高级会计师讲义——目标成本法【应试精华会计网校】
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目标成本法
一、目标成本法概述
目标成本法或称目标成本管理，是现代企业成本管理的一种重要方法。目标成本管理之所以重要，与企业面临的全球化竞争环境、产业环境以及产品生命周期的变化息息相关。
（一）目标成本法的产生
目标成本法起源于日本，现在世界范围内越来越多的公司都在采用这种方法，
第一方面原因在于企业在全球化竞争环境中，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，企业对产品市场价格的影响能力越来越有限，为了实现预定的利润，必须从成本控制入手。
第二方面的原因是，市场已由“卖方市场”向“买方市场”转变，这意味着生产什么、生产多少、卖多少钱都由消费者说了算，企业可以做的就是当价格、产品品种和数量都定下来后，为了实现预定利润，如何有效进行成本控制。
第三方面原因是产品生命周期，它缩短了给企业管理者预留的事后控制和调整成本的时间，从产生成本的原因上看，往往在产品生命周期早期的设计阶段，产品的价值和属性就已经将大量的成本固化，这给制定目标成本提供了条件，即不需要等到产品投入生产和销售，就可以预测成本和利润，也可以根据市场和用户的需求调控成本。
（二）目标成本法的内涵
直观地看，目标成本是基于某一特定产品的销售价格，在考虑必要利润因素后倒推出的产品预期成本。。
例如，某产品的竞争性市场价格为100元，企业需要达到15%的利润率才能生存下去，那么该产品的目标成本为85元（100- 100×15%）。在这里，竞争性市场价格取决于市场竞争情况，而必要利润率则由企业根据收益期望自主确定。但是，目标成本法的内涵远
远不仅限于此，倒挤出目标成本仅仅是设定目标成本的开始。
从具体内涵看，目标成本法是确定目标成本以及围绕目标成本落实而展开一系列成本控制活动的总称。它不仅是一种成本控制方法，也是企业在既定营销策略下进行利润规划的一种方法。美国国际制造业协会（CAM-I）等将目标成本管理直接定义为“企业成本管理和利润规划的一种系统性管理程序”。目标成本管理过程由价格引导，关注顾客，以产品和流程
设计为中心，并依赖跨职能团队。目标成本管理从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期始终，并将整个价值链纳入其中。
案例分析题三（2013年）
甲公司为国有大型集团公司，实施多元化经营。为进一步加强全面预算管理工作，该集团正在稳步推进以“计划－预算－考核”一体化管理为核心的管理提升活动，旨在“以计划落实战略，以预算保障计划，以考核促进预算”，实现业务与财务的高度融合。
（1）在2013年10月召开的2014年度全面预算管理工作启动会议上，部分人员发言要点如下：
总会计师：明年经济形势将更加复杂多变，“稳增长”是国有企业的重要责任。结合集团发展战略，落实董事会对集团公司2014年经营业绩预算的总体要求，即：营业收入增长10％，利润总额增长8％。
A事业部经理：本事业部仅为特殊行业配套生产专用设备X产品。本年度，与主要客户签订了战略合作协议，确定未来三年内定制X产品200台，每台售价800万元。本事业部将进一步加强成本管理工作，力保实现利润总额增长8％的预算目标。
财务部经理：2013年4月至10月，公司总部进行了流程再造，各部门的职责划分及人员配备发生了重大变化；2014年的预算费用项目及金额与往年不具有可比性。因此，总部各部门费用预算不应继续采用增量预算法，而应采用更为适宜的方法来编制。
采购部经理：若采购业务被批准列入2014年预算，为提高工作效率，采购业务发生时，无论金额大小，经采购部经理签字后即可支付
相关款项。
（2）甲公司2013年预算分析情况如下表（金额单位：亿元）
假定不考虑其他因素。
要求：
1.根据2013年有关预算指标预计实际可完成值及董事会要求，计算甲公司2014年营业收入及利润总额的预算目标值。
2.根据资料（1），指出A事业部最适宜采用的成本管理方法，并简要说明理由。
3.根据资料（1），指出甲公司2014年总部各部门费用预算应采用的预算编制方法，并简要说明理由。
4.根据资料（1），判断采购部经理的观点是否正确，并简要说明理由。
5.根据资料（2），指出甲公司在经营成果及财务状况两方面分别存在的主要问题，并提出改进建议。
【分析与解释】
1.2014年营业收入预算目标值：765×（1＋10％）＝841.50（亿元）
2014年利润总额预算目标值：72×（1＋8％）＝77.76（亿元）
2.A事业部最适宜采用目标成本法。
理由：X产品未来的销售价格及要求的利润水平已经确定，A事业部应按照不高于“销售价格－必要利润”的逻辑，倒推出预期成本，开展目标成本管理工作。
3.甲公司2014年总部各部门费用预算应采用的预算编制方法是：零基预算法。
理由：2014年的预算费用项目及金额与往来不具有可比性。
4.采购部经理的观点不正确。
理由：预算内的费用支出也需经相关程序审批后方可支付。
5.甲公司存在的主要问题：
经营成果方面：收入增长快于利润增长，营业利润率下降，增收不增利。
财务状况方面：资产、负债规模快速增长，资产负债率明显提高，财务风险加大。
改进建议：降本增效，提高盈利能力；
控制资产负债率，防范财务风险。
（三）目标成本法与标准成本法的区别
值得注意的是，目标成本法有时会与另一种成本方法——标准成本法——相混淆。从某种意义上说，标准成本是目标成本的一种形式，因为标准成本也是在产品投产前由企业的设
计部门制定的、在成本上要求实现的目标。但是，在如何降低产品成本上（尤其表现在产品设计阶段），两种方法则采取了两种不尽相同的管理思路（见图6-3）。
图6-3 标准成本和目标成本比较
在目标成本法中，在产品设计之前事先确定“目标成本”，且所确定的目标成本要“嵌入”到产品设计、工程及工艺规划等流程之中，成为产品设计、工程优化等环节的约束条件，也就是说：企业是围绕目标成本的实现来展开成本设计的（cost design），这一管理行为在日本企业被精确地定义为“成本企画”。
标准成本法同样高度重视产品设计环节的成本效应，但是并未在产品设计中事先注入“目标成本”理念，而是通过产品的不断设计、市场试错过程以控制产品成本的。具体地说：（1）在产品的设计阶段，标准成本也需要事先收集市场需要情况，确定产品的具体要求，据此进行设计、制定工艺和确定所耗用原材料与零件的价格，从而估计产品成本。如果认为成本太高，就从设计阶段开始，再重估一遍。预期的销售价格与估计成本之差，即为企业的预期利润。
（2）一旦估计成本达到预期利润的要求，企业就按最后确定的设计方案、工艺流程进行生产。
（3）在产品制造过程中，标准成本作为“成本计划”，被用于制造过程中的成本控制。在这里，标准成本可能是“估计成本”，也可能是为已投产并正常生产的产品所制订的计划成本。在成本控制过程中，企业根据标准成本用以衡量实际成本的绩效，并借“例外管理”
原则对实际成本进行控制。
总的来看，目标成本法把降低成本的重点放在企业产品的研究、开发、规划与设计阶段，而标准成本则把主要注意力放在产品投产后的制造阶段。现实的状况是，产品成本的大部分份额在设计研发阶段就已经确定下来，目标成本法在产品设计之初就将成本设定与控制放在首要位置，以保证成本控制不错过其关键时期。
（四）目标成本管理核心程序与实施原则
1．目标成本管理的核心程序
根据日本企业（尤其是汽车企业）的管理经验，目标成本管理核心程序主要包括以下部分：（1）在市场调查、产品特性分析的基础上，确定目标成本。（2）组建跨职能团队并运用价值工程法（或价值分析法）等，将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的过程控制之中，以使产品设计等符合目标成本要求。（3）将设计完的产品生产方案投入生产制造环节，并通过制造环节的“持续改善策略”，进一步降低产品制造成本。具体流程如图6-4所示。
图6-4 目标成本管理的核心流程
2．目标成本管理的实施原则
企业实施目标成本管理时大体遵循以下六项基本原则：
（1）价格引导的成本管理。目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。
（2）关注顾客。目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。
（3）关注产品与流程设计。在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以大大缩短产品投放市场的时间。
（4）跨职能合作。目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职
能团队要对整个产品负责，而不是各职能部门各司其职。
（5）生命周期成本削减。目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。
（6）价值链参与。目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。
二、目标成本的设定
“目标成本”是基于产品的竞争性市场价格，在满足企业从该产品中取得必要利润情况下所确定的产品或服务的最高期望成本。用公式表达即为：
产品目标成本=产品竞争性市场价格－产品的必要利润
目标成本设定是实施目标成本法的第一个阶段，设定目标成本主要包括以下三个方面：（一）市场调查
市场调查的核心是真实了解顾客对产品特性、功能、质量、销售价格等各方面需求。其中，借助市场调查展开“产品特性”分析是关键。产品特性分析要求企业重点关注顾客对产品性能、质量等各方面的多元化需求偏好，明确不同顾客群体对产品性能意愿及其乐意承担或支付的“产品价格”，以平衡产品“功能—价格—成本”之间的联动关系。在这里，满足顾客需求即增加顾客价值。有些产品存在功能缺陷，即使是以再低的价格、再低的成本销售，顾客也不会愿意花钱来“享受”它，因为它们对顾客没有价值。同样，有些产品的功能、质量可能过多、过高，超出顾客对产品功能、质量等的正常需求，即使企业花再大的成本，顾客也不会为此而“买单”。因此，产品功能分析旨在通过确认那些对顾客来说并不增值的产品或服务——非增值部分，来减少产品成本。
通常，市场调查的方法有三种：
（1）对经济、政治、人口、产业等宏观或总体性资料的收集与预测；
（2）对现实和潜在顾客的需求问卷调查；
（3）选取特定顾客群体对他们的需求偏好做深入研究。
（二）竞争性价格的确定
竞争性价格是指在买方市场结构下由顾客、竞争对手等所决定的产品价格。一些产品的功能可能并不为顾客所接受（低于或高于顾客的预期），对顾客是没有价值的，在这些功能上所付出的成本并不为顾客所承认。同样，一些在功能上能满足顾客需要的产品，其价格很高也不可能为顾客所接受。另外，顾客是否愿意为一项产生支付成本还要考虑该产品竞争对
手的情况，竞争对手产品的功能、质量和价格等因素都会影响顾客对该产品的接受程度。一般而言，竞争性价格的确定需要综合考虑以下三个因素：
（1）可接受价格。它是指顾客愿意为他们所要求的功能与特性支付的价格，企业应根据顾客的价格承受能力来设计产品的功能、特性和审美外观，并以此调整产品的价格。
（2）竞争对手分析。它是指分析竞争对手所提供的产品功能、特性、审美外观和价格，以及由此发生的成本和顾客满意度的评价。
（3）目标市场份额。即估计怎样的价格可以实现企业特定战略之下的目标市场份额。
确定竞争性价格的具体方法主要有两种：（1）市价比较法，即以已上市产品的市场价格为基础，加减新产品增加或减少的功能或特性（特性包括质量、外观等）的市场价值；（2）目标份额法，即预测在既定预期市场占有率目标下的市场售价。
（三）必要利润的确定
在目标成本确定模型中，除竞争性市场价格外，另一重要参数即产品的“必要利润”。必要利润是指企业在特定竞争战略下所要求的目标利润。这一变量既是客观的（它应反映投资者的必要报酬率），同时也是主观的（它因不同投资者、管理者的风险感受不同而不同）。其中，投资者的必要报酬率是指投资者投入资本所要求的收益率，从资本市场角度则体现为企业加权平均资本成本（WACC）。
从成本管理角度，企业在确定产品必要利润并借此确定新产品目标成本时，除考虑投资者必要报酬率之外，还应当考虑以下两种不同行为动机对目标成本测定的影响：（1）采用相对激进的方法确定成本
目标（如提高必要利润水平），人为“调低”目标成本，增强目标成本对产品设计过程的“硬预算”约束力，并辅以成本目标实现的“激励”属性，以最终实现目标利润；
（2）采用相对宽松的方法确定目标成本（如调低必要利润水平），从而为产品设计提供相对较多的备选项，以提高产品设计的灵活性。
归根到底，任何管理都是人的行为，不同动机、取向有不同的行为结果。因此，企业管理者在确定目标成本时，应当考虑不同动机所带来的不同“经济后果”。
根据产品的目标价格及必要利润，即可测定产品的目标成本。此为目标成本管理的第一阶段。
三、目标成本控制与产品设计
目标成本法的关键环节在于如何将已确定的目标成本真正地落到“实处”。这里的“实
处”包括两层含义：
（1）事前控制。将目标成本落实到产品设计中，落实到可以实现的“图纸”上，用目标成本来真正约束产品设计。“一个完成了的产品设计，某种意义上是图纸上就制造过程进行了一次‘预演’。预演时赋予的各种条件就是实际生产过程中具体各项要求事项的体现。因此，设计就是在图纸上‘制造’产品”。此为目标成本管理的第二阶段。
（2）事中控制。将产品设计“图纸”上的目标成本真正转化为产品制造过程的成本发生，并通过产品制造过程的持续改善，最终实现目标利润。此为目标成本管理的第三阶段。下面具体介绍目标成本的实现过程：
（一）用目标成本约束产品设计
一旦设计完成，发生在产品制造环节的要素成本将必然发生，也就是说这些成本项目均已“固化”。这将意味着，企业在完成产品设计并将其转入生产制作、产品销售等流程时，人们将无法从总体上改变该产品成本的基本结构：产品设计在很大程度上“固化”了产品制造环节中的材料投入与用料结构、“固化”了产品生产流程和基本工
艺方法、“固化”了产品制造中的人工投入，而且也固化了产品的性能与品质等。据研究测算，产品设计环节将决定产品制造成本的80%~85%。举例来说，如果设计部门已“确定”B产品需要投入10种部件，那么，降低这10个部件的成本只能借助于与供应商的讨价还价、减少部件损耗等较难控制的成本因素，但如果设计部门通过产品优化设计，将10单位的部件投入降低为3~4个，则它所降低的成本将远远大于其在经营控制环节由“讨价还价”带来的成本节约。可见，从产品设计环节入手，从满足客户需求，平衡产品的价格与功能，需要将“目标成本”嵌入产品设计过程，使目标成本能够真正“约束”产品设计。
通常，在目标成本确定过程中，新产品“目标成本”与基于现时可比产品、现时设计、现时制造能力等“所能估算的成本目标”之间，存在一定差距。找到这些差距在一定程度上即为产品设计、制造等环节的成本降低，找到了空间和机会。例如，福特汽车公司在设计Taurus这款车型过程中，工程师们在模型制造环节中就开始了削减成本，对设计环节提出以下建议并节约相关成本：（1）改用新型的一体化空调托架（节约4美元）；（2）在防溅挡泥板中用再生塑料而不是新塑料（节约45美分）；（3）从金属丝制安全带中去掉一个塑料部件（节约10美分）；（4）重新设计车门铰链栓（节约2美元）；（5）用塑料铸模天花板代替金属铸模天花板（节约7. 85美元）；（6）在系统之外不再为汽车安装防盗锁电路（节约1美元）。通过这种精细化的产品设计，以“点滴”方式降低产品成本。
（二）应用价值工程技术进行产品设计
在目标成本管理中，价值工程主要用于产品的设计分析，它旨在权衡“产品特性”与“产品成本”两者间的关系，通过产品设计以提升产品对顾客的价值。在这里，产品对顾客的“价值”也有两层基本含义：一是使用价值，它是指产品性能，即产品或服务的能力；二是形象价值，它是指产品所有者和使用者所传达的形象价值。价值工程分析的目的在于最大化产品使用价值、形象价值的同时，减少产品的成本。例如，针对香水这种产品，包装设计就显得非常重要，这是因
为，企业采用塑料或普通瓶子包装并不影响产品的使用价值，但却损害着产品的自我实现价值，因此，如果企业试图在包装上过于经济，就难以为顾客所接受。
利用价值分析进行产品设计，主要包括两个方面：
1．以顾客需求为导向利用价值分析指导产品设计
它要求企业在产品设计过程中，高度关注来自顾客对产品性能、质量、成本等的期望。产品设计一般可以区分为构想设计、基本设计、详细设计与工序设计等不同阶段。不论处于何一阶段，都应以目标成本为依据。以波音公司为例。波音公司在引入目标成本管理之前，公司设计师、工程师们无论在哪一设计阶段，只关注产品设计“工程领先、奇特新颖”，而不考虑或较少考虑成本因素；而在引入目标成本法之后，设计师在设计理念上产生了重大变化，他们认为，新机型的性能取决于市场规模（可售架数）、座位数、顾客对新技术需求选择等。例如，公司在其目标成本管理中发现，某一顾客要求为其机型增加地板地热系统，在实施目标成本法前，波音公司的设计师们总是“不计成本”地满足顾客的此类需求；而当引入目标成本法后，公司将追加的性能系统作为独立“产品”进行定价，而当顾客得知额外性能的成本超出100万美元时，顾客则对这一额外功能的追加进行自我评估，并最终放弃了这一产品功能。
2．产品的设计分析
产品的设计分析是建立在产品特性定位基础上的。它通过对各种不同的备选设计方案进行比较，并对各种方案下的产品功能、成本水平等进行测试，以选择出最符合顾客偏好、同时未超出目标成本的设计方案。
在目标成本管理实践中，企业在产品设计环节常常需对下述问题进行决策（但不仅限于）：
（1）在确定了产品特性前提下，企业是否存在“过度设计”。
（2）新产品所需部件的数量。
（3）新产品拟采用的部件是否能标准化。
（4）在哪里生产这些产品。
（5）所涉及的产品部件，有多少属于自制，多少属于外包？其成本、质量如何。
（6）如何保证新产品的最终质量。
（7）在新产品制造过程中，哪些部件或产品可以采用批次模式生产。
所有上述决策，都促使企业应立足于产品性能与产品成本之间的平衡关系（如避免过度设计、产品功能或质量超过顾客期望等），立足于通过设计来降低制造成本，强调“部件的标准化”、“产品批次化生产模式”等。因此在产品设计环节正确作出决策，将直接降低产品的后续成本。
四、目标成本控制、产品制造及持续改善
实施目标成本法的第三个阶段即在生产过程中的目标成本过程控制与持续改善。在战略成本管理中，持续改善是一个重要概念。由于产品设计和生产规划已经确定，因此，成本的持续改善策略主要针对在产品制造环节可能存在的成本降低空间。当然，在目标成本管理中，“产品设计”与“产品制造”并不是两个完全独立的环节，它们之间是一个连续互动的动态过程。在产品价格、产品质量、产品性能等面临全面竞争的情况下，企业需要重新确定产品的目标成本、需要重新设计产品，与此同时，企业需要在新的产品设计、生产线规划之下，持续改善制造环节的成本，以增强企业竞争优势。
目标成本管理在具体实施中不应当是“一次性”的，而应被视是一个连续的循环过程。企业总是循着目标成本的“确定→分解→实现→（再确定）→再分解→……”这样一个循环过程，以达到成本的持续改善目标。之所以它是一个循环过程，原因就在于：（1）产品的销售价格是竞争性的，而且可能是不断下降的。因此，需要根据竞争性市场价格的波动而不断调整目标利润、目标成本。（2）企业因学习曲线效应等，在不断深化目标成本管理及大力推广制造过程中的持续改善策略，从而有可能改变原来设定的“目标成本”。例如，因持续改善而使原来的目标成本不再适用或目标要求过低，从而使目标成本管理失去应有的管理“激励”。（3）物料等投入品的成本也会随着市场变
化而变化，因此需要及时调整产品的目标成本，以适时反映产品“真实”的目标成本。由此，企业在应用目标成本法时，并不是一时、一地的，它是一个交互循环的“持续改善”过程。
另外，成本管理的持续改善需要通过引入新的制造技术或方式、管理控制程序与方法等，以降低既定设计、产品功能定位下的产品制造环节成本。在这里，供应链管理、生命周期成
本管理、跨职能团队组织运作是促进目标成本控制、促进成本持续改善的重要保障。
（一）供应链管理
根据企业间价值链原理，任何一家企业在市场竞争中都依赖于其他企业，并进而形成产业簇群。在目标成本法中，价值链上所有成员（包括供应商、分销商、服务提供商、顾客等）都应被纳入目标成本管理之中。其中，作为价值链上游的供应链，是企业成本管理的重中之重。以戴姆勒?克莱斯勒公司为例，其产品价值的大约75%来自于外购原材料及部件，在这种情形下，目标成本如果不介入供应商的参与将无法实现。供应链在某种程度上被当作企业的外部延伸，企业与企业之间通过互享设计信息、成本信息等，建立跨企业团队以实现成本削减目标。
如何强化供应链管理？合格供应商的评定、建档管理及信息更新非常重要，但更重要的是加强企业与供应商之间的联动，并为供应商降低供货成本提供足够激励。例如，为鼓励供应商提高其流程效率，戴姆勒?克莱斯勒公司每年对供应商业绩进行打分排名，其打分系统被称为“SCORE”（即Supplier Cost Reduction Effort，供应商成本削减系统），公司要求各家供应商达到相当于5%的年度成本削减目标（基于各供应商对戴姆勒?克莱斯勒公司的年度销售收入总额）。而且，这一成本削减目标将任何可导致戴姆勒?克莱斯勒公司成本削减的各种好的建议也包括在内。例如，某供应商建议公司的汽车前风挡系统由多个部件变为单一组件，尽管该建议并未减少该供应商对公司的供应成本，却有助于提高公司的产品质量，并减少了公司生产线成本，由此在戴姆勒?克莱斯勒公司打分系统中，这一建议所带来的成本节约额，
也被纳入计算该供应商的成本削减目标之中，从而对供应商的良好建议提供同样的激励。
如何激励供应商？一种普遍做法是企业要让供应商分享因跨组织合作产生成本削减所带来的各种好处（包括信息共享、财务激励等）。
（二）生命周期成本管理理念
企业向市场提供的产品或服务都能被视为企业内部的有序作业或流程，这一流程大体可“研究与开发—产品设计—产品的生产制造—产品销售—产品售后服务”
（见图6-5）。描述为：
人们通常将这一有序流程称为产品的成本生命周期（cost life cycle，CLC）。
产品研发产品设计产品制造产品销售售后服务
上游作业中游作业下游作业
图6-5 产品或服务的成本生命
与生命周期相对应的成本即为生命周期成本，它是指新产品或服务在成本生命周期中所花费的资源总和，包括产品研发、产品设计、产品制造、产品销售、售后服务等各环节所发生的成本费用。其中，产品研发、设计成本等环节所发生的成本属于“上游成本”，产品制造环节所发生的成本即为“中游成本”，而产品营销、售后服务等环节所发生的成本称为“下游成本”。
在成本控制中，如果不考虑上游、下游成本，而只涉及中游成本，将有可能得出错误的决策结果。在生命周期成本看来，只有当新产品销售所带来的“产品营业收入”，大于新产品所付出的“生命周期成本”，新产品销售或服务提供在财务上才是值当、可行的。
（三）目标成本管理中的跨职能团队
目标成本管理的有效实施必须以高效的组织结构作支撑。在这里，公司的组织结构可能是矩阵式的，也可能是纵向功能式的，但组建横向的跨职能团队则是目标成本管理所必需的。这些跨职能团队包括：设计中的跨职能团队、制造过程中的跨职能团队，一体化的跨职能团队等。在目标成本管理中，跨职能团队要自始至终地对产品设计、制
造的全过程负责。
仍以戴姆勒·克莱斯勒公司为例。该公司在实施目标成本管理时，设立了五个一体化的跨职能团队，范围涉及大型汽车、小汽车、微型汽车、货车和吉普车等产品系列，且每个团队的人员均来自于设计、制造、采购、生产、财务等各部门；每个团队的成员少至5人，多至30人，会面次数少则1天，多则5天，他们利用头脑风暴法等来解决产品设计、制造过程中的问题。在目标成本管理过程中，公司为每个平台团队确定了成本目标、业绩目标，且将这些目标的实现作为团队成员年度业绩评价的重要依据。
五、目标成本法的应用实例（略）
财务战略目标的内容与选择--高级会计师考试辅导《高级会计实务》第一章第一节讲义4
高级会计师考试辅导《高级会计实务》第一章第一节讲义4 财务战略目标的内容与选择 （一）财务战略目标的内容 财务战略目标是财务管理目标的具体化，而且更加侧重于长远目标和可持续发展。 1.持续盈利能力目标 创立企业的主要目的是盈利，盈利是反映一个企业综合能力的一项重要指标。 持续盈利能力目标要求企业把持续获利作为其财务战略的目标，企业赚取的利润越多，就表明企业财富增 加得越多，就越接近企业的发展目标。 2.长期现金流量现值目标 在长期现金流量现值目标下，企业财务战略决策者的工作核心是有效管理现金流量，其财务战略目标是促使归属于企业所有者的预计未来现金流量现值最大化。 企业的长期所有者不仅关心企业的盈利能力，更关心企业长期净现金流量，因此，长期现金流量越充裕，表明企业财务实力越强，所有者的真实回报就越高。 3.企业可持续成长目标 企业可持续成长目标认为，在现代市场经济中，企业发展的可持续性比管理效益和效率更为重要，企业财务战略的基本目标应当是追求企业的可持续成长。 成长是企业存在和发展的基础和动力，追求成长是财务战略管理者精神本质的体现。从财务角度看，企业的成长性是提高盈利能力的重要前提，是维持长期现金流量的基础，是实现企业价值最大化的基本保证，成长能力往往成为财务能力体系中最为核心的能力。
经济增加值EVA ＝净利润－股权成本 【一般计算方法】 经济增加值＝息前税后利润－投资资本×平均资本成本率 【相关指标】息税前利润＝净利润＋所得税＋利息＝税前利润（利润总额）＋利息 息前税后利润＝（税前利润＋利息）×（1－所得税率）＝净利润＋利息×（1－所得税率） 投资资本＝平均所有者权益＋平均有息负债 【提示】引入一个指标：投资资本回报率＝息前税后利润/投资资本 经济增加值＝（投资资本回报率－平均资本成本率）×投资资本 【案例分析题】B 公司是一家企业集团公司下设的子公司，集团公司为了改善业绩评价方法，决定从20×2年开始使用经济增加值指标评价子公司业绩。集团公司给B 公司下达的20×2年的目标经济增加值是188万元。B 该公司所得税率30%，加权平均资本成本为10%。 要求：（1）计算20×2的经济增加值；（2）20×2年B 公司能否完成经济增加值目标？如果不能完成，投资资本回报率至少需要提高到多少才能完成？ 【分析与提示】 （1）息前税后利润＝359.8＋82×（1－30%）＝417.2（万元） 平均投资资本＝（2272＋2726）/2＝2499（万元） 经济增加值＝417.2－2499×10%＝167.3（万元） （2）20×2年的经济增加值低于目标值188万元，故不能完成经济增加值目标。 因为：188＝（投资资本回报率－10%）×2499 解之得：投资资本回报率＝17.52% 即：要完成20×2年经济增加值目标，投资资本回报率至少需要提高到17.52%。 EVA 最大化目标的优缺点
高级会计师讲义——目标成本法【应试精华会计网校】
高级会计师讲义——目标成本法【应试精华会计网校】 目标成本法 一、目标成本法概述 目标成本法或称目标成本管理，是现代企业成本管理的一种重要方法。目标成本管理之所以重要，与企业面临的全球化竞争环境、产业环境以及产品生命周期的变化息息相关。 （一）目标成本法的产生 目标成本法起源于日本，现在世界范围内越来越多的公司都在采用这种方法， 第一方面原因在于企业在全球化竞争环境中，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，企业对产品市场价格的影响能力越来越有限，为了实现预定的利润，必须从成本控制入手。 第二方面的原因是，市场已由“卖方市场”向“买方市场”转变，这意味着生产什么、生产多少、卖多少钱都由消费者说了算，企业可以做的就是当价格、产品品种和数量都定下来后，为了实现预定利润，如何有效进行成本控制。 第三方面原因是产品生命周期，它缩短了给企业管理者预留的事后控制和调整成本的时间，从产生成本的原因上看，往往在产品生命周期早期的设计阶段，产品的价值和属性就已经将大量的成本固化，这给制定目标成本提供了条件，即不需要等到产品投入生产和销售，就可以预测成本和利润，也可以根据市场和用户的需求调控成本。 （二）目标成本法的内涵 直观地看，目标成本是基于某一特定产品的销售价格，在考虑必要利润因素后倒推出的产品预期成本。。 例如，某产品的竞争性市场价格为100元，企业需要达到15%的利润率才能生存下去，那么该产品的目标成本为85元（100- 100×15%）。在这里，竞争性市场价格取决于市场竞争情况，而必要利润率则由企业根据收益期望自主确定。但是，目标成本法的内涵远
远不仅限于此，倒挤出目标成本仅仅是设定目标成本的开始。 从具体内涵看，目标成本法是确定目标成本以及围绕目标成本落实而展开一系列成本控制活动的总称。它不仅是一种成本控制方法，也是企业在既定营销策略下进行利润规划的一种方法。美国国际制造业协会（CAM-I）等将目标成本管理直接定义为“企业成本管理和利润规划的一种系统性管理程序”。目标成本管理过程由价格引导，关注顾客，以产品和流程 设计为中心，并依赖跨职能团队。目标成本管理从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期始终，并将整个价值链纳入其中。 案例分析题三（2013年） 甲公司为国有大型集团公司，实施多元化经营。为进一步加强全面预算管理工作，该集团正在稳步推进以“计划－预算－考核”一体化管理为核心的管理提升活动，旨在“以计划落实战略，以预算保障计划，以考核促进预算”，实现业务与财务的高度融合。 （1）在2013年10月召开的2014年度全面预算管理工作启动会议上，部分人员发言要点如下： 总会计师：明年经济形势将更加复杂多变，“稳增长”是国有企业的重要责任。结合集团发展战略，落实董事会对集团公司2014年经营业绩预算的总体要求，即：营业收入增长10％，利润总额增长8％。 A事业部经理：本事业部仅为特殊行业配套生产专用设备X产品。本年度，与主要客户签订了战略合作协议，确定未来三年内定制X产品200台，每台售价800万元。本事业部将进一步加强成本管理工作，力保实现利润总额增长8％的预算目标。 财务部经理：2013年4月至10月，公司总部进行了流程再造，各部门的职责划分及人员配备发生了重大变化；2014年的预算费用项目及金额与往年不具有可比性。因此，总部各部门费用预算不应继续采用增量预算法，而应采用更为适宜的方法来编制。 采购部经理：若采购业务被批准列入2014年预算，为提高工作效率，采购业务发生时，无论金额大小，经采购部经理签字后即可支付
高级会计师讲义0801教学文案
第八章企业并购 【考情分析】 并购价值评估方法、并购融资方式、并购后整合 并购动机、并购价值评估方法、并购融资方式 并购类型、作出并购决策 主要考点 本章内容，2010～2017年的考题涉及内容广泛，重点考核了企业并购的方式、并购动机及企业并购价值评估、并购融资方式、企业并购决策、企业并购后的整合等。 涉及分值 每年不少于10分或15分。 考查方式 每年至少涉及一道案例分析。 考试预测 从近几年考题对比上看，题目考核难度和深度基本持平，知识点考核更加细致。因此在准备2018年的考试时，本章应该注意对并购价值评估的重点把握以及对并购类型、流程、融资与对价支付、并购后整合等内容的掌握。 第一节并购的动因和类型
一、企业并购动因（一）企业发展动机 （二）发挥协同效应 二、企业并购类型
第二节并购流程 七、作出并购决策 （一）并购双方就并购的可行性进行决策 企业并购的基本原则是成本效益原则。 并购收益＝并购后整体企业价值－并购前并购企业价值－并购前被并购企业价值并购净收益＝并购收益－并购溢价－并购费用 其中：并购溢价＝并购价格－并购前被并购企业价值 第三节并购价值评估
一、企业并购价值评估的主要内容 并购收益＝并购后整体企业价值－并购前并购企业价值－并购前被并购企业价值 并购净收益＝并购收益－并购溢价－并购费用 其中：并购溢价＝并购价格－并购前被并购企业价值 并购中的企业价值评估包括： 1.评估并购企业价值。 2.评估被并购企业价值。 3.评估并购后整体企业价值。 4.评估并购净收益。 二、企业并购价值评估方法 （一）收益法 收益法中的主要方法是现金流量折现法。 【补充】折现技术方法 ①永续增长模型 如果未来各年现金流量按照固定不变的比例g增长，则全部未来现金流量的现值为：
2023 年《高级会计师实务》全套备考讲义
2023 年《高级会计师实务》全套备考讲义 （原创实用版） 目录 1.2023 年高级会计师考试概况 2.考试形式和时间 3.备考资料：《高级会计实务》讲义 4.讲义内容：各章节重点和公式大全 5.备考建议：关注新增内容，提高打字速度 正文 2023 年高级会计师考试概况 高级会计师考试是选拔具备高级会计师资格的专业人才的重要考试。2023 年高级会计师考试时间为 5 月 13 日，考试形式为无纸化、开卷考试。考试共分为两个阶段，第一阶段为《高级会计实务》科目，第二阶段为《财务管理》科目。 考试形式和时间 高级会计师考试为无纸化、开卷考试形式。考试在计算机上进行，试题、答题要求和答题界面在计算机显示屏上显示，考生应使用计算机键盘进行答题。考试时间共计 150 分钟，满分为 100 分。 备考资料：《高级会计实务》讲义 为了帮助考生更好地备考，《高级会计实务》全套备考讲义提供了各章节的重点内容和公式大全。讲义内容包括：企业战略与财务战略、企业全面预算管理、内部控制原则和要求、企业成本管理、企业财务共享服务等。 讲义内容：各章节重点和公式大全
1.企业战略与财务战略：掌握企业战略管理体系与程序、企业愿景、使命与战略目标的内涵、企业总体战略、经营战略与职能战略的具体类型等。 2.企业全面预算管理：掌握预算目标的确定方法、利润增长率法、预算编制方法等。 3.内部控制原则和要求：掌握内部控制原则、内部控制程序和方法、内部控制的组织形式、COSO 内部控制框架和风险管理框架等。 4.企业成本管理：掌握企业成本管理的相关内容，包括成本核算、成本控制、成本分析等。 5.企业财务共享服务：掌握企业财务共享服务的概念、优点、实施步骤等。 备考建议：关注新增内容，提高打字速度 为了更好地备考高级会计师考试，《高级会计实务》讲义建议考生关注新增内容，提高打字速度。在复习过程中，要注重实际操作，加强对知识点的理解和运用。同时，要熟悉无纸化考试系统，提高答题效率。
2017高级会计师《高级会计实务》考试大纲(第七章)
2017高级会计师《高级会计实务》考试大 纲（第七章） 的重点分别是： （1）单纯的核算报告系统； （2）以可靠性为目标的对外财务报告； （3）追踪关键经营数据以生成更具相关性、精确性的成本信息供决策使用； （4）战略成本管理。 四、成本管理方法 在企业成本管理的发展过程中，先后出现了一系列成本管理方法，比如实际成本法、标准成本法、变动成本法、本量利分析法、作业成本法、目标成本法、战略成本管理法等。 第二节战略成本管理 一、战略成本管理概述 （一）现代商业环境的基本特征 现代商业环境的变化主要体现在经济全球化、制造和信息技术进步、顾客导向、商业模式和管理方式变革、社会及政治和文化因素综合影响等方面。其中，产品在国际产业链上的分工与协作、先进制造技术的投人与应用、顾客导向的价值理念等，对现代企业成本管理产生了深远影响。
（二）企业成本结与成本信息相关性 商业环境的巨大变化给企业的成本结构带来了巨大影响。传统的基于产量、机器小时等标准所分摊、归集的产品成本正在失去相关性。 （三）战略成本管理内容 战略成本管理的形成来源于价值链分析、成本动因分析和战略定位分析三个方面的综合，分析方法都是基于战略管理而产生的。 二、价值链分析 （一）价值链分析的含义 价值链是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互联系的价值活动的总和。价值链分析可以分为两类：企业内部价值链分析和企业间价值链分析。 （二）企业内部价值链分析 企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动，这些价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。内部价值链的分析目的在于通过分析以判断企业内部各项作业是否有价值，发现增加价值或降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。企业内部价值链分析分为四个步骤：识别企业价值链的主要活动、价值活动的成本动因分析、分析价值活动之间的关联、增加价值或降低成本以建立竞争优势。 （三）企业间价值链分析 企业间价值链分析，主要包括纵向价值链分析和横向价值链分析。纵向价值链分析将企业看作是整个产业价值创造的一个环节，以
高级会计师《案例分析》习题及答案
高级会计师《案例分析》习题及答案案例分析一： 华光公司专业生产手机，采用近年来，公司一直采用成本加咸法，由于手机市场饱和，公司的业绩一般，公司股票的价格也较低迷，受到了投资者的指责。为提高业绩，公司管理层决定生产一种高端手机，并确定采用目标成本法。经市场调研，确定该种手机上市后，价格可以达到2 000元，已知公司股权资本成本为1 2%，负债平均利率为8%，公司所得税率25%。公司的权益乘数为4。 要求： 1.计算本款高端手机的目标成本; 2.简述公司采用的目标成本法与原来成本加咸法的区别。 [分析提示] 1.由于权益乘数为4，因此，股东权益/总资产=1/4= 25%，负债比重为75%。 必要利润率=加权平均资本成本=12%X 25%+8%X(1-25%)X 75%=7. 5% 目标成本--2 000-2 000X 7.5%=1850(元) 2. 目标成本法与成本加成法的区别： 案例分析二：
萨林重工股份公司为一家大型企业，作为国瑞机床股份公司IPO时的战略投资者，拟购入其2亿股股票(不能达到重大影响的条件)，每股发行价5元，需筹集IO亿元资金。如果萨林重工股份公司通过发行债券筹集资金10亿元，年利率6%，则每年利息费用为6 000万元，计入当期财务费用。萨林重工股份公司发行债券筹集资金后，用于购买2亿股国瑞机床股份公司普通股，作为战略投资者，拟长期持有。 要求：试说明萨林重工如何分类该金融资产。 [分析提示] 根据《企业会计准则第22号——金融工具的确认与计量》的相关规定，对于活跃市场上有报价，公允价值能够可靠计量的不能对被投资单位实施重大影响及以上影响的股权投资，一般应分类为可供出售金融资产，期末按照公允价值计量，并且把公允价值变动计入资本公积。如果该股票发行后，会计期末时股价为每股8元，则萨林重工股份公司股票公允价值为1 6亿元，公允价值增加6亿元(16-10)。按照一般计算，将购买股票取得的收益6亿元扣除利息费用o.6亿元后，实现净收益5.4亿元。但是，如果净股票作为可供出售金融资产，则6亿元计入资本公积，列示在资产负债表，而利息费用6 000万元计入财务费用，列示在利润表，利润表中亏损了6 000万元。这就是由于“计量基础”不同导致不能正确评价业绩，为此，应将该股票“直接指定为以公允价值计量且其变动计入当期损益的金融资产”，这样利润囊中就能反映5. 4亿元的业绩。 案例分析三： 某集团公司财务部拟组织本系统会计职业道德培训。为了使培训工作更具针对性，公司财会部就会计职业道德概念、会计职业道德与会计法律制度的关系、会计职业道德规范的内容、会计职业道德教育以及组织实施等问题，分别与会计人员王晴、周雯、姚萍、范涛、陈进等5人进行了座谈。现就5人回答的主要观点摘录如下： (1)关于会计职业道德概念问题，王晴认为，会计职业道德是会计人员在社会交往和公共生活中应当遵循的行为准则，涵盖了人与人、人与社会、人与自然之间的关系。 (2)关于会计职业道德与会计法律制度的关系问题，周雯认为，会计职业道德与会计法律制度两者在性质、实现形式上都一样。 (3)关于会计职业道德规范的内容，姚萍认为，会计职业道德规范的全部内容归纳起来就是两条：一是廉洁自律。会计职业是一项极为特殊的职业，整天与钱、财、物打交道，如果爱贪爱占，很容易走上犯罪的道路，会计职业的特殊性决定了会计人员必须做到“常在河边走，就是不湿鞋”。二是强化服务。会计人员的
高级会计师考试模拟试题：目标成本法
高级会计师考试模拟试题：目标成本法 “目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。下面店铺给大家整理了2017高级会计师考试模拟试题：目标成本法，希望对大家有所帮助! 高级会计师考试模拟试题：目标成本法 光华股份有限公司是华北地区较大的电视生产企业，经过市场调查，公司决定生产目前较流行的.3D 电视机，经销售部门预计，新的3D电视机投放市场后，市场定价约为5000元/台，生产部门测算，该型号电视机的单位变动成本约为3000元，如果投产，企业将增加固定成本1000万元。 总经理办公会对3D电视机的生产充满信心，总经理范某提出，新的3D电视机项目，将使公司的年利润增长5000万元。 公司确定投资后，马上引进了一条生产线，该生产线的工作能力为年产60000台。 为了更好地组织生产，公司指派成本分析人员刘某会同车间管理人员进行了具体的分析，预测新的3D电视机生产线将按批次来调配生产，每批次生产300台。同时，经过作业动因分析发现，在所有新增的1000万元固定成本中，有近300万元的固定成本可追溯到与批次相关的作业中去，如机器准备和检修作业等。 要求： (1)假定公司产量与销量相等，根据传统本量利分析模型，试确定达到公司年营业利润预期目标的产量。 (2)根据传统本量利分析模型，试确定引进生产线后企业可以增加的利润额。 (3)根据作业成本法下的本量利分析模型，重新确定达到公司年营业利润预期目标的产量。 (4)根据作业成本法下的本量利分析模型，重新确定引进生产线后企业可以增加的利润额。
【正确答案】 (1)根据传统本量利分析模型，达到公司年营业利润预期目标的产量： Q= (10 000 000+50 000 000)/ (5000-3000)=30000 (台) (2)根据传统本量利分析模型，引进生产线后企业可以增加的利润额： 60000×(50000000-30000000)-10000000=110000000 (元) (3)生产批次=60000/300=200 产品的单位变动成本保持不变，即3000元/台。 产品中与每批次相关的长期变动成本=3000000/200=15000(元) 单位产品所分摊的长期变动成本为15000/300=50(元) 新产品的固定成本减少到10000000-3000000=7000000(元) 达到公司年营业利润预期目标的产量 Q= (7000000+50000000)/ (5000-3000-50)=29230.80(台) (4)引进生产线后企业可以增加的利润额 =60000×(50000000-30000000-500000)- 7000000=110000000(元) 【答案解析】 【该题针对“目标成本法”知识点进行考核】 【高级会计师考试模拟试题：目标成本法】
高级会计师考试《会计实务》考点：企业成本管理内涵和方法
高级会计师考试《会计实务》考点：企业成本管理内涵和方法 成本是一个内涵丰富、外延广泛的概念。下面是店铺为大家带来的关于企业成本管理内涵和方法的知识，欢迎阅读。 一、成本的含义及分类 成本是一个内涵丰富、外延广泛的概念。在经济学领域，马克思的成本理论认为成本是商品价值(C+V+M)中的.C+V部分，即商品生产中耗费的物化劳动(C)和活劳动(V)的货币表现。在会计学领域，成本分为财务会计中的成本概念和管理会计中的成本概念。财务会计中的成本是指遵循会计准则或会计制度要求确认和计量的成本。管理会计中的成本是指可以用货币单位来衡量，为达到特定目的而发生的各种经济资源的价值牺牲。 二、成本管理观念的转变 企业成本管理，是指企业营运过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动的总称。随着企业经营环境等因素的变化，企业成本管理观念也不断发生着转变。 (一)注重成本核算向成本控制的转变 (二)从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变 (三)从产品制造成本管理向产品总成本管理转变 (四)从静态成本管理向动态成本管理转变 三、成本管理系统的发展 成本管理系统发展可分为四个阶段。各阶段所关注的重点分别是： (1)单纯的核算报告系统; (2)以可靠性为目标的对外财务报告; (3)追踪关键经营数据以生成更具相关性、精确性的成本信息供决策使用; (4)战略成本管理。 四、成本管理方法 在企业成本管理的发展过程中，先后出现了一系列成本管理方法，
比如实际成本法、标准成本法、变动成本法、本量利分析法、作业成本法、目标成本法、战略成本管理法等。 【高级会计师考试《会计实务》考点：企业成本管理内涵和方法】
高级会计师考试重点知识整理
高级会计师考试重点知识整理 在现代社会中，会计师扮演着至关重要的角色，他们负责管理和监督企业的财务状况。高级会计师是会计领域的顶级专业人士，他们需要通过一系列考试来证明自己的能力和知识水平。本文将对高级会计师考试的重点知识进行整理，以帮助考生更好地备考。 一、财务会计 财务会计是高级会计师考试的核心内容之一。它涵盖了会计的基本原理、会计准则和财务报表的编制。考生需要熟悉会计方程式、会计准则的基本原则以及会计报表的结构和要素。此外，还需要了解财务报表的分析和解读方法，以便准确评估企业的财务状况和经营绩效。 二、管理会计 管理会计是高级会计师考试的另一个重要内容。它关注企业内部的成本控制、预算管理和绩效评估。考生需要了解成本分类和计算方法，掌握预算编制和控制的技巧，以及掌握绩效评估的方法和指标。此外，还需要了解管理会计在企业决策中的应用，如投资决策、定价策略等。 三、审计与内部控制 审计与内部控制是高级会计师考试的另一个重要考点。审计是对企业财务报表的真实性和合规性进行审查的过程。考生需要了解审计的基本原理和程序，掌握审计工作的方法和技巧。此外，还需要了解内部控制的概念和要素，以及内部控制的设计和评价方法。 四、税务法规
税务法规是高级会计师考试的必考内容之一。考生需要了解我国税法的基本框架和主要税种的征税原则。此外，还需要了解税务申报和纳税义务的规定，掌握税务筹划和税务风险管理的方法。 五、财务管理 财务管理是高级会计师考试的另一个重点考点。它关注企业的资金管理、投资决策和融资策略。考生需要了解资金需求的计算和管理方法，掌握投资决策的技巧和方法，以及了解融资渠道和融资工具的选择。 六、商业法律 商业法律是高级会计师考试的另一个重要考点。考生需要了解我国商法的基本框架和主要内容，掌握合同法、公司法和证券法等相关法律的规定。此外，还需要了解商业纠纷解决的方法和程序。 七、信息系统与数据分析 信息系统与数据分析是高级会计师考试的新考点之一。考生需要了解信息系统的基本原理和运行机制，掌握数据分析的方法和工具。此外，还需要了解信息系统在会计工作中的应用，如财务软件的使用和数据安全的保护。 八、伦理与职业道德 伦理与职业道德是高级会计师考试的另一个重要考点。考生需要了解会计职业的伦理要求和职业道德规范，掌握职业道德决策的方法和原则。此外，还需要了解会计职业的责任和义务，以及应对职业道德困境的方法和技巧。 总结： 高级会计师考试的内容涵盖了财务会计、管理会计、审计与内部控制、税务法规、财务管理、商业法律、信息系统与数据分析以及伦理与职业道德等多个领域。考生需要全面掌握这些知识，并能够灵活运用于实际工作中。通过系统的学习和深
2021年高级会计师战略成本管理知识点总结
2021年高级会计师战略成本管理知识点总结 以下资讯：“20__年高级会计师战略成本管理知识点总结”由高级会计职称 考试栏目整理发布，希望对您有所帮助! 战略成本管理方法体系 战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本 管理信息，以服务于企业建立竞争优势而形成的一系列成本控制方法、体系。 与传统成本管理比较，战略成本管理： ①拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象从关注企业内部活动而拓展 到企业外部; ②延伸了成本管理的“时间”，即从基于日常经营控制而转向基于长期的战 略管理层面。 (一)价值链分析^p 价值链的含义 价值链是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互联系的价值活动的总 和。 企业是一条由各项作业链接而成的作业链。企业作为作业链，其每完成一项 作业都要消耗一定的资，而作业产出又形成一定价值，并转移到下一个作业之中， 依次转移，直至形成产成品并最终提供给外部顾客。 从价值形成过程看，价值链就是从价值角度所反映的作业链。 【提示】价值链分析^p 包括内部价值链分析^p 和企业间价值链分析 ^p 。 1.企业内部价值链分析^p 内部价值链分析^p 关注企业内部的各项作业活动，目的在于通过分析^p 以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力，发现增加价值或降低成本的机会，从 而识别和确定企业的关键成功因素。内部价值链分析^p 可以分为四个步骤： (1)识别企业价值链的主要活动。
企业基本价值链上的五种基本活动、四种辅助活动，又可依据产业特点、企业战略等分解为若干具体作业。 (2)价值活动的成本动因分析^p 。 在识别主要价值活动并分解到具体作业之后，就应当对成本及其影响因素进行分析^p 。分析^p 每项价值活动的成本动因，可以帮助企业识别出具有成本优势的作业或活动。 (3)分析^p 价值活动之间的关联。 价值活动之间的关联性和价值活动本身同等重要，一项价值活动的成本改进可能降低或增加另一项价值活动的成本。 价值链之间的关联性主要存在于企业内部价值链、供应商与企业价值链、分销商与企业价值链、竞争对手与企业价值链等之中。从产业结构看，价值链之间的关联性最终有可能影响或导致企业间兼并重组，如中国很多大型企业所推崇的纵向并购，大多借“打通产业链”这一动机，从而对产业结构产生重大影响。 (4)增加价值或降低成本以建立竞争优势。 企业在识别价值活动、成本动因分析^p 和关联分析^p 基础上，推进价值活动的优化与协调，为建立持久竞争优势采取改进行动。具体包括：第一，识别竞争优势。 价值链分析^p --识别企业竞争优势以及在整个行业价值链中的位置--确定采取成本领先还是差异化的竞争战略。 例如，苹果公司致力于创新设计，而富士康则致力于低成本生产。 第二，识别增加价值的机会。 在企业间竞争中，增加顾客价值的机会存在于产品功能、质量、销售渠道、服务与维护、品牌形象、价格等诸多方面。 智能手机--软件(自己开发，或第三方开发) 例如，苹果公司建设了 store在线软件销售渠道，让软件开发者可以经苹果审核后的软件在 store上发布，无须交纳任何维护费用，而销售收入由苹果与开发者分享。这既为iphone和ipad用户提供了前所未有的海量应用程序，同时也大大丰富了用户体验，增加了顾客价值。
高级会计师实务讲义
高级会计师实务讲义 一、高级会计师实务讲义介绍 高级会计师实务讲义是高级会计师考试的必备教材之一，是为了能够 更好地帮助考生掌握和应用财务会计、管理会计等方面的知识而编写的。该教材内容涵盖了财务报告、成本管理、预算与预测、内部控制 等多个方面，可以说是高级会计师考试中最重要的参考书之一。 二、财务报告篇 1. 企业财务报表基本要素及编制规范 在企业财务报表中，资产、负债和所有者权益是三个基本要素。其中，资产指企业所拥有的资源和权益，包括流动资产和非流动资产；负债 指企业需要承担的债务或义务；所有者权益指企业所有者对于企业净 资产所享有的权利。在编制财务报表时，需要遵守国家相关法律法规 以及会计准则。 2. 财务报表分析方法及应用 通过对企业财务报表进行分析，可以对企业的经营状况进行评估，并 为未来经营决策提供依据。常用的财务报表分析方法包括比率分析、 趋势分析和共同大小分析。比率分析主要是通过计算各种财务指标来 评估企业的经营状况；趋势分析则是通过对多个会计期间的财务数据 进行比较，来评估企业的发展趋势；共同大小分析则是将各项财务数
据转化为百分比形式，以更好地进行比较。 三、成本管理篇 1. 成本基础知识 成本是指企业生产或提供服务所需要的资源支出，可以分为直接成本和间接成本。直接成本包括原材料、人工等与产品或服务直接相关的支出；间接成本则包括与产品或服务无关但必须发生的支出，如管理费用、销售费用等。 2. 生产成本核算方法及应用 生产成本核算是指对企业生产过程中所发生的各项费用进行核算和计算。常见的生产成本核算方法包括作业订单法和过程成本法。作业订单法适用于针对特定产品进行生产时使用，而过程成本法则适用于连续性生产模式下使用。 四、预算与预测篇 1. 预算编制方法及应用 预算编制是指对企业未来一定时期内的收入、支出、资产和负债等方面进行预测，并制定相应的计划。预算编制方法包括静态预算和动态预算。静态预算适用于企业经营环境相对稳定的情况下，而动态预算则适用于企业经营环境变化较大的情况下。 2. 预测方法及应用
高级会计师考试知识点：目标成本法
高级会计师考试知识点：目标成本法 高级会计师考试知识点：目标成本法 高级会计师须遵守中华人民共和国宪法和法律，具有良好的职业道德，对业务能力上应具有坚实的专业理论知识，掌握国内外现代的经济管理科学方法并了解发展趋势。下面梳理了高级会计师考试知识点：目标成本法，供大家参考借鉴。 目标成本法 一、目标成本法的基本原理 （一）目标成本法的产生与内涵 目标成本是基于某一特定产品的销售价格，在考虑必要利润因素后倒逼出的产品预期成本。 目标成本法是确定目标成本以及围绕目标成本落实而展开一系列成本控制活动的总称。 目标成本管理从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期始终，并将整个价值链纳入其中。 （二）目标成本法与标准成本法的区别 （三）目标成本管理的核心程序与实施原则 目标成本管理的核心程序，主要包括三个方面：在市场调査、产品特性分析的基础上确定目标成本；组建跨职能团队并运用价值工程法（或价值分析法）等将目标成本嵌人产品设计、工程、外购材料等的.过程控制之中，以使产品设计等符合目标成本要求；将设计完的产品投入生产制造环节，并通过制造环节的"持续改善策略"，进一步降低产品制造成本。 实施目标成本管理应遵循价格引导的成本管理、关注顾客、关注产品与流程设计、跨职能团队合作、生命周期成本削减、价值链参与等原则。 二、自标成本的设定 “目标成本”是基于产品的竞争性市场价格，在满足企业从该产品中取得必要利润情况下所确定的产品或服务的最高期望成本。
（一）市场调查 在目标成本确定中，市场调査的核心是真实了解顾客对产品特性、功能、质量、销售价格等各方面需求。 （二）竞争性价格的确定 竞争性价格是指在买方市场结构下由顾客、竞争对手等决定产品的价格定价。其确定方法主要有市价比较法和目标份额法。 （三）必要利润的确定 必要利润是指企业在特定竞争战略下要求的最大利润，它既是客观的（它应反映投资者的必要报酬率），也是主观的（它因不同投资音、管理音的风险感受不同而不同）。其中，必要报酬率是指投资者对企业资本投资所要求的收益率，可以根据资本资产定价模型（CAMP）等测定。 三、目标成本控制与产品设计 （一）用目标成本约束产品设计 目标成本法要求企业从产品设计环节人手，满足客户需求，平衡产品的价格与功能，将"目标成本"嵌人产品设计过程，使目标成本能够真正"约束"产品设计。 （二）应用价值工程技术进行产品设计 价值工程旨在权衡"产品特性"与"产品成本"两者关系，通过产品设计以提升产品对顾客的价值。 四、目标成本控制与产品制造及持续改善 目标成本法在企业具体应用中不是"一次性"的，而是一个连续的循环过程，企业需借助这一循环过程实现成本的持续改善目标。供应链管理、生命周期成本管理、跨职能团队组织运作等是促进持续改善的重要举措。 （一）供应链管理 在目标成本法中，价值链上所有成员（包括供应商、分销商、服务提供商、顾客等）都应被纳入目标成本管理之中。合格供应商的评定、建档及信息更新以及加强企业与供应商之间的联动并为供应商提供足够的激励等，是加强供应链管理的有效手段。
高级会计师考试复习资料
高级会计师考试复习资料 高级会计师考试精选复习资料 在刚开始进行高级会计师复习时，部分考生会对题型很不适应。这是因为高会的题型都是案例分析题，侧重于对应试者分析、判断和处理业务的综合能力的考察。以下是店铺整理的高级会计师考试精选复习资料，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。 作业成本法的核算程序 1.按工作内容区分不同类型的作业 在企业的生产活动过程中，构成价值链上的业务内容不同。作业成本法下根据业务内容区分出不同类型的作业，如材料整理准备、机器设备调整准备、机器设备维修保养、产品运送、产品质量检验等。 2.分析成本与作业间的关系以确定各项作业的作业动因 比如，材料整理数量就是材料整理准备作业的作业动因，机器调整工时就是设备调整准备作业的作业动因，生产线上运送产品的数量就是产品运送作业的作业动因。 【例6-1】W公司是一家电器制造企业，生产甲、乙两种产品。B 部门是W公司的一个生产车间，主要从事原材料接收、成型加工、质量检验三项工作。经分析，分别选择人工小时、机器小时和检验次数作为三项作业的成本动因。 作业项目作业动因 材料接收人工小时 成型加工机器小时 质量检验检验次数 3.设置成本库并归集资源耗费到作业中心 成本库又称同质成本库，它以作业中心为对象，把具有相同作业动因的作业所耗费的资源归集到一起。 这一过程包括两个环节： (1)按照资源动因把资源的消耗一项一项地分配到作业。 (2)把具有相同作业动因的作业合并形成作业中心，再将作业中心
中各项作业的资源耗费合并加总在一起。 作业改进 作业基础管理的目的在于以顾客为导向，利用作业成本信息优化流程，改进作业，寻找成本最低的价值创造方式。作业改进的方法主要有： 1.消除不必要作业以降低成本 例如： ①在选择高品质原料供应商的情况下，材料入库检验的作业不是必要的，应当消除。 ②由于非增值作业不能为顾客增加价值，类似材料的多次搬运作业等也应予以消除。 2.在其他条件相同时选择成本最低的作业 企业可以通过选择成本最低的方案，即选择成本最低的作业组合，实现降低成本的目的。 企业不同的产品设计会有不同的作业(链)，从而产生不同的成本，企业要通过设计环节测算比较，以选择成本最低的作业(链) 3.提高作业效率并减少作业消耗 它要求企业提高必要的增值作业或短期内无法消除的非增值作业的效率，减少作业消耗的时间和资源。例如，生产加工作业是增值作业，可以通过更高效组织协调来降低成本;再如，车间通过对员工加工动作的标准化、加工流程的重新编排，以缩短加工时间提高加工效率，从而减少资源耗费。 4.作业共享 利用规模经济提高必要作业的效率，降低作业动因的分配率。例如，利用模块化、材料或产品的标准化设计等实现材料、零配件等的共享，从而降低采购作业、设计作业等的成本。 5.利用作业成本信息编制资源使用计划并配置未使用资源。 目标成本的设定 产品目标成本=产品竞争性市场价格-产品的必要利润 目标成本设定是实施目标成本法的第一个阶段，设定目标成本主
2022年高级会计师中华会计网校基础班讲义
第二章投融资决策与资金管理【思维导图】 第一节投资决策 【知识点1】投资项目旳一般分类 独立项目指某一项目旳接受或者放弃并不影响其她项目旳考虑与选择。 【提示】若无资金限制，只要项目达到决策旳原则，则均可采纳。如果资金有限制，则需要进行比较。 互斥项 目 指某一项目一经接受，就排除了采纳另一项目或其她项目旳也许性 依存项目指某一项目旳选择与否取决于公司对其她项目旳决策。 在决策依存项目时，公司需要对各关联项目进行统一考虑，并进行单独评估。 【例】公司决定在外地开设子公司，这就是需要考虑到生产线旳购买、人员旳招聘、研究与开发旳安排等其她诸多项目 【知识点2】投资决策措施 一、回收期法 1.非折现旳回收期法
投资回收期指项目带来旳钞票流入合计至与投资额相等时所需要旳时间。回收期越短，方案越有利。 『对旳答案』 （2）计算项目B旳非折现回收期（过程略） 回收期＝3.33（年） 结论：如果A、B为独立项目，则A优于B；如果为互斥项目，则应选择A。 2.折现旳回收期法 折现旳回收期法是老式回收期法旳变种，即通过计算每期旳钞票流量旳折现值来明确投资回报期。以项目A为例。 折现回收期＝2＋214.89/225.39＝2.95（年） 3.回收期法旳优缺陷 二、净现值法 净现值指项目将来钞票流入量旳现值与钞票流出量旳现值之间旳差额。以项目A为例。 净现值NPV＝78.8（万元） 【净现值法内含旳原理】 ①当净现值为零时，阐明项目旳收益已能补偿出资者投入旳本金及出资者所规定获得旳投资收
益； ②当净现值为正数时，表白除补偿投资者旳投入本金和必须地投资收益之后，项目仍有剩余收益。因此，当公司实行具有正净现值旳项目，也就增长了股东旳财富； ③当净现值为负数时，项目收益局限性以补偿投资者旳本金和必需旳投资收益，也就减少了股东旳财富。 再投资假设：项目钞票流入再投资旳报酬率是资本成本。 【净现值法旳优缺陷】 （1）净现值法使用钞票流，而未使用利润（由于利润可以被人为操纵），重要由于钞票流相对客观。 （2）净现值法考虑旳是投资项目整体，在这一方面优于回收期法。 （3）净现值法考虑了货币旳时间价值，尽管折现回收期法也可以被用于评估项目，但该措施与非折现回收期法同样忽视了回收期之后旳钞票流。 （4）净现值法与财务管理旳最高目旳股东财富最大化紧密联结。 （5）净现值法容许折现率旳变化，而其她措施没有考虑该问题。 三、内含报酬率法 1.老式旳内含报酬率法 内含报酬率指使将来钞票流入量旳现值等于将来钞票流出量旳现值旳折现率。 决策原则： ①如果IRR>资本成本，接受项目能增长股东财富，可行。 ②如果IRR<资本成本，接受项目会减少股东财富，不可行。 【例】已知某投资项目旳有关资料如下表所示： 规定：计算该项目旳内含报酬率。 【答案】 NPV＝11 800×（P/F ，i，1）＋13 240×（P/F，i，2）－20 000 采用试误法（逐渐测试法）： （1）合用18%进行测试： NPV＝－491
高级会计师考试必考的复习知识点(精华版)
高级会计师考试必考的复习知识点（精华版）一、“优点”“缺点”汇总 回收期法的优缺点 优点： ①通过计算资金占用在某项目中所需的时间，可在一定程度上反映出项目的流动性和风险； ②在其他条件相同的情况下，回收期越短，项目的流动性越好，方案越优； ③一般来说，长期性的预期现金流量比短期性的预期现金流量更有风险。 缺点： ①未考虑回收期后的现金流量； ②传统的回收期法还未考虑资本的成本。 净现值法的优缺点 内含报酬率法的优缺点 优点 ①内含报酬率作为一种折现现金流量法，考虑了货币的时间价值，同时也考虑了项目周 期的现金流量； ②内含报酬率法作为一种 相对数指标除了可以和资本成本率比较之外，还可以与通货膨胀率以及利率等一系列经 济指标进行比较。 缺点： ①因为内含报酬率是评估投资决策的相对数指标，无法衡量出公司价值（即股东财富） 的绝对增长；②在衡量非常规项目时（即项目现金流在项目周期中发生正负变动时），内含 报酬率法可能产生多个IRR，造成评估的困难；③在衡量互斥项目时，传统内含报酬率法和 净现值法会给出矛盾的意见，在这种情况下，采用净现值法往往会得出正确的决策判断。
会计收益率法的主要缺点是未考虑货币的时间价值。 项目风险的衡量：敏感度分析的缺点在于分别孤立地考虑每个变量，而没有考虑变量间的相互关系。 情景分析优点：注重情景发展的多种可能性，降低决策失误对企业造成的影响，对决策事项的可参考性更强。 缺点：主观性较强，对于情景数据的准确性、逻辑性及因果关系的建立要求较高。 可转换债券 优点：对投资者而言，一是使投资者获得固定收益，二是为投资者提供转股选择权，使其拥有分享公司利润的机会；对公司而言，有助于公司筹集资本，降低筹资成本。 缺点：公司仍需承担较高的权益融资成本，且易遭受股价上涨或低迷带来的风险。（一）定期预算法 （二）滚动预算法 （三）增量预算法
2011年高级会计师实务讲义-应试精华 [考试大论坛精品系列]
《高级会计实务》采用开卷笔答考试方式。 考试题型为案例分析题。高级会计实务主要考核应试者运用会计、财务、内控等相关的理论知识、政策法规，对所提供的有关背景资料进行分析、判断和处理业务的综合能力，因此，采用案例分析的题型是最好的选择。 2011年高级会计实务考试时间在2010年9月4日（周日）上午8：30―12：00进行。 三、复习方法 1、开卷考试的形式仍然需要记忆相关的知识点，开卷只能用于偶尔记忆不清晰时的“确认”，不能作为答题的依赖。 2、研究历年试题，熟悉考题的结构方式及答题方法，避免答题过于繁琐而浪费时间。 3、制定复习计划并不折不扣的执行 高级会计师考试的复习周期很短，只有6月下旬至8月末的2个多月，时间稍纵即逝，更需要合理安排。从开始复习，每天学习的时间都要在3小时左右，根据老师讲课进度把握各章的重点，并做一些练习题，坚持不懈是考试成功不可或缺的。 4、寻找学习伙伴，相互启发和敦促 每个人对问题的理解有所不同，在相互交流中能得到启发，也能相互促进。 【2010年试卷分析】 试卷结构：沿袭了以往的做法，九个案例中需要解答八个，最后的20分综合题任选其一进行解答。 第一题：内部控制15分 第二题：内部控制15分 第三题财务战略10分 第四题财务战略10分 第五题行政事业单位财务与会计10分 第六题股权激励10分 第七题套期保值10分 第八题企业合并20分第九题行政事业单位会计20分（八、九选做一题）
第三章股权激励 【大纲要求】 2010年的新增章节，2010年案例分析六（10分），侧重股权激励的基本管理规定和不同方式的适用范围，即定性分析，不涉及会计确认和计量。 【本章结构】 一、股权激励概述 股权激励主要是指上市公司以本公司股票为标的，对其董事、高级管理人员以及其他员工进行的长期性激励。在我国，现阶段公司采用的股权激励方式主要有股票期权、限制性股票、股票增值权、虚拟股票、业绩股票等。 1、股权激励的对象 （1）上市公司：董事、监事、高级管理人员、核心技术（业务）人员，以及公司认为应当激励的其他员工，但不应包括独立董事。因为独立董事作为股东利益，尤其是中小股东利益的代表，其职责在于监督管理层的规范经营，从股权激励的本义上讲，不应对为激励对象。 上市公司中不能成为激励对象的人： A.最近3年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的； B.最近3年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的； C.具有《中华人民共和国公司法》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员情形的。 国有控股上市公司的监事以及由上市公司控股公司以外的人员担任的外部董事，暂不纳入股权激励计划；其次，国有控股上市公司的母公司的负责人在上市公司担任职务的，可参加股权激励计划，但只能参
高级会计师讲义
第一章企业战略与财务战略 1.企业战略与财务战略 2.企业投融资决策与集团资金管理 3.企业预算管理与业绩评价 5.企业成本管理 6.企业并购 特点： 1.内容增加 2.难度增加 学习建议 1.保证学习时间 2.基础班阶段立足于理解教材内容（思考） 3.课后要进行内容总结（思维导图）并做题 4.要定期进行一次“全面复习” 【思考】 1.财务管理目标是什么？ 【答案】企业价值最大化（或股东财富最大化） 2.企业价值如何计算？ 【答案】未来现金流量的现值 思考:如果某企业发行债券，利率为5%，你会购买吗？ ①价值是未来现金流量的现值 ②折现率（投资人要求的报酬率）与现金流量的风险同方向变化三年的发展靠机遇，十年的发展靠战略 【思维导图】
第一节战略管理概述 一、战略与战略管理的内涵 （一）战略的内涵 动作分级—动作研究—标准操作程序—定额—有差别的计件工资制（二）战略管理的内涵 战略管理企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程。
战略管理特征①企业战略管理是关于企业整体的管理 ②企业战略管理需要管理和改变企业与外部的关系 ③企业战略管理具有很大的不确定性和模糊性 ④企业战略管理涉及企业的变革 （三）战略管理的要素、体系与过程1.战略管理的要素 ①产品与市场企业战略管理首先要确定企业的产品与市场领域，不仅要确定企业现在要做什么，而且要考虑企业将来应该做什么 ②成长方向在明确产品与市场领域的基础上，企业经营活动应向什么方向发展成为第二个战略管理要素。如是在现有产品市场进行扩张，还是开发新产品？是在新的市场开发现有产品，还是在新的市场开发新的产品？ ③竞争优势明确企业在产品与市场领域成长发展中的优势与条件，既要正确认识企业的竞争优势，还要充分利用企业的竞争优势 ④协同效应企业应在从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得1+1>2或5-3>2的效果。协同效应可表现在各个方面，如投资协同效应、管理协同效应，生产协同效应、技术协同效应，等等 ①产企业战略管理首先要确定企业的产品与市场领域，不仅要确定企业现在要做什么，