向。“执行力就是准、快、狠地完成任务的艺术，就是把计划变成行动，把行动变成成果”。第二、执行力的核心是管控 “执行力的核心是管控，没有管控就没有执行，有管控才有品质”，在打造执行力过程中，核心要素即为“管控”。对于大多数企业而言，有很多标准却没有执行。所以根据以下六个步骤将有助于增强企业的管控能力，从而提升企业执行力。首先，明确结果，大家将心往一处想，劲往一处使，为了结果而努力；然后，锁定人员，明确分工，建立一对一责任；第三，要保证措施，要为任务的执行提供人财物的基础，做到人、财、物各方面配备到位；第四，是跟踪检查，就是企业制定的标准和任务，需要通过监督、检查才能够被执行到位，否则就是一纸空谈。第五就是奖惩到位，这既为跟踪检查提供了执行保障，又可以保证标准的落地，也可以作为公司人员筛选机制；最后则是“共守承诺”，立军令状，这也是决定了企业能否持续发展的关键要素，对于拥有打造狼性文化的执行团队，用华为任正非的话来说就是“胜者举杯同庆，败者拼死相救，士无贪生之意，将有必死之心”。

胜任力模型及标准

目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准

一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

绩效考核以胜任为导向

————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：

基于胜任力的绩效考核应用实践——以H人才中心为例胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维。麦克利兰（David McClelland）正式提出，它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量到的能够显著区分绩优和绩平的个体特征。由于胜任力与工作绩效密切相关，并能够预测未来的绩效，而且能够区分绩效优秀者和一般者，具有评价层次深入及可操作的特点。因此，近年来被广泛运用于人力资源管理领域。一、项目背景 H人才中心是一家部属事业单位，主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作，属于人才中介机构。一直以来，H人才中心主要参照采用的是公务员“德能勤绩廉”的考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评，由于工作性质和工作内容与公务员并不相同，考核指标的适用性不强，评价标准也制定的比较模糊，易出现靠感觉打分、靠人情打分的情况。 2005年，H人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域，之后又开展了多个卫生管理岗位人员的胜任力研究，在将研究成果投入实践应用的过程中，H人才中心决定对单位内部人员的绩效考核模式进行改革，在岗位分析的基础上，引入胜任力，构建基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系。基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是在岗位分析的基础上，对员工的工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估，最后，根据岗位的工作特征，对两方面进行加权求和，得到员工最终的绩效考核结果。二、胜任力在人员绩效考核中的具体运用 1.整体绩效考核方案首次将胜任力引入人员绩效管理，H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工作的部门。该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的，例如接收的档案数量等，还有一些工作由于没有客观的工作标准，是难以评估绩效的。该部门共有2名处级领导，16名员工。

以岗位胜任力为导向的全科医学教学案例设计

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/1e9829333.html, 以岗位胜任力为导向的全科医学教学案例设计作者：赵付英姜岳于骋刘玉江来源：《中国卫生产业》2016年第22期 DOI：10.16659/https://www.360docs.net/doc/1e9829333.html,ki.1672-5654.2016.22.113 [摘要] 该文从目前国内的研究现状出发，对文中涉及到的以岗位胜任力为导向的全科医学教学案例设计的基本概念做了界定，进而指出运用欧洲全科医师岗位胜任力模型，在教学中强化全科医学理念，提高社区全科医师的临床思维和诊疗水平的能力的重要性，接着介绍欧洲岗位胜任力模型，通过在教学案例讨论，从生物、心理、社会医学模式的角度分析和解决患者的健康问题，使欧洲胜任力模型的应用的逐步展示和应用，最后论述全科医生进行欧洲岗位胜任力为模型的培训的重要性和迫切性，并在此基础上给予培训建议。通过该文研究得到以下主要结论：通过运用欧洲全科医师岗位胜任力模型，训练全科医师的全科医学思维，提升全科医师的诊疗能力，为今后开展岗位胜任力为导向的全科医师培训模式提供借鉴。 [关键词] 胜任力模型；全科医师；培训模式 [中图分类号] R-4 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2016）08（a）-0113-04 《国务院办公厅关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》（国办发[2015]70号）提出：加强全科医生规范化培养基地建设和管理，规范培养内容和方法，提高全科医生的基本医疗和公共卫生服务的能力，发挥全科医生的居民健康“守门人”作用[1]。有调查显示，目前基层医疗人员专业化程度不高，医疗资源浪费严重。随着政府对基层医疗机构投入力度的加大，基础设施建设及硬件保障得到很大改善，但与这一形势极不相称的是医疗骨干人才严重短缺，同时对全科医师的培养重视不够，其上岗后专业发展路径不畅[2]。全科医师必须具备更强的独立处理问题的能力，通过案例学习，应用全科理念可积累更多工作经验，增强岗位胜任力，提升业务水平，提高社会认可度[3]。岗位胜任力的培养重点是在培养全科医师必须掌握的知识和技能，能胜任岗位需要的优秀全科医师[4]。该单位作为全科医师培训基地，积极探讨运用临床案例讨论的形式，提高全科医师的岗位胜任力。以下是用1个教学案例来介绍如何引导受训全科医师掌握对岗位胜任力模型的运用。 1 欧洲WONCA岗位胜任力模型介绍 WONCAEurope 2002年根据全科医学定义中提出了全科医师核心胜任力模型即WONCA （WONCA Tree），并分别在2005年和2011年对该模型进行了修订与完善，包括6个维度、12个方面的核心胜任力[5]。2011年版模型的树根表示应考虑全科医疗的相关态度（attitude）、科学知识（Science）、环境（Context）3个方面的基本特征；树干是胜任力所涉

我要结果读后感——以结果为导向—做一个执行力强的人

以结果为导向，做一个执行力强的人对结果负责的人，就是对自己负责的人，同时也是对他人负责的人。所有执行力强的人，他们都有一个共同的特点：那就是对自己负责，对责任负责，对结果负责！那么什么样的人，才是“对自己真正地负责的人呢”？我认为一个对自己负责的人，他的身上一定会有三个重要的特点：信守承诺，永不言败，结果导向！当然在你不能拿100分的时候，宁愿要80分的结果也不要100分的期待。战略、方法可以复制，差别就在于执行，没有执行力就没有企业的竞争力，没有执行力就没有所谓的结果，没有执行力，就没有真正意义上的责任。执行力不仅是企业成功的法宝，也是个人在工作、学习和生活中实现成功的核心。从某种意义上讲，执行力也是个人生活中少不了的生活态度。我们是不是可以用上班来交换工资的呢？上班的结果如何才可以给予支付工资。这就像睡觉一样，睡觉没有价值，睡着才有价值，睡觉但睡不着叫什么？那叫失眠。失眠不仅没价值，而且还是一种病。如果我们工作的时候，是完成任务，而不是追求结果，那么就是在睡觉，却没有睡着，处于失眠状态，这种处于失眠状态的病态是很危险的，极可能会产生温床危机。所以执行力问题的组织，一定有一部分员工或领导处于这种失眠状态。当然我们要懂得一个基本道理：对结果负责，是对我们工作的价值负责，而对任务负责，是对工作的程序负责，对执行力的负责，便是对责任的负责。如果我们要致力于打造一个具有强大执行力的团队，如果你要成为一个优秀的执行型人才。那么请记住执行的主题：执行是要做好的结果，而不是完成任务！所以我们永远都要实现“结果”这个目标，而不是完成“任务”这个程序，因为“完成任务≠实现结果”。如每周的工作计划，必须落实什么事？谁去干？怎么干？只有持续不断的检查、落实才能够保证计划最终实现。看一看，为什么像阿甘那样智力有缺陷的人，乒乓球能打成全美冠军，跑步也能跑成众人追捧的明星，每做一样事却都能做到顶级呢？他靠的是什么？靠的就是执著，靠的就是坚定的信念，靠的就是对结果不懈

胜任力及其应用.

【数据库】人大2004年二季度经济类专题【文献号】218 【分类号】F102 【分类名】人力资源开发与管理【复印期号】200406 【标题】胜任特征分析与人力资源管理【作者】章凯/肖莹【摘要题】论坛【正文】随着信息技术和知识经济的迅速发展，创新在工作活动和企业发展中越来越重要，人员、职位、组织三者的匹配关系越来越趋向动态化。如何有效地通过人力资源开发与管理获取竞争优势，这是研究者与管理者共同关注的课题。近年来，胜任力研究为解决这一问题提供了新的思路和方法，促进了传统的人力资源管理转向战略性人力资源管理。一、胜任力与胜任特征分析胜任力(competency)概念的产生可以追溯到20世纪50年代John Flanagan的研究，Flanagan 在他的文章中提出了关键事件技术(Critical Incident Technique,CIT)。虽然Flanagan当时没有提出胜任力的概念，但他确立了一种新的考察个体行为的方法。这种方法与传统人才测评中依赖智力测验和能力倾向测验的思路差异很大。后来在关键事件技术的基础上，一些研究者们将其发展成为建立工作胜任力模型的一种途径。胜任力概念在学术与管理领域引起人们的广泛关注，源于美国学者David C.MeCle llandl973年发表的论文《测量胜任力而非智力》，该文从挑战传统的智力概念和人们对其信念出发提出了胜任力概念，试图据此找出导致那些绩效优异者和绩效平平者之间差异的最显著特征。该文发表之后，胜任力问题引起了人力资源和组织行为学领域许多学者的研究兴趣。通常人们所接受的胜任力定义是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质(McCle lland,1993)。有些研究者认为，胜任力是指工作情境中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等关键特征。但这并不意味着任何知识、技能、能力、价值观等都形成胜任力，胜任力也不是它们的简单相加。构成胜任力的特征有三个重要特性：(1)与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效；(2)与任务情景相联系，具有动态性；(3)能够区分业绩优秀者和业绩一般者。只有满足这三个条件，它们才能被认为是胜任力。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。近些年来，通过胜任特征分析(Competency Modeling)，研究者从不同的角度和层面提出了多种胜任力模型。例如，Spencer等人总结自己多年的研究之后认为，企业家的胜任力模型包括以下胜任特征：(1)成就：主动性、捕捉机遇、坚持性、信息搜寻、关注质量、守信、关注效率；(2)思维和问题解决：系统计划、问题解决；(3)个人成熟：自信、具有专长、自学；(4)影响：说服、运用影响策略；(5)指导和控制：果断、监控；(6)体贴他人：诚实、关注员工福利、关系建立、发展员工。时勘、王继承等人运用行为事件访谈法(BEI)，对我国通信业管理干部的胜任特征进行了实证研究。结果表明，我国通信业管理干部的胜任力模型包括十项胜任特征：影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察能力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人。本文主要是从管理的角度探讨胜任特征分析对人力资源管理发展的意义。根据现有研究，我们认为，所谓胜任力，就是在特定的组织环境、文化氛围和工作活动中，绩优者所具备的有利于有效工作的个体特征和可预测的、指向工作绩效的行为特征。胜任特征分析或胜任力

有效执行必须以结果为导向

有效执行必须以结果为导向根据《向解放军学执行》的作者李万升的有关调查：成功的企业，20％靠战略，60％靠企业各层管理者的执行力，其余20％是一些环境等因素。在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力！从这个意义上讲，执行力就是一种竞争力。《向解放军学执行》这本书共有五章，其中第一章讲的是有效执行：一切行动听指挥，向解放军学执行，从解放军借鉴有效执行，有效的执行才是真正的执行，而有效执行必须以结果为导向，完成任务不等于结果。在日常工作中很多时候对上级下达的任务,我们只想到如何完成此项工作,而没去思考最后的结果,因为很多人理解的结果是只要做完本职工作就可以了。其实不然,往往结果才是上级真正想要的东西,才是关系到企业生存和发展的关键所在,所以我们在做工作过程中,既要知其然还要知其所以然,需要站在上级的角度去思考问题,需要明白他们真正想要的结果,再努力实现。这里有一个小故事,有一个小和尚担任撞钟一职,半年下来觉得无聊至极,“做一天和尚撞一天钟”而已，结果有一天住持宣布调他到后院劈柴挑水,原因是他不能担任撞钟一职。小和尚不服气就去问：“我撞的钟难道不准时,不响亮?”老住持耐心地告诉他“你撞的钟虽然很准时,很响亮,但钟声空泛、疲软、没有感召力，钟声是要唤醒沉迷的众生,因此你撞出的钟声不仅要响亮,而且要圆润、浑厚、深沉、悠远”。为什么小和尚不能胜任撞钟一职?因为小和尚在这里就是在做任务——撞钟,他以为这就是住持与众生想要的结果，但住持与众生真正想要的结果不是撞钟,而是唤醒沉迷众生!撞钟是任务,撞得唤醒沉迷的众生是结果，要撞得唤醒众生,首先是要你真正用心去撞! 以上故事告诉我们:企业是要靠结果生存的,如果我们每个人都满足于苦劳,满足于“我尽力了,结果做不到我也没办法,那么企业靠什么生存?企业购买的是结果,也就是劳动的结果,而不是劳动，犹如睡觉休息，睡觉没有价值,睡着才有价值!

以岗位胜任力为导向的规培管理模式探索

以岗位胜任力为导向的规培管理模式探索发表时间：2019-04-18T10:21:28.513Z 来源：《中国医学人文》2019年第02期作者：王加胜朱强翁彤宦心盛向明吴云[导读] 通过推进管理创新、完善组织架构建设、更新带教模式、加强基地建设、加大师资培养力度，保证了住院医师规范化培训的有效开展。扬州大学附属兴化医院科教科江苏兴化 225700 摘要：住院医师医师规范化培训作为毕业后医学教育的一个重要组成部分，是医院培养高素质医学人才的一条重要渠道，也是我国提升医疗服务质量的重要保障。我院自开展住院医师规范化培训工作以来，构建了以岗位胜任力为核心的过程管理模式。通过推进管理创新、完善组织架构建设、更新带教模式、加强基地建设、加大师资培养力度，保证了住院医师规范化培训的有效开展。关键词：住院医师规范化培训；岗位胜任力；模式 1.岗位胜任力的要求我国《住院医师规范化培训内容与标准（试行）》明确要求住院医师规范化培训以培育岗位胜任力为核心。胜任力，即胜任能力，顾名思义，可理解为能够胜任本职工作的能力，是合格住院医师的标准。 2.完善架构建设，更新规培认识 2.1建立组织架构，明确分工职责根据国家、省有关规培文件精神，医院设立了以院长为委员会主任的住院医师规范化培训领导委员会、以分管院长为委员会主任的住院医师规范化培训专业委员会和负责规培日常管理部门的住院医师规范化培训管理办公室，建立了一套成熟的规培工作管理体系。实行“领导层、管理层、实施层”三层管理，明确工作职责，形成了统一领导，科学管理的运行机制[1]。 2.2更新规培认识住院医师规范化培训工作的高效开展，关键在于思想上重视。我院领导高度重视住院医师规范化培训工作，定期组织组织基地主任、教学秘书、带教老师学习住院医师规范化培训相关文件精神，转变“重临床，轻培训”的思想。通过岗前培训、入科宣教和规培医师座谈会，加强学员的规培重要性的宣传，让学员真正了解培训的意义，如何才能达到所培岗位胜任力的要求，从“要我学”变成“我要学”[2]。 3.更新带教模式 3.1导师责任制住院医师入科培训时，由科室安排带教老师，实行导师责任制[3]，责任导师与住院医师形成对应的“匹配”关系，开展岗位胜任力的个别性的指导。3.2 实施“2个1”和“5个2”计划 “2个1”和“5个2”计划即每周进行一次科内小讲课，每周进行一次规培带教督查；两周进行一次教学查房，两周进行一次疑难病例讨论，两周进行一次死亡病例讨论，两周进行一次规培教学讲座，两个月进行一次规培医师座谈会。通过一系列的教学活动，培养学员的临床思维能力，坚持岗位胜任力带教。 3.3 落实“3个规范” 我院为保证规培的规范化和标准化，医院着力做好“3个规范”建设，即“规范培训计划”“规范培训内容”“规范培训考核”。规范培训计划：规培管理办公室根据《住院医师规范化培训内容与标准（试行）》统一制定本专业轮转计划，严格培训要求，规范轮转管理。 3.4更新考核评价体系统一考核标准，建立以岗位胜任力为导向的量化考核指标体系。优化考核形式，将Dops、mini-CEX等先进的考核方法应用于规培考核中，力争通过考核、评价、反馈、整改，达到“戴明式”培训效果。同时建立“月汇报制”，在学员轮转过程中，每月向导师上报月度登记表，由导师签署意见报送规培管理办公室。通过全程跟踪式带教，做到问题“早发现，早解决”，保证住院医师按计划完成培训任务[4] [5]。 4.加强基地建设，改善规培条件 4.1教学资源建设医院出资建立了600多平方米的临床技能培训中心，包含：院前急救、救护车急救、模拟抢救室、模拟ICU、内科技能室、物理诊断室、模拟门诊、妇儿训练室、外科训练室、腔镜及内镜训练室等实训室。同时添置了理论在线学习与考核系统、技能培训与考核系统、OSCE考试管理软件，大大提升了规培医师培训的技能层次，实现了理论与技能操作的无缝对接。 4.2 保障生活服务医院为规培医师提供专门的学习教室满足学习需要；同时，建有篮球场、健身中心，满足学员锻炼、健身等需求。所有规培医师均享受就餐补贴和住房补贴，保障了其学习和生活的基本需求[6]。 6.结语住院医师规范化培训是医师毕业后教育的一项重要工作，做好规培工作，提高培训质量是关键。我院将不断加强自身建设，提升管理水平，坚持岗位胜任力带教，稳步推进住院医师规范化培训工作，为医疗卫生事业培养更多的医学人才。参考文献 [1]李海潮.实施胜任力导向的医学教育，提高住院医师规范化培训水平 [J].中国医刊，2018,53（1）：21-23 [2]陈蕾，王明胜.新型住院医师规范化培训模式的探讨 [J].医药前沿，2018,8（11）：368 [3]霍墨菲，王磊，王晨.我院住院医师规范化培训需求调查及其改善措施 [J].中华医院管理杂志，2015,31（12）：917-919 [4]王婷.协同医院开展住院医师规范化培训工作实践与探索 [J].心理医生，2018,24（1）：314-315 [5]张云宏，杨帆，闵波，等.以胜任力为导向的住院医师规范化培训考核体系构建[J].世界最新医学信息文摘，2018,18（3）：175-176 [6]黄发云,曹华,杨凤娥.住院医师规范化培训“五位一体”管理模式构建与实施 [J].中华医院管理杂志，2016,32（12）：913-915

绩效考核-以胜任力为导向

基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是在岗位分析的基础上，对员工的工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估，最后，根据岗位的工作特征，对两方面进行加权求和，得到员工最终的绩效考核结果。二、胜任力在人员绩效考核中的具体运用 1.整体绩效考核方案首次将胜任力引入人员绩效管理，H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工作的部门。该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的，例如接收的档案数量等，还有一些工作由于没有客观的工作标准，是难以评估绩效的。该部门共有2名处级领导，16名员工。对该部门员工的整体绩效考核内容分为业绩考核、胜任力考核和重大事项加减分考核三部分。其中业绩考核着重于工作数量和工作质量考核，依据岗位职责情况制定每个岗位的业绩考核指标，通过日常工作记录方式获取工作数量考核相关分值，通过日常抽查方式获取工作质量考核相关分值，占60%权重。胜任力考核着重于对工作岗位所需各项胜任力指标的考核，确定岗位胜任力考核指标后，由处长对员工评分以及员工之间匿名互评的方式进行，占40%权重。重大事项加减分考核着重于就员工在工作中为机构或处室带来荣誉或损害的事项进行加分或减分，分值调整范围在10分以内。员工最终的个人得分=业绩考核得分 ×60%+胜任力考核得分×40%+重大事项加减分得分。 2.胜任力考核的实施过程

以岗位胜任力为导向的规培管理模式探索吴云

以岗位胜任力为导向的规培管理模式探索吴云发表时间：2019-05-15T11:29:56.110Z 来源：《中国医学人文》2019年2月2期作者：王加胜朱强通信作者翁彤宦心盛向明吴云 [导读] 住院医师医师规范化培训作为毕业后医学教育的一个重要组成部分，是医院培养高素质医学人才的一条重要渠道，也是我国提升医疗服务质量的重要保障。王加胜朱强通信作者翁彤宦心盛向明吴云（扬州大学附属兴化医院科教科；江苏兴化225700）【摘要】住院医师医师规范化培训作为毕业后医学教育的一个重要组成部分，是医院培养高素质医学人才的一条重要渠道，也是我国提升医疗服务质量的重要保障。我院自开展住院医师规范化培训工作以来，构建了以岗位胜任力为核心的过程管理模式。通过推进管理创新、完善组织架构建设、更新带教模式、加强基地建设、加大师资培养力度，保证了住院医师规范化培训的有效开展。【关键词】住院医师规范化培训；岗位胜任力；模式【中图分类号】R2 【文献标号】A 【文章编号】2095-9753（2019）02-0142-01 1.岗位胜任力的要求我国《住院医师规范化培训内容与标准（试行）》明确要求住院医师规范化培训以培育岗位胜任力为核心。胜任力，即胜任能力，顾名思义，可理解为能够胜任本职工作的能力，是合格住院医师的标准。 2.完善架构建设，更新规培认识 2.1建立组织架构，明确分工职责根据国家、省有关规培文件精神，医院设立了以院长为委员会主任的住院医师规范化培训领导委员会、以分管院长为委员会主任的住院医师规范化培训专业委员会和负责规培日常管理部门的住院医师规范化培训管理办公室，建立了一套成熟的规培工作管理体系。实行“领导层、管理层、实施层”三层管理，明确工作职责，形成了统一领导，科学管理的运行机制[1]。 2.2更新规培认识住院医师规范化培训工作的高效开展，关键在于思想上重视。我院领导高度重视住院医师规范化培训工作，定期组织组织基地主任、教学秘书、带教老师学习住院医师规范化培训相关文件精神，转变“重临床，轻培训”的思想。通过岗前培训、入科宣教和规培医师座谈会，加强学员的规培重要性的宣传，让学员真正了解培训的意义，如何才能达到所培岗位胜任力的要求，从“要我学”变成“我要学”[2]。 3.更新带教模式 3.1导师责任制住院医师入科培训时，由科室安排带教老师，实行导师责任制[3]，责任导师与住院医师形成对应的“匹配”关系，开展岗位胜任力的个别性的指导。3.2 实施“2个1”和“5个2”计划 “2个1”和“5个2”计划即每周进行一次科内小讲课，每周进行一次规培带教督查；两周进行一次教学查房，两周进行一次疑难病例讨论，两周进行一次死亡病例讨论，两周进行一次规培教学讲座，两个月进行一次规培医师座谈会。通过一系列的教学活动，培养学员的临床思维能力，坚持岗位胜任力带教。 3.3 落实“3个规范” 我院为保证规培的规范化和标准化，医院着力做好“3个规范”建设，即“规范培训计划”“规范培训内容”“规范培训考核”。规范培训计划：规培管理办公室根据《住院医师规范化培训内容与标准（试行）》统一制定本专业轮转计划，严格培训要求，规范轮转管理。 3.4更新考核评价体系统一考核标准，建立以岗位胜任力为导向的量化考核指标体系。优化考核形式，将Dops、mini-CEX等先进的考核方法应用于规培考核中，力争通过考核、评价、反馈、整改，达到“戴明式”培训效果。同时建立“月汇报制”，在学员轮转过程中，每月向导师上报月度登记表，由导师签署意见报送规培管理办公室。通过全程跟踪式带教，做到问题“早发现，早解决”，保证住院医师按计划完成培训任务[4] [5]。 4.加强基地建设，改善规培条件 4.1教学资源建设医院出资建立了600多平方米的临床技能培训中心，包含：院前急救、救护车急救、模拟抢救室、模拟ICU、内科技能室、物理诊断室、模拟门诊、妇儿训练室、外科训练室、腔镜及内镜训练室等实训室。同时添置了理论在线学习与考核系统、技能培训与考核系统、OSCE考试管理软件，大大提升了规培医师培训的技能层次，实现了理论与技能操作的无缝对接。 4.2 保障生活服务医院为规培医师提供专门的学习教室满足学习需要；同时，建有篮球场、健身中心，满足学员锻炼、健身等需求。所有规培医师均享受就餐补贴和住房补贴，保障了其学习和生活的基本需求[6]。 6.结语住院医师规范化培训是医师毕业后教育的一项重要工作，做好规培工作，提高培训质量是关键。我院将不断加强自身建设，提升管理水平，坚持岗位胜任力带教，稳步推进住院医师规范化培训工作，为医疗卫生事业培养更多的医学人才。参考文献 [1]李海潮.实施胜任力导向的医学教育，提高住院医师规范化培训水平 [J].中国医刊，2018,53（1）：21-23 [2]陈蕾，王明胜.新型住院医师规范化培训模式的探讨 [J].医药前沿，2018,8（11）：368 [3]霍墨菲，王磊，王晨.我院住院医师规范化培训需求调查及其改善措施 [J].中华医院管理杂志，2015,31（12）：917-919 [4]王婷.协同医院开展住院医师规范化培训工作实践与探索 [J].心理医生，2018,24（1）：314-315 [5]张云宏，杨帆，闵波，等.以胜任力为导向的住院医师规范化培训考核体系构建[J].世界最新医学信息文摘，2018,18（3）：175-176 [6]黄发云,曹华,杨凤娥.住院医师规范化培训“五位一体”管理模式构建与实施 [J].中华医院管理杂志，2016,32（12）：913-915

HRBP七大胜任力模型解读剖析

HRBP七大胜任力模型解读剖析分别为聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对HRBP胜任力的看法。胜任力之一聚焦客户现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过企业中人力资源部门应该服务的客户是谁?有的说是员工。有的HR认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的?与其经常抱怨员工难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题? 目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。这时不得不考虑你设计的产

品是业务部门所需的吗?如果无人埋单，你将毫无价值!这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为”吧。当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户! 胜任力之二理解业务我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。老板的想法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务非常有好处。而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理，就对人和业务都会了解。我完全同意这位老板的想法。这就像做饭，是一门实践学科，看菜谱学也不能完全掌握。如果有机会深入一线，将会有更加深刻的理解。同时，你将会和业务部门平等对话，不再是门外汉。

浅谈以结果为导向做一个执行力强的人

浅谈：以结果为导向，做一个执行力强的人对结果负责的人，就是对自己负责的人，同时也是对他人负责的人。所有执行力强的人，他们都有一个共同的特点：那就是对自己负责，对责任负责，对结果负责！那么什么样的人，才是“对自己真正地负责的人呢”？我认为一个对自己负责的人，他的身上一定会有三个重要的特点：信守承诺，永不言败，结果导向！当然在你不能拿100分的时候，宁愿要80分的结果也不要100分的期待。我有时在问自已：我们的国家，我们的社会，我们的企业的执行力做的够吗？答案是NO！余世维对我们国人对执行力的态度的看法给我的印象最深刻。他说：1.对执行力的偏差没有感觉,也不觉得重要；2.个性上也不追求完美;3.在职责范围内不会自已处理一些问题；4.对要求标准不能也不想坚持。常听到这样的几句话：“做不做无所谓”“这一点点无所谓，不可能做到100%”“这不关我的事”这不就是我们国人对执行力态度的表现吗？那我想问：我们公司有没有这样的表现呢？战略、方法可以复制，差别就在于执行，没有执行力就没有企业的竞争力，没有执行力就没有所谓的结果，没有执行力，就没有真正意义上的责任。执行力不仅是企业成功的法宝，也是个人在工作、学习和生活中实现成功的核心。从某种意义上讲，执行力也是个人生活中少不了的生活态度。正如余世维在回答别人的提问时所说:“中国人咬咬牙,神州五号就飞上天了,螺丝没做好是因为没咬牙”。我们是不是可以用上班来交换工资的呢？上班的结果如何才可以给予支付工资。这就像睡觉一样，睡觉没有价值，睡着才有价值，睡觉但睡不着叫什么？那叫失眠。失眠不仅没价值，而且还是一种病。如果我们工作的时候，是完成任务，而不是追求结果，那么就是在睡觉，却没有睡着，处于失眠状态，这种处于失眠状态的病态是很危险的，极可能会产生温床危机。所以执行力问题的组织，一定有一部分员工或领导处于这种失眠状态。当然我们要懂得一个基本道理：对结果负责，是对我们工作的价值负责，而对任务负责，是对工作的程序负责，对执行力的负责，便是对责任的负责。如果我们要致力于打造一个具有强大执行力的团队，如果你要成为一个

绩效考核以胜任力为导向

基于胜任力地绩效考核应用实践——以H人才中心为例胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维.麦克利兰（David McClelland）正式提出,它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来地个人潜在地、深层次特征,它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能,任何可以被可靠测量到地能够显著区分绩优和绩平地个体特征.由于胜任力与工作绩效密切相关,并能够预测未来地绩效,而且能够区分绩效优秀者和一般者,具有评价层次深入及可操作地特点.因此,近年来被广泛运用于人力资源管理领域. 一、项目背景 H人才中心是一家部属事业单位,主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作,属于人才中介机构.一直以来,H人才中心主要参照采用地是公务员“德能勤绩廉”地考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评,由于工作性质和工作内容与公务员并不相同,考核指标地适用性不强,评价标准也制定地比较模糊,易出现靠感觉打分、靠人情打分地情况. 2005年,H人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域,之后又开展了多个卫生管理岗位人员地胜任力研究,在将研究成果投入实践应用地过程中,H人才中心决定对单位内部人员地绩效考核模式进行改革,在岗位分析地基础上,引入胜任力,构建基于业绩和胜任力地人员绩效管理体系. 基于业绩和胜任力地人员绩效管理体系是在岗位分析地基础上,对员工地工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估,最后,根据岗位地工作特征,对两方面进行加权求和,得到员工最终地绩效考核结果. 二、胜任力在人员绩效考核中地具体运用 1.整体绩效考核方案首次将胜任力引入人员绩效管理,H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门.档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项地办理和人事档案地日常管理与服务工作地部门.该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估地,例如接收地档案数量等,还有一些工作由于没有客观地工作标准,是难以评估绩效地.该部门共有2名处级领导,16名员工.

胜任力模型详解

胜任力模型详解 2008-05-07 17:34 由来、定义： 1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰David McClelland教授首次提出了“胜任力”概念。胜任力的英文为competency。麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现。这些特征被称作胜任力。在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究，归纳出了通用的胜任力模型，包括6大类20个胜任特征。全球500强的企业中有一半在使用胜任力模型。胜任力模型应该如何构建。归纳一下，胜任力模型构建可以有三种方法。分别是（1）归纳法。通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。（2）推导法。根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；2、了解岗位角色和职责；3、推导胜任力。这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。（3）引用修订法。通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。此法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率筛选确定出胜任立模型。此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。具体内涵：我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。一、素质的基本概念，素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： ? 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 ? 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 ? 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 ? 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象