华为dste战略管理体系

华为DSTE（Division, Section, Team, Employee）战略管理体

系是华为公司在整个组织架构和战略规划方面的一种管理体系。它将整个公司划分为不同的部门（Division）、部门内的各个

组（Section）、组内的各个小组（Team）以及小组内的每个

员工（Employee）。

在这个管理体系中，每个部门负责特定的业务领域，在部门内又有不同的组，每个组负责具体的项目或任务，组内再划分为各个小组，小组内的每个员工负责不同的工作内容。

这种管理体系可以实现部门之间的协同工作，保证资源的合理分配和最佳利用。同时，它也能够提高员工的责任心和工作效率，因为每个员工都承担着特定的工作职责，并且能够直接参与到项目中。

华为DSTE战略管理体系的优势在于可以快速响应市场变化和客户需求，因为每个部门和小组都能够独立地进行决策和行动。同时，它也能够促进员工之间的交流和合作，形成良好的工作氛围和高效的团队。

华为DSTE战略管理体系是华为公司长期以来实现高速发展和全球化战略的重要管理手段之一，也是其成功的重要因素之一。

华为前产品线总裁解读战略管理框架dste从战略到执行课件.doc

华为前产品线总裁解读战略管理框架DSTE——从战略到执行一片地一年没有人管，就会变得杂草丛生；一个组织如果长期没有人管，也会各自为战，变得很混乱。这就是自然界熵增的法则，事物会变得很无序。很多企业之所以会出现办公室政治、内耗这些原因，就是因为每个人都在自主的玩着自己的小游戏，于是就出现了混乱和无序。而管理恰恰是对抗自然，实现熵减的过程，是一套由无序走向有序的过程。我们如果规定了这块地只能种玉米，其它不是玉米的杂草统统都要被除掉；如果规定今天这个课堂只讲战略的话题，大家就不会聊其它的八卦。现在的社会又恰恰是一个机会很多但成功概率很小的时代，人人都充满了自主性，又充满了焦虑。在这个时候，选择就变得很重要。所以在当下这个时代，战略就成为一个很重要的工作。它在无序中给我们一个方向，让大家能够朝着同一个方向走，能够帮助企业选择高价值的区域，并持续做出正确的选择。什么是战略呢？其实战略也并没有那么复杂。战略就是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做

出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位。其实说白了，它就是个选择而已，不要把它想的太过于复杂。我们很多人之所以容易有选择犹豫症，就是因为自己有太多退路，太多可以依靠的。华为经过很多野蛮的成长，它的生存条件比较恶劣。像我们这些老员工，也有很多比较凄惨的过程。我以前在华为，上过战场，在巴西、在西班牙也被歹徒拿刀顶过腰，经历过很多生死危机关头，所以慢慢就学会了向死而生。战略管理就是为了实现战略目标，一套以终为始的过程，所以它也是一套向死而生的过程。我们经常说战略是一门艺术，但是战略管理它却是一门科学。什么是好战略？无可否认，当今社会像任正非、马云，包括已经故去的乔布斯这些大牛，都是非常优秀的战略家。但是如果让他们这些人针对手机行业做出自己的战略选择，我相信得出的战略一定是不一样的。那么哪个人的战略是好的战略呢？答案是，谁能把它执行落地，谁就是好战略。不能落地的，统统都是口号。所以战略必须要跟执行结合起来，这样才能够真正有说服力。华为的发展历程在外界看来比较奇迹，因为它似乎在每一个重大的历史关口，都在做着很正确的选择。在上个世纪90年代的时候，中国从模拟通讯走向数字通讯的当口，他做了CC08交换机；

战略规划是门艺术,战略管理才是科学

本文根据张继立老师2018年2月杭州企业家私董会论坛发言录音整理，经张老师同意进行部分企业案例删减，版权和解释权仍归张老师所有，转载请注明出处。张继立老师原为华为公司集团移动解决方案总裁，现为复泰实战商学院特聘讲师、多家著名上市公司和创业公司的长期顾问和高管教练。各位企业家，各位老朋友，大家下午好！今天我们聊聊战略管理这个话题。我这几年经常和很多企业家交流，也担任了不少著名上市公司/创业公司的长期顾问和高管教练的工作，很多人经常给我反馈问题，绝大多数都是关于战略执行落地的问题，这其中主要就是对于战略管理的一些误区没有理解清楚。今天因为时间有限，我也没整很多材料，就几句话把这些问题统一答复一下，作为我的主题发言，我认为这些是战略管理的心法，讲明白了就OK了。 01 一战略规划是门艺术，战略管理才是科学因为我是一名教练，我经常会假设场景，用提问和讲故事的方法来隐喻地启发大家。 Q：任正非和马云都是大家公认的战略大牛，如果让任总、马老师和在座各位企业家一起都制定我们公司的战略，做出来的战略会不会是一样的？ A：答案是肯定不一样。因为每个人的偏好、经验、优势和意图都不同，做出来的就一定不同，这就是典型的艺术家行为，都是独一无二的，没有相同。艺术家是很难通过这种1对多的培训方式培养出来，那就要有一些天赋和机遇，然后有1对1的教练启发出来的。有些企业找了多个咨询公司帮自己定战略，做出来的都不相同。于是就困惑了，就问我说那个对？我告诉他说都对，站在不同的角度去看，都有他的道理。 Q：那么到底谁做出来的战略是好战略？ A：答案就是：谁真正把它落地了，谁的就是好战略，凡是不能执行落地的战略都是口号。2015年秋天在北京一个咖啡厅，我和一家全球著名的战略咨询公司的中国区合伙人聊天，我就问他：一年你做了那么多项目，到底有多少落地的？最终的答案是几乎没有成功落地的。就像我2016年担任一家企业顾问的第一天，他们的总裁就从保密柜里拿出一份装订精美的报告给我看，说这是2015年花了1000多万请了罗兰贝格帮他们做的战略咨询报告，有一些观点不理解，想请我先解读一下。各位同学，你们看这是多大的浪费。这些咨询公司的顾问也不能说不辛苦，但他们用自己的偏好，自己的特长，自己的视角做出了一份自己觉得很满意的报告，最终我们的执行团队认为这不是他的偏好，他的特长和他的意愿，最终被束之高阁。所以我说战略规划是门艺术，存在偶然性和不可复制，但战略管理才是科学，科学是要见到必然的结果的，要通过科学的管理过程把我们的战略转化成市场结果。华为其实并没有刻意的追求战略规划的精妙，他花了大量的精力在进行战略可执行的科学管理，我们把这个称之为DSTE（Develop Strategy To Execution），有了这套框架就能确保我们从战略规划à战略解码à战略执行à战略评估形成一套闭环的动态螺旋成长的机制。有人细心就发现，我给你们很多人讲过的各种方法都是动态闭环的机制，不论DSTE、BLM、瓶颈突破六步法、战略复盘、PDCA等，只有这样才能形成系统的螺旋成长。图1：华为的战略管理流程框架DSTE简版 02 战略规划的目的是为了达成可执行的共识，解决大家“愿不愿意干”的问题很多企业花了很多银子请咨询公司做战略规划，我想告诉你那是多么亏的事情。 Q：谁能告诉我你们做战略规划的目的是干什么？ A：每个人因为自己的角色不同带来视角的不同，我们俗称“屁股决定脑袋”，老祖宗在造词的时候也很考究，叫“观点不同”，观点顾名思义，站在不同点上去观，老外也这么讲，Viewpoint 就是站在不同的point上去view。销售站在自己的立场，总在指责产品和交付的问题；研发坐在自己的屁股，也在指责销售不专业；供应链也在指责周边团队的不配合；于是大家就这么内耗起来了。你们很多人都听过我讲“熵”的概念，很多企业之所以出现大量的内部勾心斗角，部门墙，

华为DSTE的来龙去脉

华为DSTE的来龙去脉版权信息 ?作者：汉捷咨询 ?编辑：汉捷咨询（专注于I P D研发及产品管理、D S T E战略管理、E P M企业绩效管理咨询和培训），商务联络请加工作微信（h i g e t2004) 从端到端的角度，华为把自己的战略管理流程命名为从战略到执行（DSTE，Develop Strategy To Execution）流程，包括四大步骤，如下图：那么，华为的DSTE体系是如何演变而来？这得追溯到华为1998年实施IPD体系时导入的市场管理（MM，Market Management）方法论。 IBM 1994年总结IPD体系时，不仅关注后端的研发实现过程，而且强调前端的业务规划与产品规划过程，下图是当时IBM提出的IPD基本框架：

市场管理（MM）是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。在IPD推行之前，华为没有正式的战略规划流程，也没有完整的年度经营计划程序，产品规划方面有初步的产品路标规划流程。随着IPD变革的开展，华为2002年着手应用市场管理（MM）方法论和流程制定公司战略规划（尤其是业务战略规划）流程，于2002年11月发布了《市场管理流程指南》，用于指导公司业务计划（Business Plan）、产品线业务计划（PLBP）、细分市场业务计划（SPB）、产品包业务计划（OBP）的制定。在应用市场管理（MM）过程中，还特别强化了价值驱动业务设计（VDBD）——来源于美世咨询，被IBM集成到MM方法论中。按照“战略金字塔”的要求，为了更好的连接公司、业务单位、功能领域的战略规划，同时按年度展开形成年度经营计划，华为构建了基于MM的战略规划与年度经营计划（SP/BP，StrategyPlan/Annual Business Plan）管理体系与流程，在内部也称为MM管理体系，如下图：从03年到08年六年间，华为应用MM建立了端到端的SP/BP战略管理体系，也使华为的战略规划和执行能力得到了大幅度的提升。 2004年前后，IBM提出了BLM（Business LeadershipModel，业务领先模型）。同样作为战略管理方法论，BLM可以说是MM 的升级版与简化版。一方面，BLM从双差（绩效差距与机会差距）分析出发，归纳了战略与执行八个要素（市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、人才、组织、文化氛围）的内涵和联系，使我们做战略规划时具备了更清晰的思考框架和指导方法。另一方面，BLM没有把MM中的一些具体方法（如战略团队机制、市场细分、组合分析、项目决策、业务要素策略、路标规划等）包含进去，可能因为IBM前面已经按照MM采用了这些方法，或者认为这些基本的方法及工具企业应该已经具备。所以，国内有不少企业应用BLM模型时，总觉得落地性差了一些，造成BLM有“别乱摸”的称谓。

华为dste战略管理

华为dste战略管理华为是一家全球知名的科技公司，其在战略管理方面有着独特的DSTE战略。DSTE战略是华为公司的核心战略之一，它代表着华为在数字化转型时代的战略方向。 D代表数字化。在数字化时代，华为将数字化作为公司的核心战略方向之一。华为认为，数字化是推动各行各业发展的核心力量，也是促进公司创新和持续增长的关键。因此，华为致力于通过数字化技术和解决方案，为客户提供更高效、更智能的产品和服务。 S代表智能化。智能化是DSTE战略的另一个重要方面。华为相信，智能化是未来科技发展的趋势，也是公司发展的必然选择。华为不仅致力于推动自身产品和解决方案的智能化，还积极参与到智能化产业生态系统的建设中。通过与合作伙伴的合作，华为不断推动各行业的智能化转型，共同打造智慧社会。第三，T代表生态化。生态化是华为DSTE战略的又一重要方面。华为认为，生态化是构建可持续发展的关键。华为通过打造开放、合作、共赢的生态系统，与合作伙伴共同创造价值。华为积极与全球伙伴合作，共同开发创新产品和服务，共同应对市场挑战，实现互利共赢。华为DSTE战略的实施离不开公司的核心价值观和企业文化。华为一直秉持“客户至上、持续创新、合作共赢、诚实守信”的价值观，

并将其贯彻到战略管理中。华为注重与客户的紧密合作，不断推动产品和服务的创新。同时，华为重视与合作伙伴的合作，通过共享资源和优势，实现合作共赢的局面。华为坚守诚实守信的原则，与客户、合作伙伴和员工保持良好的沟通和合作关系。在实施DSTE战略的过程中，华为面临着诸多挑战和机遇。一方面，数字化时代带来了市场环境的激烈竞争，华为需要不断提升自身的技术实力和创新能力，以应对市场的变化和需求的挑战。另一方面，数字化转型也为华为带来了巨大的机遇，华为可以通过数字化技术和解决方案，为客户提供更好的产品和服务，实现企业的持续增长和发展。总结来说，华为的DSTE战略是在数字化转型时代的背景下制定的战略方向。它以数字化、智能化和生态化为核心，致力于为客户提供更好的产品和解决方案，推动各行业的创新和发展。在实施DSTE战略的过程中，华为将继续坚守核心价值观和企业文化，与客户和合作伙伴共同创造价值，实现互利共赢的局面。同时，华为也面临着诸多挑战和机遇，需要不断提升自身的技术实力和创新能力，抓住数字化转型带来的机遇，实现持续增长和发展。

华为战略预备队管理机制

华为战略预备队管理机制华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商和智能终端制造商，一直致力于培养和发展高素质的管理人才。为了应对日益激烈的市场竞争和快速变化的商业环境，华为建立了战略预备队管理机制，以确保组织具备强大的战略执行力和应对能力。战略预备队管理机制的目标是培养和选拔出一支具备战略思维和卓越管理能力的管理精英队伍，为公司的长期发展提供强有力的支持。华为通过制定明确的选拔标准和培养路径，建立了一套系统化、科学化的管理人才发展体系。华为注重选拔具备战略眼光和领导才能的管理人才。通过内部选拔和外部引进相结合的方式，公司在全球范围内广泛招聘高水平的管理人才。华为注重人才的多元化，不仅关注专业能力和经验，还重视综合素质和团队合作能力。在选拔过程中，公司注重基于业务需求和发展战略的岗位定位，确保选出最适合的人才。华为为战略预备队成员提供全方位的培养和发展机会。公司为战略预备队成员制定了详细的培养计划，包括轮岗锻炼、跨地区和跨部门交流、国际化培训等。通过系统性的培训和实践经验的积累，战略预备队成员能够全面提升自己的业务水平、领导能力和战略思维能力。华为注重激励和留住优秀的战略预备队成员。公司通过设立激励机

制和晋升通道，为战略预备队成员提供广阔的发展空间和晋升机会。华为鼓励员工在工作中发挥创造力和创新精神，通过成果导向的绩效评估体系，激励员工积极进取，实现个人和组织的共同成长。战略预备队管理机制的实施，为华为的战略目标的实现提供了有力的支持。战略预备队成员具备深厚的专业素养和战略思维能力，能够准确把握行业发展趋势和竞争态势，为公司的战略决策提供可靠的参考和支持。同时，他们也是公司的中坚力量，能够带领团队应对市场变化和挑战，保持组织的竞争优势。华为战略预备队管理机制的建立和实施，为公司培养和发展高素质的管理人才提供了有力的保障。通过战略预备队的选拔、培养和激励，华为不断提升组织的战略执行力和应对能力，为公司的可持续发展奠定了坚实的基础。华为将继续秉持人才优先的理念，不断加强战略预备队管理机制的完善，为公司的发展注入源源不断的活力和动力。

华为的战略务虚研讨会介绍

华为的战略务虚研讨会介绍一、战略务虚研讨会的由来 1、2007年，华为从IBM 引入专业的战略管理工具DSTE。每年DSTE开始前，公司高层会先召开战略务虚会，共同研讨公司的战略方向与要求，以达成战略共识，统一思想。华为特别强调战略共识，因为只有战略共识，思想才能达成一致，才会有战略自信与战略定力；只有战略共识，才会有所谓的“力出一孔”，都朝着一个目标努力！ 2、华为的战略共识最重要的载体就是战略务虚会。最初是是孙总牵头搞起来的，早期任总一般不参加，每年春天在麒麟山庄召开（地点大多选在风景区，尽量让大家放松神经，畅所欲言），会议一般为期2天，基本上公司排名前200名的高管都会参加。2012年后，任总也开始很重视务虚会了，改成了一年两次，并在EMT之下设立了专门的战略与客户常务委员会，专门围绕公司中长期的生存和发展问题，对公司战略和客户方向的议题提供指导、愿景、理念，重点方向的务虚，不参与日常的事务的审批。 3、这两年，华为的务虚会成为一大特色。华为一位高管指出：“务虚会是老板的思想发动机。”接下来让我一起看下，华为的战略务虚会是怎么开的呢？二、战略务虚研讨会的分类战略洞察里面一个很重要的部分，就是战略务虚研讨会。战略务虚研讨会分很多层次。

1、第一个是叫最高级别的战略务虚研讨会，比如在华为，核心领导层每两个月集结一次，讨论的内容可能包括欧盟的政策，网络安全，新的股票分红机制，利益分配的逻辑等等。 2、第二个层级是客户战略务虚研讨会，就是我们会从客户的层面、从解决方案或者产品的层面、产业或者客户层面去讨论未来的战略机会和战略方向。 3、第三个层级是解决方案级别的战略务虚研讨会，这时我们有特定的方向和明确的机会了，我们想搞清楚这个机会和方向所对应的客户、合作伙伴及解决方案等等，或者说它对应的商业模式、商业运作应该是怎样的。 4、针对务虚研讨会，有3个词比较能够体现整个过程。 4.1、第一个词叫“选择”。选择和确认我们有哪些目标机会点，目标机会点可以被认为是细分市场的选择。我们想一想，企业选择做高端手机、做电动牙刷、做汽车，它们的原因是什么？这个选择的逻辑及选择的原则是什么？ 4.2、第二个词叫“聚焦”，机会点的目标行业、目标客户甚至业务范围，一定要聚焦。但如何聚焦？聚焦的原则及逻辑又是什么？ 4.3、第三个词叫“击穿”。击穿就是我们所讲的“打法”，也叫业务设计。三、战略务虚研讨会如何开？ 1、战略务虚会的筹备务虚会的筹备分为两部分，分别由行政部和战略部负责。行政部

华为dste战略管理

华为dste战略管理华为是一家在全球范围内知名的科技公司，其战略管理一直备受关注。华为的战略管理主要体现在其dste战略上。本文将对华为dste战略进行分析和解读。华为的dste战略是指Digital, Software, Technology, Ecosystem 的缩写，即数字化、软件化、技术驱动和生态系统。这一战略是华为在面对时代和市场变化的背景下，为了适应新的挑战和机遇而制定的。首先是数字化。数字化是指将传统的产品和服务通过数字技术进行转型和升级。华为通过数字化的方式，将其传统的通信设备和解决方案转变为数字化产品和服务。这不仅能够提高产品的智能化程度，也能够提升用户体验和满意度。其次是软件化。软件化是指将硬件产品中的功能和服务通过软件的方式进行实现。华为通过软件化的手段，不仅能够提高产品的灵活性和可定制性，还能够提供更多的增值服务。软件化也能够帮助华为更好地应对市场的需求和变化。第三是技术驱动。技术驱动是指以技术为核心，推动企业的创新和发展。华为一直以技术创新为驱动力，注重自主研发和核心技术的积累。华为在5G、人工智能、物联网等领域都取得了重要的突破和成果，不断推动行业的发展和进步。

最后是生态系统。生态系统是指建立一个由合作伙伴和生态伙伴组成的生态圈，共同提供产品和服务。华为通过建立开放的平台和生态系统，与合作伙伴共同创造价值，实现共赢。华为的生态系统包括了运营商、企业客户、开发者、合作伙伴等多方面的参与者。华为的dste战略在实施过程中，具有以下几个特点。首先，高度关注用户需求。华为通过深入了解用户需求，进行产品和服务的定制化，提供更好的解决方案。其次，不断创新和突破。华为通过持续的技术创新和突破，不断推动行业的发展和进步。再次，注重生态合作。华为通过与合作伙伴的紧密合作，建立了一个开放、共赢的生态系统。最后，全球化布局。华为在全球范围内设立了研发中心、销售服务机构等，构建了一个全球化的运营体系。华为的dste战略不仅在公司内部产生了积极的影响，也对整个行业和市场产生了深远的影响。华为通过数字化、软件化、技术驱动和生态系统的战略管理，不断推动着行业的发展和创新。华为的dste 战略也为其他企业提供了一个有益的借鉴和参考。华为的dste战略在数字化时代背景下，为华为提供了新的发展路径和机遇。华为通过数字化、软件化、技术驱动和生态系统的战略管理，不断推动着行业的发展和创新。华为的dste战略为企业提供了一个有益的借鉴和参考，也为华为在全球范围内的发展奠定了坚实的基础。

中国企业国际化的战略风险管理理论与实证研究——以深圳华为国际化战略风险管理为例

中国企业国际化的战略风险管理理论与实证研究——以深圳华为国际化战略风险管理为例中国企业国际化的战略风险管理理论与实证研究——以深圳华为国际化战略风险管理为例 1. 介绍中国企业的国际化进程已经取得了长足的发展，其中深圳华为是最为成功的代表。然而，在企业国际化的过程中，战略风险管理是一个不可忽视的重要因素。本文以深圳华为为例，探讨中国企业国际化战略风险管理的理论框架，并对实证研究进行分析，以帮助企业更好地应对战略风险，提升竞争力。 2. 深圳华为的国际化战略风险管理模型 2.1 环境风险管理环境风险管理是指在企业国际化过程中，及时掌握目标市场的政策、法律、经济、文化等方面信息，使企业能够及时调整战略。深圳华为通过建立全球化的研发和销售网络，通过投资和并购等方式，快速扩大市场份额，并适应不同国家的法律法规要求，规避了环境风险。 2.2 经营风险管理经营风险是指企业在国际化过程中，由于市场竞争、供应链延长、管理层沟通等因素可能带来的风险。深圳华为通过建立全球化的供应链管理体系，加强与供应商的合作，掌握关键零部件的供应链，提高产品品质和交付能力，有效管理经营风险。 2.3 商业风险管理商业风险主要包括市场需求波动、竞争对手战略调整、品牌形象受损等方面的风险。深圳华为通过加大对研发创新的投

入，提高产品技术水平和品牌形象，积极参与标准制定和国际合作，降低商业风险。 3. 实证研究中的案例分析以深圳华为的国际化过程为例，从环境风险、经营风险和商业风险三个维度进行实证研究分析。 3.1 环境风险实证研究深圳华为在进入不同国家市场时，密切关注当地的政策、法律和文化背景，制定不同的战略。例如，在进入美国市场时，深圳华为积极与美国政府合作，参与5G标准的制定，并与美国运营商合作开展研发和营销，有效规避了政治风险。 3.2 经营风险实证研究深圳华为通过在全球范围内建立物流中心和售后服务站等，并加强与供应商的合作，保证产品的供应和服务质量。例如，深圳华为在非洲市场布局多个培训中心，培养当地的人才，提高运营效率和品质水平。 3.3 商业风险实证研究深圳华为在产品研发和创新方面的投入非常大，通过不断提高技术水平和产品品质，赢得了客户的信赖。例如，在欧洲市场，深圳华为积极参与当地的标准制定和行业组织，并与多家欧洲企业建立合作伙伴关系，提高产品竞争力和市场份额。 4. 结论深圳华为的国际化过程成功的经验表明，战略风险管理是中国企业国际化的重要因素。在环境、经营和商业风险三个方面，深圳华为实施了一系列的战略举措，并取得了明显的成果。这为其他中国企业提供了有益的借鉴。未来，中国企业应进一步加强研究与实践，建立完善的战略风险管理体系，提升自身

华为数据治理体系

华为数据治理体系华为数据治理体系随着大数据时代的到来，数据已经成为企业最重要的资产之一。然而，随着企业数据量的不断增加和多样化，如何有效地管理和保护这些数据已经成为了一个至关重要的问题。华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，一直致力于推动数字化转型，并在数据治理方面做出了积极的探索和实践。本文将介绍华为数据治理体系的构建和实践。一、华为数据治理体系的构建 1. 数据治理框架华为数据治理框架主要由三个层次组成：战略层、管理层和执行层。其中，战略层主要负责确定企业整体的数据治理目标和策略；管理层则负责制定具体的规章制度和流程；执行层则是具体实施各项措施并监督其执行情况。 2. 数据分类与风险评估

在华为数据治理体系中，首先需要对企业内部所有的数据进行分类，并针对不同类型的数据进行风险评估。根据不同类型的风险等级，制定相应的保护措施。 3. 数据收集与存储在数据收集和存储方面，华为采用了分布式存储技术，将数据分散存储在多个节点上，从而提高了数据的可靠性和安全性。同时，华为还建立了统一的元数据管理平台，对企业内部所有的数据进行统一管理和监控。 4. 数据访问控制在数据访问方面，华为采用了基于角色的权限控制策略，确保只有具有相应权限的人员才能够访问敏感数据。此外，华为还对所有的数据访问行为进行审计，并建立了安全事件响应机制。 5. 数据质量管理在数据质量方面，华为建立了完整的数据质量评估体系，并通过人工审核和自动化工具来检查和纠正不合格的数据。同时，华为还建立了全球范围内的统一标准和规范，确保所有的数据都符合相应标准。

二、华为数据治理体系实践案例 1. 华为云作为华为数字化转型战略中重要组成部分之一，华为云积极推动企业数字化转型，并在其内部实践中充分发挥了华为自身优势。首先，在云平台上采用了分布式存储技术和虚拟化技术，从而提高了数据的可靠性和安全性。其次，在数据访问方面，华为云采用了基于角色的权限控制策略，并且对所有的数据访问行为进行审计和监控。最后，在数据质量方面，华为云建立了完整的数据质量评估体系，并通过自动化工具来检查和纠正不合格的数据。 2. 华为数字孪生华为数字孪生是一种基于模型驱动的数字化解决方案，可以帮助企业实现数字化转型。在数字孪生实践中，华为采用了分布式存储技术和虚拟化技术来确保数据的可靠性和安全性。同时，在数据访问方面，华为数字孪生采用了基于角色的权限控制策略，并建立了统一的元数据管理平台。此外，在数据质量方面，华为数字孪生建立了完整的数据质量评估体系，并通过自动化工具来检查和纠正不合格的数据。三、总结

~《从战略到落地(DSTE)：战略梳理、绩效管理与考核》课程大纲-蒋老师

从战略到落地（DSTE）：战略梳理、绩效管理与考核 ---战略实施之道主讲老师：蒋石刚【培训对象】总经理、中基层经理、储备干部、人力资源人员【培训时间】一天【培训方式】互动引导式培训，讲授,小组讨论,案例分析,提问解答,点评辅导【课程目标】 ✧理解战略，利用战略金字塔、BLM模型，进行战略环境分析与规划（战略梳理） ✧如何准确高效地分配任务，并激发下属的工作积极性？——从“让我做”转变成“我要做”。 ✧如何给中心/部门制定考核细则？——有效，而不累赘。 ✧主管如何在繁忙的工作中利用有限的时间高效地辅导下属的绩效？ ✧公司当前这个阶段限制绩效提升的障碍可能都有哪些？分别应当如何克服？ ✧华为等公司在绩效提升方面的最佳实践和先进方法的分享。【课程大纲】

一、战略梳理 BLM模型的由来与工具 BLM应用场景模拟战略金字塔的方法介绍与案例战略金字塔应用场景模拟二、绩效管理的战略意义与本质美国上市公司绩效管理效果绩效管理的矛盾事实绩效管理—知识型员工的提升方法从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变绩效管理的战略地位：企业价值链处于核心环节绩效管理的战略地位：企业生存的唯一基础，成长的唯一理由三、绩效、绩效管理概念绩效的内涵绩效的外延管理者的绩效观念德鲁克对绩效的几个观点四、战略目标分解和部门绩效考核绩效管理体系架构以平衡积分卡为核心的绩效目标体系平衡积分卡-绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展战略目标分解第一步：从企业策略目标引伸而来的关键成功因素战略目标分解第二步：平衡积分卡指标的战略地图战略目标分解第三步：关键成功因素与绩效指标的逻辑关系图战略目标分解第四步：公司或部门的平衡积分卡战略目标分解第五步：战略管理系统如何给中心/部门制定考核细则？如何对中心/部门的绩效进行辅导和干预

华为管理体系分享

华为管理体系分享华为的管理核心思想就是尊重常识、尊重科学，首先介绍一下华为遵守的三大常识和三大理论：第一个商业常识，以客户为中心就是常识，客户愿意买你的产品一定是你的产品好，一定是你的服务好，你围绕客户为中心开发产品，客户一定会喜欢你，一定会让你生存和发展。第二个人性常识，就是以奋斗者为本。给钱给多了人人都是人才，给钱给多这就是尊重人性。我们要尊重人性，所以要让奋斗者获得合理的回报，企业自然有凝聚力。第三个常识是组织常识，你要把它串起来，组织内部的活动要有规则和流程，这样的组织才比个人更有战斗力，这就是组织常识。把一堆人放到一起没有逻辑、没有程序就叫乌合之众。华为的组织体系就是靠很好的逻辑、规则方法把它串在一起了，所以组织才有战斗力。而三大理论呢？第一个是物理学，华为经常讲压强原则，同样一个压力，极小的面积上产生极大的压强，这就是华为的专注策略。第二个是系统论，华为用到很多系统论的方法术语，系统只有开放才能够不断更新，一潭死水很快会腐败，大海永远不会腐败的，所以才有一杯咖啡吸出世界能量，组织要靠熵减…… 第三个是进化论，适者生存。企业是一个有机体，你如果产品、组织、流程、管理体系不能够不断地变化和适应的话，你的生存周期

肯定会短。所以华为1999年开始有了专门的变革组织，从1999年开始学习IBM，变革常态化，我们还有几百人上千人变革管理的队伍，不断更新公司的流程和组织。这样公司才能够持续的发展，这三大常识三大科学就是华为管理思想的基础。而在这个管理思想指导下建立的这套管理体系，在任总眼里就是华为公司最宝贵的东西。“华为公司最宝贵的是无生命的体系，以规则的制度确定性来应对不确定性，争夺大数据流量的时代胜利”。“我们留给华为公司的财富只有这两样，一是管理架构、流程与IT的管理体系，二是对人的管理和激励机制”。管理体系是什么东西？大的方面我们可以把它列五到六个。首先是做什么？就是战略到执行体系。年度的战略怎么样变成从上到下能承接的具体任务？就是战略到执行。其次是怎么做？就是以流程体系为核心执行体系。战略决定做什么，流程体系决定怎么做。再次是谁来做？靠组织、靠人，这就是组织体系和人力资源体系。公司是一个人群，有核心的思想和价值观，这就是企业的内核。所有这些东西再加上不断适应环境的变革管理体系，就变成整个公司的管理体系，管理就是管人、管事、管财，这三角构成了整个公司的业务。第一，是战略到执行，最简单的模型叫五看三定模型。华为每年都会启动新一轮的看未来5年的战略规划过程，根据对市场、客户的洞察，对技术的洞察，对竞争的洞察，对机会的洞察，以及看自己的

DSTE：打造更精准、更充分、更落地的战略管理体系

DSTE：打造更精准、更充分、更落地的战略管理体系汉捷咨询胡红卫战略，就是对未来做出选择并提出行动方案，企业从小到大的过程中都有。只是创业的时候战略不是正式的，是创始人或者老板在考虑并提出战略，常称“老板拍脑袋”，而且战略也经常摇摆，在不断试错中前进。上规模后，企业逐步意识到选择越来越复杂，存在诸多不确定性，而且人多了如果没有明确清晰的目标和行动计划会导致大家“布朗运动”，工作效率不高，大家缺乏方向感和动力感，势必影响积极性，所以高层认识到要编制战略了，还需要通过战略管理体系将战略制定、战略展开与解码、战略执行监控的过程管理起来。这时候，大部分企业在战略管理方面是比较粗放的，一是组织上是典型“分头行动，集中开会”的方式，缺乏有效的团队组织方式，二是流程上往往只有简要的制度或程序文件，没有正式的流程，三是从结果上通常会形成战略规划文件，但大家还是感觉战略若有若无、不清不楚。汉捷咨询在调研中经常发现：连公司高层都经常说“公司战略不明确”、“缺乏战略路径”等，下面则更不知道公司战略为何物。战略分解主要体现为经营目标的细分，缺乏系统性的战略解码过程，如没有识别那些支持战略的创新性、突破性重点工作，更没有分解为具体的行动方案。应该说，中国企业目前已经有战略研讨、编制（Compilation）的意识，但缺少战略开发/设计的概念（Strategy Develop/Design），主要还是“机会牵引发展”，没有真正形成“战略驱动模式”。其实，对于企业来说，整体应该是围绕战略运行，持续落实战略要求的行动，达成各阶段的战略目标，所以“企业战略”作为企业“最重要的核心产品”理应进行精心设计和开发，并有效落地，业界将这一过程定义为DSTE（Develop Strategy To Execution）流程。相应地，汉捷咨询把企业战略管理的发展划分为三个阶段，如下图：从战略到执行（DSTE，Develop Strategy To Execution）的过程，包括四大步骤，分别是战略设计、战略展开、战略执行与监控、战略评估，形成了企业的“战略与运营流”，是企业的领导价值流。其中，战略执行监控步骤中，主要是通过各领域的运作和管理体系（如IPD体系、LTC体系、HR管理体系等）对年度经营计划（BP）进行执行与监控，所以从整体上看，DSTE体系其实就是公司整体的集成管理体系，也就是我们经常讲的“公司管理体系的集成，是通过DSTE战略与运营流来实现的”，如下图：

华为公司人力资源管理体系

华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理(de)组织体系与运作方式一、人力资源管理委员会(de)职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）(de)职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持；同时对人力资源领域(de)战略问题向EMT 提供建议,以支撑公司(de)增长和公司(de)战略. 2、人力资源管理委员会(de)成员：主任：人力资源总裁成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加. 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会(de)运作：会议频度：每季度一次,可根据需要召开特别会议二、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略(de)需要,提出相应(de)人力资源战略,组织制定全球人力资源政策,并实现对公司全球人力资源业务(de)管理.通过对人力资源体系与机制(de)完善与推行,为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持,促进公司商业目标(de)达成. 2.根据公司政策导向,建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系(de)高效和有效运作,促进公司业务顺利开展. 3.根据公司业务发展战略,组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施,确保公司中长期业务发展得到人力资源(de)有效支持. 4.根据公司业务发展状况,通过制定有效(de)绩效管理和激励政策并组织实施,提高公司整体竞争力,促进公司可持续发展. 5.建立、完善并推行有利于员工成长(de)职业发展机制,通过培训、培养和任职资格管理,促进员工能力(de)提升和人岗匹配.