不同企业战略规划的对比分析
不同企业战略规划的对比分析作为一家企业，战略规划是决定企业发展方向、目标和目标实现路径的重要程序。不同企业制定的战略规划会因其所处的行业、市场环境和目标等因素而有所不同。在此篇文章中，我们将比较两家企业的战略规划：苹果和华为。
苹果公司是一家美国的高科技公司，其主营业务为设计、开发和销售消费电子产品。苹果的战略规划主要集中在两个方面：产品开发和市场营销。
在产品开发方面，苹果公司一直致力于推动创新和设计，在市场上推出全新的消费电子产品。例如，最近发布的iPhone X在市场上受到了广泛的欢迎。苹果的战略规划是确保其产品在竞争激烈的市场中能够脱颖而出，因此，公司将大量的人力和财力投入到产品研发和设计中。此外，苹果公司的战略规划注重保护知识产权和品牌形象，这有助于确保其产品和品牌在市场上的成功。
在市场营销方面，苹果公司采用了高端定位策略，在市场上定位自己为高端消费电子品牌的领导者。苹果公司的战略规划包括让消费
者相信其产品质量高、独特且耐用，进而增加消费者的忠诚度。与此
同时，苹果还采用了定期推出新产品和设计的策略，这有助于保持其
在市场上的领先地位。
华为是一家中国的科技公司，其业务覆盖广泛，包括移动通信、
云计算和物联网等。华为的战略规划主要集中在三个方面：国际化战略、技术创新和市场营销。
在国际化战略方面，华为公司的战略规划是将自己成为全球领先
的技术服务提供商。为实现这一目标，华为采取了多元化的市场发展
策略，包括参与海外投资、扩大产品出口和加强对全球市场的布局等。华为公司还注重员工和文化的全球化，提高员工的国际化素质，以适
应全球竞争，同时加强公司间的文化交流。
在技术创新方面，华为公司注重研发和创新，以满足市场需求和
推出全新的科技产品。华为公司的战略规划是加强自主创新的能力，
提高产品和技术的竞争力。为了实现这一目标，华为大量投入研发和
人才培养，保持与全球技术领先企业的合作关系，提升公司的技术水
平和创新能力。
在市场营销方面，华为公司的战略规划是将自己定位为高端技术服务企业，并提供高质量的技术服务,同时提高品牌影响力。华为通过不断地开发全球市场和扩大国际合作来增强其品牌影响力，以及与其他企业的良好关系，同时注重公众形象和声誉。
总体上看，苹果公司和华为公司的战略规划有很大的差别，但是两家公司都非常注重技术创新、产品品质和品牌形象等方面，以保持在市场上的领先地位。苹果公司更注重的是产品设计和市场营销，在创造消费者需求，建立品牌忠诚度上不断努力。华为公司则注重产品和活动的多元化，并致力于在技术和创新方面提供先进产品。
在当前的日趋全球化的市场环境中,每个企业都应注重自身的业务特点，灵活地制定和调整企业战略规划，以适应不断变化的市场需求和竞争。
职能战略、企业总体战略与业务战略的特点和不同-赢在路上
自考采购与供应管理复习资料 第一章绪论 第一节采购与供应管理的概念 1．采购的定义:指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。狭义的采购就是买东西，扩展开来就是，企业根据需求提出采购计划，审核计划，选好供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。广义的采购是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过下列各种途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。 3.采购与供应管理的具体目标：1）提供不间断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常的运转2）使库存投资和损失保持最低限度3）保持并提高质量4）发现或发展有竞争力的供应商5）当条件允许的时候，将所购物资标准化6）以最低的总成本获得所需的物资和服务7）在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系8）以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9）提高公司的竞争地位。 (P5-6)（重点） 第二节采购与供应管理的作用 1.采购与供应管理的作用：1）利润杠杆作用2）资产收益率作用3）信息源作用4）营运效率作用5）对企业竞争优势的作用。 第三节采购分类 1.采购分为以下几类：1）按采购范围分类，可以将采购分为国内采购和国外采购2）按采购时间分类，可以将采购分为长期合同采购和短期合同采购3）按采购主体分类，可以将采购分为个人采购，企业采购和政府采购4）按采购制度分类，可以将采购分为集中采购、分散采购和混合采购5）按采购输出结果分类，可以将采购分为有行采购和无形采购。（P10-11） 3. 集中采购的缺点： 1）采购流程过长，时效性差，难以适应零星采购、地域采购以及紧急状况采购的需要2）采购与需求单位分离开来，有时可能难以准确了解内部需求，从而在一定程度上降低了采购绩效。 4. 集中采购的使用情况：1）企业产销规模不大，采购量均匀，只要一个采购部门就可以完成全部工作2）企业各部门及工厂集中一处，采购工作并没有因地制宜的必要，也就是说不存在地域性采购。 第四节采购部门及其职责 1.采购部门在企业中的隶属关系：1）采购部门隶属于生产副总经理：其重点是提供足够数量的物料以满足生产上的 需求，至于议价的功能则退居次要地位。2）采购部门隶属于行政副总经理：其主要职责是活的较佳的价格和付款方式，以达到财务上的目标。3）采购部门直接隶属于总经理：其主要功能，在于发挥降低成本的作用，使得采购部门成本企业创造利润的另一种来源。4）采购部门隶属于资财部副总经理：其主要功能在于配合生产制造与仓储部门，达成物料整体的补给作业。 第五节采购与供应管理的演变与发展趋势 第二章采购与供应战略 第一节企业战略概述 1.企业战略的概念：企业战略是企业的管理层所制定的“策略规划”。其目的在于：建立本企业在市场领域中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。 2.企业战略的层次：四个层次：公司层次（整个公司和所有业务的战略）；业务层次（公司多元化 战略中各个业务领域内的战略）；经营运作层次（职能领域内各个部门的战略）。绝大多数小企业和一些大企业不设立分部或战略事业部，它们只分为公司层次、职能部门层次以及经营动作层次。 3.职能战略、企业总体战略与业务战略的特点和不同：形成的性质、参与战略形成人员、对企业发展的影响、战略构成的要素四个方面回答 4.企业战略类型：1）成本领先战略；2）差异化战略；3）集中化战略；4）最优化成本战略 5.集中化战略的定义、特点、如何实现 第二节采购与供应战略及其构成要素 1.采购最基本的任务：以最优的成本从适当的、可靠的渠道取得所需要的原材料和服务。 3.采购与供应战略构成要素（表2-1）：1）什么2）质量3）多少4）谁5）何时6）什么价格7）在哪里8）如何9）为什么表2-1
不同企业战略规划的对比分析
不同企业战略规划的对比分析作为一家企业，战略规划是决定企业发展方向、目标和目标实现路径的重要程序。不同企业制定的战略规划会因其所处的行业、市场环境和目标等因素而有所不同。在此篇文章中，我们将比较两家企业的战略规划：苹果和华为。 苹果公司是一家美国的高科技公司，其主营业务为设计、开发和销售消费电子产品。苹果的战略规划主要集中在两个方面：产品开发和市场营销。 在产品开发方面，苹果公司一直致力于推动创新和设计，在市场上推出全新的消费电子产品。例如，最近发布的iPhone X在市场上受到了广泛的欢迎。苹果的战略规划是确保其产品在竞争激烈的市场中能够脱颖而出，因此，公司将大量的人力和财力投入到产品研发和设计中。此外，苹果公司的战略规划注重保护知识产权和品牌形象，这有助于确保其产品和品牌在市场上的成功。 在市场营销方面，苹果公司采用了高端定位策略，在市场上定位自己为高端消费电子品牌的领导者。苹果公司的战略规划包括让消费
者相信其产品质量高、独特且耐用，进而增加消费者的忠诚度。与此 同时，苹果还采用了定期推出新产品和设计的策略，这有助于保持其 在市场上的领先地位。 华为是一家中国的科技公司，其业务覆盖广泛，包括移动通信、 云计算和物联网等。华为的战略规划主要集中在三个方面：国际化战略、技术创新和市场营销。 在国际化战略方面，华为公司的战略规划是将自己成为全球领先 的技术服务提供商。为实现这一目标，华为采取了多元化的市场发展 策略，包括参与海外投资、扩大产品出口和加强对全球市场的布局等。华为公司还注重员工和文化的全球化，提高员工的国际化素质，以适 应全球竞争，同时加强公司间的文化交流。 在技术创新方面，华为公司注重研发和创新，以满足市场需求和 推出全新的科技产品。华为公司的战略规划是加强自主创新的能力， 提高产品和技术的竞争力。为了实现这一目标，华为大量投入研发和 人才培养，保持与全球技术领先企业的合作关系，提升公司的技术水 平和创新能力。
了解三大竞争战略(成本领先、差异化、目标集聚),并各举出一实例。.doc
利用实训室联网条件，通过搜索引擎查找资料，了解三大竞争战略（成本领先、差异化、目标集聚），并各举出一实例。 一、成本领先战略 成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。与采取其他战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。 案例：成本领先战略，比较成功的是格兰仕微波炉 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 二、差异化战略 差异化是企业可以选择的第二种基本战略。根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重
企业战略分析的方法
企业战略分析的方法 简介： 企业战略分析是指通过对企业内部和外部环境进行综合分析，找出企业发展的优势和劣势，确定战略目标和制定战略计划的过程。本文将介绍几种常用的企业战略分析方法，并重点探讨它们的应用。 一、PESTEL分析法 PESTEL分析法是对企业外部环境进行评估的一种方法，通过对政治、经济、社会、技术、环境和法律因素的分析，帮助企业了解其所面临的各种挑战和机遇。政治因素包括政府政策、法规和政治稳定性等；经济因素涵盖通货膨胀、利率和消费者信心等；社会因素包括人口结构、文化价值观和消费习惯等；技术因素指的是创新、自动化和数字化等；环境因素包括气候变化和可持续发展等；法律因素涵盖劳动法和竞争法等。 二、SWOT分析法 SWOT分析法是对企业内外部环境进行综合评估的方法，通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业制定战略决策。优势是指企业相对于竞争对手的优势资源和能力；劣势是指企业相对于竞争对手的劣势资源和能力；机会是指企业可以利用的外部环境机遇；威胁是指企业面临的外部环境威胁。 三、五力模型分析法
五力模型分析法是迈克尔·波特提出的一种分析企业竞争力的方法，通过对供应商、买家、替代品、新进入者和现有竞争对手的评估，帮助企业了解自身的竞争地位。供应商可以通过提供高质量材料和服务来影响企业；买家可以通过议价能力和需求规模来影响企业；替代品可以提供替代选择，对企业构成威胁；新进入者可能改变市场格局，增加竞争；现有竞争对手在行业内与企业竞争。 四、价值链分析法 价值链分析法是对企业内部活动进行评估的方法，通过将企业的主要活动分为原材料采购、生产制造、市场营销、物流等环节，分析每个环节的附加值和效率，帮助企业找到改进的空间。价值链分析法强调不同环节之间的相互关系和协调作用，以提高企业整体效能和降低成本。 五、核心竞争力分析法 核心竞争力分析法是对企业竞争优势进行评估的方法，通过分析企业的资源、能力和价值创造的特点，找到企业的核心竞争力所在。核心竞争力是指企业相对于竞争对手具有不可替代和持久竞争优势的能力，它是企业长期发展的基础。 结论： 企业战略分析是决策制定的基础，不同的分析方法可以提供多角度的视角，帮助企业全面了解自身与外部环境的匹配度和竞争地位。通过灵活运用这些方法，企业可以找到合适的战略定位和发展路径，从
战略企业与非战略企业的比较分析
战略企业与非战略企业的比较分析 在市场经济中，企业的位置和发展方式是非常关键的，决定了一个企业在市场中能否生存和持续发展，战略企业和非战略企业就是不同种类的企业。本文将从不同的角度来分析比较两种企业的异同点。 一、企业定位 战略企业是指在大国家战略发展中为了国家整体利益而成立的企业，比如石油、电力等基础产业。而非战略企业就是普通的商业企业，追求自身利益最大化为目标。战略企业与非战略企业在目标方面存在较大差异，前者的目标是国家利益，后者的目标是企业利益，决定了它们发展的路线和方向的不同。 二、管理方式 由于战略企业的特殊性质，它们往往需要政府的专项支持和监管，管理方式和规范也相对更加严格，这样可以确保国家战略目标的实现。而非战略企业则更加注重企业自身的运营和发展，以企业内部利益的最大化为目标。它的管理相对更加柔性，比较适应市场变化的需求，企业的发展路线和方向更加自由。 三、风险承受能力
战略企业一般投资额比较大，市场价格波动对它们的经营会产 生很大影响。但是因为它们处在国家战略的高度支持和保护中， 它们的风险承受能力普遍较高，企业的生存能力也相对稳定。而 非战略企业则面临着市场风险和企业内部风险，企业的生存和发 展都需要对市场和资本的反应敏锐度较高。 四、市场竞争力 战略企业一般在国内市场拥有垄断地位，这在一定程度上减少 了其面临市场竞争的压力。这是因为战略企业在国家保护下，不 仅能获得关键资源和政策支持，还可享受一些非常占优的市场竞 争优势。而非战略企业则需要面对激烈的市场竞争，只能靠自身 经营能力和市场敏锐度来获取竞争优势。 五、社会责任 战略企业不仅是政策性拥有大型基础设施，提供能源、电力等 相关基础产业，而且，对于履行企业社会责任也有更强烈的负担，与整个国家社会保障体系、公共福利体系和社会文明进步的发展 息息相关。而非战略企业则只需要承担由企业自身产生的社会责 任即可。 总之，战略企业和非战略企业在不同的方面有所区别。从企业 发展的角度出发，在合适的时机和地点，企业应该根据不同的需
中国保险行业两典型企业的使命、愿景和目标对比分析-精品
中国保险行业两典型企业的使命、愿景和目标对 比分析-精品 2020-12-12 【关键字】道路、领域、效益、传统、问题、战略、体制、机制、充分、现代、稳健、透明、健康、持续、提升、发展、建立、提出、发现、掌握、规律、主旋律、思想、基础、竞争力、活力、能力、需求、制度、主导、标准、结构、指导思想、速度、增强、化解、分析、塑造、提倡、培育、倡导、把握、形成、发扬、满足、严格、管理、坚持、保证、服务、指导、分工、崛起、完善、保障、创新、规范、多方面、多层次、中心、核心、专业化、规范化、重要性 学号：S050071 院系：05级国民经济学姓名：李新波 企业的使命、愿景和战略目标对于一个企业而言的重要性是不言而喻的，对于保险这种服务性非常强的行业当然也不能例外，在这里我们选择泰康人寿保险股份有限公司和太平洋人寿保险股份有限公司两家寿险公司对他们的企业使命、愿景与战略目标进行一个对比分析。 一、泰康人寿保险股份有限公司 泰康人寿保险股份有限公司系1996年8月22日经中国人民银行总行批准成立的全国性、股份制人寿保险公司，公司总部设在北京。泰康人寿实力雄厚，由中国对外贸易运输(集团)总公司、中国石化集团北京燕山石油化工有限公司和中国嘉德国际拍卖有限公司等16家国有大中型企业发起组建。2000年11月，泰康人寿全面完成经国务院同意、保监会批准的外资募股工作。外资股东包括瑞士丰泰人寿保险公司、卢森堡洛易银行、新政泰达投资有限公司和日本软库银行集团等著名国际金融企业。2004年泰康人寿发行13亿次级债券，成为国内保险业首家发行次级债券的企业，泰康人寿资本实力进一步增强。 1、企业使命陈述： 泰康人寿保险股份有限公司的使命是：融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领人群提供高品质的寿险服务。 泰康人寿首倡青春、健康、时尚、充满活力的工薪白领人群的现代消费观、生活观和家庭价值观，致力于以个性化、差异化的产品和服务，使每个家庭都可享受到健康、幸福、美满的新生活。 泰康人寿保险股份有限公司形成了较为完善的以个人营销为核心，团险、银行保险、健康保险和续期业务齐头发展的业务态势。目前，泰康人寿已形成定期及终身寿险、重大疾病保险、养老保险、医疗保险、少儿保险、意外保险、女性疾病保险、高额保障保险、分红保险、投资连接保险、万能保险等产品系列，可
企业战略规划中的SWOT分析与战略选择
企业战略规划中的SWOT分析与战略选择 随着市场环境的竞争日益激烈，企业需要更加精准地制定战略规划来应对挑战，突破自身发展瓶颈。在制定企业战略规划时，SWOT分析是一种常用的工具，也 是战略规划的关键步骤之一。本文将就企业战略规划中的SWOT分析与战略选择 进行探讨。 一、SWOT分析 SWOT分析即Strengths（优势）、Weaknesses（弱点）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）分析，它是一种评估企业未来发展前景的方法。在SWOT 分析中，企业首先要认清自身的内部强弱点，再分析外部环境的机会和威胁，这样才能有针对性地选择战略，制定出具有可行性的战略规划方案。 1. Strengths（优势） 企业的优势指企业自身具有的独特优点、资源和能力，例如优秀的产品品质、 强大的品牌影响力、领先的技术实力、低成本的生产能力、灵活的管理体系等。一旦企业认识到自身的优势，就可以通过进一步巩固优势、提高效率的方式来减少成本和提高效益，抢占更多市场份额。 2. Weaknesses（弱点） 企业的弱点与优势相反，指企业在生产、管理、销售等方面存在的不足之处， 例如技术短板、生产成本高、管理松散、市场占有率低等。因此，企业需要认真分析弱点所在，通过加强企业管理、提高产品品质等方式来改进问题，提升企业的竞争力。 3. Opportunities（机会） 机会指企业对于外部环境的变化，可以利用这些外部变化来提高自身竞争力的 机遇。例如市场需求的增长、行业政策的变化、新产品的推出、市场竞争格局的变
化等等。企业可以灵活调整策略，主动抓住机遇，为下一步的战略规划提供了重要参考。 4. Threats（威胁） 威胁指外部环境所带来的挑战，给企业带来负面影响的因素。例如经济下滑、 政策变化、市场需求下降、竞争压力增大等。企业要针对不确定性因素和风险，制定出应对措施，并调整企业战略，降低企业风险。 二、战略选择 在完成SWOT分析后，企业需要根据实际情况制定出具体可行的战略选择方案，以实现企业的长远发展目标。企业战略规划的选择应当重点考虑企业核心竞争力，整合企业的各项资源，创造新的差异优势。例如： 1. 按照市场需求发展战略。企业可以通过市场调研和数据分析，针对市场需求 制定激励销售、扩大营销渠道等策略，提高产品销售收益和知名度。 2. 按照技术优势发展战略。企业可以通过技术创新、产品品质提升等方式来增 强技术优势，突出技术领先，打造核心竞争力。 3. 按照成本优势发展战略。企业可以通过降低生产成本、提高效率等方式来增 强成本优势，以提高盈利水平并增加市场份额。 4. 按照品牌优势发展战略。企业可以通过提升品牌形象、加强品牌推广等方式，提高品牌影响力和市场认知度。 综上所述，SWOT分析是企业战略规划中的一项重要工具，对企业当前和未来 的发展方向有重要的启示作用。而战略选择,则必须要结合企业实际情况和未来发 展趋势，从而制定出可行的战略规划，帮助企业更好的应对市场变化，提高企业综合竞争力。
企业不同发展战略的利弊分析对比
企业不同发展战略的利弊分析对比 企业的发展战略在不同的发展阶段有不同的选择，主要分为专业化、多元化。多元化经营战略是企业发展到一定阶段扩张规模、规避风险的战略选择。20世纪80年代以来，倍受推崇的企业多元化经营遇到了许多障碍，资源的分散使得许多企业的核心业务未能得到有效发展，最终在激烈的市场竞争中丧失优势，导致主业衰败甚至整个企业的衰败。 （一）专业化经营的优势和弊端 专业化经营战略是企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求其不断发展。即企业集中力量生产(提供)一种主导产品(服务),在市场战略上采取在本行业主导市场上进行竞争的战略。企业专业化理论最早是由美国人提出来的,主要是为了解决企业生产效率低下的问题。 1、专业化经营的优势 （1）规模经济的实现。专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求。 （2）核心竞争力优势。核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。 （3）目标市场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进市场消费，扩大企业的生存和发展空间。 2、专业化经营的弊端 （1）抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某—产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。 （2）错失市场机会。由于企业业务集中于某一领域，因此可能会错失其它的一些市场机会。尤其当某一行业刚刚兴起，风险高，利润相应也较高，抓住其
物流管理中多元化企业战略对比分析
物流管理中多元化企业战略对比分析 随着市场竞争日益加剧，物流行业也越来越注重企业的战略规划。多元化战略是一个相对较新的概念，对于物流企业来说，通过多元化途径实现业务线扩展和风险分散，是非常重要的一项战略选择。本文就对比分析目前物流企业中多元化战略的实践，为读者提供有价值的思考。 一、战略选项分析 通常情况下，物流企业实行的战略选项主要有以下几种： 1. 单一化战略 一些物流企业采取单一化战略：专注于一个全国性的物流业务。而且，大多数情况下在这种单一化战略下，企业可以积累专业知识和客户资源，提升企业经济效益和竞争能力。 2. 区域性战略 另外一些物流企业选择区域性战略，他们在一个机遇和挑战都比较成熟和稳定化的市场中积极探索物流需求的推广，并以此为基石，提出满足客户需求的解决方案，成为一家专注于区域性服务的供应商。 3. 多元化战略 除了单一化和区域性战略，还有一些物流企业也选择了多元化战略-在公司内部开设多个不同的业务线，将既有资源分配至更多领域，并借助多元化渠道打造更稳定的公众形象。 二、多元化战略实践 1. 顺丰速运
如果说没有这家企业就没有多元化企业战略这个东西的出现。顺丰速运在物 流业一直是个强劲的竞争对手，通过在不同的领域进行多元化，顺丰成功地实现了从快递、小包到智慧物流的跨足。 现在的顺丰速运不仅为数不多的成功走出中国，而且也在全球范围内占有一席 之地，成为了不少国际机构咨询的创新型企业的代表。在顺丰眼中，多元化战略是一种长足的创新模式。 2. 中铁快运 中铁快运这家企业和顺丰速运很像，也是通过多元化战略而成功的。近年来， 中铁快运的多元化业务已经从单一快递业务上提升到资源建设、物流供应链等领域。 除了运输服务和仓储服务，也可以提供现代管理等服务；另外，由于国际市场 不断扩大，中铁快运正在寻找海外合作伙伴，推出客户满意度评估这种回报客户时限保证表的新服务。 这样，这家企业通过扩大企业领域以及线上线下多元化打造，成功在市场上保 持了竞争力，这也是多元化战略的重要策略。 三、视野再展望：多元化战略的优劣分析 1. 多元化战略的优势 多元化战略在物流企业中有多个优势，主要包括： （1）增加企业市场份额 （2）提高企业竞争力 （3）眼光长远，减少风险 2. 多元化战略的劣势
企业战略管理经典案例分析3篇
企业战略管理经典案例分析3篇 摘要：战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。****大学迈克尔·波特教授是企业战略传统定义的典型**。他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对企业战略的普遍认识，它强调企业战略的一方面属性，计划性、全局性和整体性。 关键词：企业战略;5P战略;战略分析 一、明茨伯格的5P战略 1.战略是一种计划，它**了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。战略的这个定义具有两个特点：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。例如，因为*已经提出将在市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。此战略是一种计划。 2.战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。这种计谋是有准备和意图的。例如，房地产开发商A要通过**发表一份报告，报告上称*已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划，是一种计谋。 3.战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。计划是有意图的战略，而模
式则是已经实现的战略。从这个角度看，战略可以区分经过深思熟虑的战 略和应急战略。在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现;在应急 战略中，模式的发展与意图无关。例如，公司自成立以来的经营方式都是 进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。因此， 战略是一种模式。 4.战略是一种定位。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取 决于它所处的时间和情况。今天的战术问题，明天就可能成为战略问题。 在细节可以决定成败的时候，细节就成为战略问题。战略问题是确定自己 在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可以持续的竞争优势。因此，战略是协调企业内部资源与外部环境的力量。例如，达意公司通过绕过传 统的零售渠道，采用电子商贸的方式来进行销售，成为*第一家网上购物 商城。此战略是一种定位。 5.战略是一种观念。从这个角度看，战略不仅仅包含既定的定位，还 包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式。这个角度指出了战略观念通过 个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。这是一种集 体**的概念：个体通过共同的思考方式或行动****。例如，一个以魔法世 界为主题的乐园公司坚信，因为魔法世界对孩子们的安全无害，因此令父 母相信其出售的产品也对孩子们的健康安全无害，从而购买其产品。此战 略是一种观念。 案例：山东东星表业积极应对国际金融危机。东星是一家专业生产钛 合金和高档不锈钢表壳的企业，年产180万套表壳，90%的产品出口到欧美、**等发达国家和地区市场。在国际金融危机的冲击下，在世界手表销 售数量持续下滑、计时行业萎靡不振的严峻形势下，东星销售收入和利润
三种战略管理理论的比较分析
三种战略管理理论的比较分析 20 世纪70 年代以来，是战略管理与经济学相互融合的阶段。在这一历史时期，战略管理界出现了三个学派，即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源及企业成长的原因等有关企业发展的重大问题，为现代西方企业的发展起到了重要的指导作用。加入WTO 后，我国企业的发展面临着严峻的挑战和更加激热的国内、国际竞争，如何在挑战中谋求发展，在竞争中争取主动，在深入理解先进的企业战略管理理论之后，相信会得出满意的答案。 一、理论发展回顾 1. 竞争位势理论的主要观点及局限 1980 年，以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论，并逐渐成为当时企业战略管理的主流。其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。波特认为，企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的，并且最关键的因素是企业所在的产业。五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平，进而影响着公司战略的制定。也就是说，产业的吸引力和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主要来源，为了保持这种优势，企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。 竞争位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据，然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。首先，竞争位势理论认为产业内企业是同质的，企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势，未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题；其次，竞争位势理论是以“市场—企业—绩效”的单向因果关系制定企业战略的。企业在进入一个新产业时，首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业，然后在竞争者理性假设的前提下，对其战略作一个合理的判断后制定一个进入战略，最后进行战略性投资，参与竞争。因此，该理念指导企业很容易导致企业进入一些看起来利润高、但缺乏经验或自身竞争优势毫不相关的产业，进行无关联的多元化战略。而现实中却有很多事实与这种理论推导相悖。 2. 资源基础理论的主要观点与局限 波特的“五种力量模型”忽略了对企业内部的挖潜。因此，以巴莱（Barney）、鲁梅尔特（Rumelt）为代表的资源理论学派对此进行了猛烈的回应。资源理论学派形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架，即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略。该框架表达的中心思想是：企业竞争力的差异是由战略的差异，或者更进一步说是由企业资源差异来解释的，是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。而且巴莱认为，对企业的竞争力而言，只有战略性资源是有用的。而战略性资源必备的特征是：有价值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即从性质上讲战略性资源只能是异质的、不完全流动的。
军事战略与企业战略的对比分析
军事战略与企业战略的对比分析 军事战略和企业战略虽然在本质上有所不同，但是它们的目标都是为了获胜。 本文将分别对军事战略和企业战略进行对比分析，以探究它们之间的异同。 一、军事战略的特点 军事战略是指通过军事方式实现国家安全和利益的策略。它的核心是以军事手 段打击敌人，让敌人望风而逃，从而实现胜利。军事战略有以下几个特点。 1. 局部性：军事战略的实施范围一般比较局部化，着眼于解决某个具体问题。 2. 直接性：军事战略的实施对象是敌人，其方法是通过武力打击消灭敌人。 3. 突然性：军事战略的实施通常以突袭和攻击为主，要求快速、果断、有决策。 二、企业战略的特点 企业战略是指通过商业手段实现企业利益最大化的策略。它的核心是通过优势 的商业模式、资源配置和市场营销等手段来获得市场份额和利润。企业战略有以下几个特点。 1. 全局性：企业战略的实施范围较广，涉及到企业的各个领域，以实现企业整 体发展和利益最大化。 2. 长期性：企业战略的实施是一个长期的过程，需要不断地进行调整和优化， 达到企业长期持续发展的目标。 3. 竞争性：企业战略的目标是为了在市场中获得领先地位。因此，其实施过程 中需要与竞争对手进行竞争、创新和差异化。 三、军事战略与企业战略的异同
从以上对军事战略和企业战略的分析可以看出，它们在某些方面有相似之处， 也存在较大的不同。 相似之处： 1. 目标：军事战略和企业战略的根本目标都是为了获胜。军事战略通过战争打 败敌人，企业战略通过市场竞争赢得消费者和利润。 2. 竞争性：军事战略和企业战略都需要与竞争对手进行竞争，以实现战略目标。 不同之处： 1. 实施方式：军事战略是通过武力手段实施，而企业战略是通过商业手段实施。 2. 范围和时间：军事战略一般更突出其局部性和短期性，而企业战略则更强调 全局性和长期性。 3. 目标对象：军事战略的目标对象是敌人或者军队，而企业战略的目标对象是 市场、消费者和竞争对手。 四、结论 军事战略和企业战略在本质上有所不同，但是它们之间存在相似之处，也各有 其特点。在实践中，军事战略和企业战略都是一种综合的策略，需要根据具体情况进行实施和调整，以实现最终的胜利和利益最大化。因此，在军事战略和企业战略的制定和实施中，需要科学分析、细心设计，以确保所制定的战略可以切实有效地实施。
企业战略理论的比较分析
企业战略理论两大学派的比较分析 两大学派 对企业战略的研究，是从20世纪中期在欧美国家开始的。以1977年在美国匹兹堡大学的一次学术会议为标志，战略治理正式成为一门独立的学科。在企业战略理论进展的过程，由于研究的角度不同，产生了两个不同的学派：外部环境学派和内部资源学派。（1）外部环境学源（又称产业组织学派） 外部环境学派兴起于六、七十年代，该学派的代表人物毫无疑问应该是哈佛大学教授迈克。波特，他的著作《竞争战略》和《竞争优势》成为企业制定战略的宝典，也是现代市场营销学的理论基础之一。 外部环境学派的差不多观点如下： ①企业的外部环境（特不是行业和竞争环境）决定着企业能否赢得高额利润。 ②企业的资源和能力优势不具有长久稳定性，其他企业通过模
仿或购买，同样能够获得。 ③外部环境是企业成功地制定战略的决定性因素。 ④企业的内部资源和能力须服从于外部环境中存在的机会和 威胁而进行调整。 依照上述差不多观点,战略治理的首要任务是查找并进 入有吸引力的行业。迈克.波特提出的五因素（供应商、购买者、行业当前竞争者、替代产品和行业潜在的进入者）模型确实是完成这一任务的分析工具。 企业战略治理的另一个重要任务是如何在差不多选择的行业中 合理地定位。波特和他的同事们进而提出三种差不多的战略定位模型：成本领先战略、差异化战略及集中战略。 （2）.内部资源学派 内部资源学派兴起于80年代以后，“核心能力”理论是这一学派的代表。内部资源学派的差不多观点是： ①每个组织差不多上独特资源和能力的结合体。这种独特的资源和能力的集合。是成功地制定战略的基础和动身点，也是利润的源泉。 ②这种独特的资源和能力是伴随着组织的进展过程而积存起 来的，其他的组织难以通过模仿、购买之类的手段而获得，除非
企业竞争战略的几种分析方法
SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表strength （优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。 SWOT分析法又称态势分析法。早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。人力资源SWOT分析是指企业为了提升人力资源的竞争力，而进行的对人才选、用、育、留等方面在这四个方面的分析。[1] SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。[1] 在战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。[1] S（Strength优势）是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 W（Weakness弱势）是指在竞争中相对弱势的方面。也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 O（Opportunity机会）是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；市场壁垒解除；竞争对手失误等。 T（Threat威胁）也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等 外部环境：
比较两个公司的发展战略
比较两个公司的发展战略 家乐福与沃尔玛 摘要：在当今市场竞争日趋激烈和经济全球化的大背景下，企业必须高瞻远瞩，立足企业发展的全局，必须快速而有效的根据市场的发展变化制定适合于企业发展的战略。制定战略是战略管理的核心部分，它在战略分析的基础上来完成。对于一个企业来说，达成战略目标的战略方案可能有多个，战略决策者就必须对这些战略方案进行评价和比较你，从中选择最佳最合适的战略。世界上很多的企业都在努力的寻求着自己的发展战略，以求得其在残酷的市场竞争中存活下来。美国沃尔玛与法国的家乐福这两大知名的世界零售企业也不例外，沃尔玛凭借自己纵向一体化的价值链、产业链以及相关与非相关多样化的发展战略一跃成为世界上最大的零售企业，它的跨国公司遍布全球。而法国家乐福作为欧洲的第一大零售商凭借横向与纵向一体化相结合与集中生产打造核心竞争力的战略成为仅次于沃尔玛的世界第二大国际化零售连锁集团。此外，两企业在生产、营销等方面也采取了各自不同的具有创新独特的战略。 关键词：发展战略横向一体化纵向一体化相关多样化非相关多样化一：沃尔玛发展战略 1、纵向一体化 所谓纵向一体化指的是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前一体化和向后一体化。向前一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品和服务的战略。向后一体化战略则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。沃尔玛公司之所以能在世界市场上立足很重要的原因之一就是能够建立自己的销售组织，用尽各种营销办法来努力推销自己的产品，以此来适应不同国家的不同市场需求，这也正是向前一体化的运用。从加拿大到阿根廷到中国，零售业巨头沃尔玛公司正在传播使它成为美国最令人生畏的零售商的风尚和种种技巧。在调整所出售的商品种类以及商店陈设，以适应
(实用模板)SWOT分析法(商业实战案例)
SWOT分析法 ——战略规划和竞争情报的经典分析工具 说明：SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。 目录 一、SWOT分析法理论介绍 (2) （一）SWOT基本定义 (2) （二）SWOT理论背景及详细介绍 (2) （三）SWOT分析法内涵 (3) 二、SWOT分析步骤 (4) 第一步：分析因素 (4) 第二步：构造矩阵 (5) 第三步：制定计划 (7) 三、SWOT分析法的特征、价值及局限性 (8) 四、成功应用SWOT分析法的原则 (9) 五、SWOT分析法案例应用 (9) 案例1：某跨国零售企业（A公司）SWOT分析 (9) 案例2：员工满意度SWOT分析 (11)
一、SWOT分析法理论介绍 （一）SWOT基本定义 SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，并寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表strength（优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。 （SWOT分析模型示意图） （二）SWOT理论背景及详细介绍 SWOT分析法又称态势分析法。早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。在战略规划报告里，SWOT分析应该
企业战略分析书+战略规划+计划书(以三星为例)
企业战略分析 组长: 组员： 一．集团简介 三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等,业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业。下面我们就三星电子作进一步分析。 二．战略分析 (一)企业内部条件分析 1.资源分析 三星成立较早,在资本积累方面具有相对优势,2007年总资产已高达2808亿美元，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元；在实物资源方面较有保障，已在多个国家投资建厂；在人力资源方面，其高层管理人员能力很强，同时建立研修院,有众多科技人员，被社会赋予“三星人才宝库”之美誉；在技术资源方面，三星坚持技术积累，重视核心技术研究开发和自主创新;在全球范围内享有广泛知名度和较高美誉度。 2.企业核心能力分析 ①主营业务分析
消费型电子、DRAM与NAND FLASH，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。 ②核心产品分析 LCD电视、液晶皮肤，半导体、移动电话,数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机,硬盘，白色家电,家庭影院等. ③核心能力分析 三星培育核心能力的方法主要是坚持技术积累,主要表现在:自主研发,模仿改进，外部购买,人才聘请，组建技术同盟。其次,不盲目多元化，坚守核心领域。 三星电子的核心产品是手机，而其核心产品的核心技术是手机CPU 技术研发，具有难以模仿性，并为其创造了很大的价值. 3.内部文化环境分析 ①三星新进职员必须接受一个为期四周的集团人文教育训练，这项训练能使三星职员在裁员后仍维持一定的忠诚度。 ②三星的经营理念是“以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类的社会发展作出贡献。"它代表了三星为全世界的繁华直接做贡献的坚定决心。 （二）企业外部条件分析 1.PEST模型分析 ①政治—法律环境：近年来，亚洲政局稳定，有利于电子制造商连续稳定的经营；三星作为韩国第一大企业,受到政府大力支持。 ②经济环境:随着经济的不断发展，居民的可支配收入提高，购买力
GE矩阵及和BCG的比较、案例综合分析
GE矩阵模型简介2 如何用模型来分析2 GE矩阵应用技巧［1］6 GE矩阵应用应该注意的问题［1］6 模型应用举例7 GE矩阵与BCG矩阵的比较8 影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素9 GE矩阵的局限10 GE矩阵案例分析11 案例一：GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究［2］11案例二：基于GE矩阵的IT行业CRM客户分类方法的研究［3]15案例三:GE矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用研究[4］21 案例四：基于GE矩阵的环保企业技术创新战略选择［6］26
GE矩阵模型简介 GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标. 如何用模型来分析 GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标. 绘制GE矩阵，需要找出外部(行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素,然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然,在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。