成本看板管理思想建立的标准成本管理模型
成本看板管理思想建立的标准成本管理模型新益为6S咨询公司概述：传统的生产管理，是一种从前往后的，与生产工序顺序相符合的管理方式。由于传统生产管理方式会导致各种在产品的积压以及人工浪费，给企业带来成本的大量增加降低企业的效益，使企业的整体竞争能力下降。因此，为了防止在生产过程中出现过量运输和过量生产，以最终市场产品需求为导向的，与生产工序顺序方向相反的生产管理方式，准时制生产(Just in time)应运而生。
准时制生产的突出表现之处在于看板管理方式在企业，尤其是汽车企业生产中的广泛应用。由于在看板管理方式中，每一道生产工序所需的直接材料、直接人工和制造费用都是由下一个生产工序的运行拉动的。以最终需求的产品为目标带动生产的进行和以看板作为生产指令和生产信息的传递方式是看板管理方式的主要思路。所以，建立任何形式的看板管理体系必须要以这种思路为基础展开。看板管理的采油厂标准成本管理体系主要是引入成本管理体系中以看板作为生产工序间信息和生产指令的传递方式，以看板为表现形式，传递标准成本信息。
1、标准成本管理体系本身也存在着很多缺点
成本动因单一和制造费用的分配模糊，不能够准确的界定引起制造费用增加的影响因素，在最后进行成本差异分析和绩效考评时也不能够准确的分配到主要责任人，不利于事后生产体系和管理体系的改进。
2、看板管理体系的涵义以及实施规则和步骤
由于看板是实施生产信号传递的工具，所以，看板既可以是电子看板，也可以是纸质看板。而且看板是和原材料或者中间产品绑定在一起的，每一种看板上都有具体的原材料或者中间产品需求数量，这样，在实施看板管理时可以在看板上加入这些原材料或者中间产品的成本信息，这些原材料或中间产品的价格都可以按照标准成本管理方式中的估算方法，估算出来，这样一来，每一个生产工序的生产不仅可以由下一个生产工序来带动，生产工序的成本消耗亦可以由下一个生产工序来带动，因此，在生产过程中，可以明确每一道工序所产生的标准成本大小，以及由哪种直接材料、直接人工以及制造费用所引起的。
3、可以将总的标准成本以及各个看板模块的标准成本与各自的实际成本对比分析
如果标准成本大于或等于实际成本，说明生产是有效率的。如果标准成本小于实际成本说明生产效率低，资源有闲置或浪费的情形。如果在某一个生产看板上出现了标准成本大于实际成本的现象，这个时候就需要发挥看板管理的组织协调作用，由专业人员对看板所属的标准化看板进行差异分析，找出关键的影响差异存在的因素，消除生产中存在的差异，从而保证在总体上不会出现实际成本大于标准成本的现象。
4、采用成本看板思想建立的标准成本管理模型
一方面可以发挥看板管理的作用，以看板为信号传递方式，按照市场需求方式进行生产，消除各生产链中得中间产品存储，降低成本，
提高效益。
另一方面，标准成本看板的实施可以将每一个看板的成本事先确定，然后及时追踪各个看板的实际成本耗费，将引起成本增加的动因归结到每一个看板所代表的生产工序，更直接的有利于分析影响成本的因素，而且数据计算量少，成本也低，这也是“成本与生产相结合”、“全面与重点相结合”管理方式的体现。因此，以成本看板思想建立起来的标准成本管理体系更能适应企业的发展和管理需要。
解释结构模型在HNAAT工程项目成本管理中应用
摘要 随着时代的不断进步，我国市场经济发生了翻天覆地的变化。由于快速发展的市场经济, 我国市场经济体制的改革也发生了日新月异的变化。我国各个行业的生产力大幅度提升，设备安装行业的整体水平有了极大的提高，越来越多的设备安装单位与不断增加的承包商签订施工合同，推动了工程项目建设的发展，在管理层面上，也大大提高了工程项目管理水平，促进了工程项目科学体系的进一步发展和完善。 本论文首先由项目成本管理理论入手，特别是对近年来设备安装项目成本管理国内外的研究现状进行了综合概述，以便从理论层面对设备安装项目成本管理理论情况进行梳理。其次，深入剖析了我国设备安装项目成本管理的现状及存在的问题。再次，研究了设备安装项目成本管理模式，引入了ISM解释结构模型，讨论了全成本管理的关键之处和计算方法。 最后，在项目成本管理函待变革的现状分析的基础上，通过定性分析和定量分析的结果，分别有针对性的提出对策建议，能够在节约项目开展项目成本的同时，改变设备安装项目管理的传统模式，由一次性的成本管理转向项目全流程的跟踪监控成本管理，由狭义的成本管理转向全成本管理，由事后成本核算转向了项目实施过程中的全过程成本管理，使得设备安装项目管理更加规X化、科学化、合理化、精细化。 关键词：项目管理、成本管理、ISM解释结构模型
Abstract With the progress of time, earth-shaking changes in China's market economy happened. Due to the rapid development of the market economy, the reform of China's market economic system has undergone rapid changes. The productivity of our industries greatly enhance the overall level of equipment installation industry has greatly improved, more and more devices installed units and increasing construction contractors to sign a contract to promote the development of the project construction, management the level, but also greatly enhance the project management level, to promote the further development and improvement projects scientific system. Starting from this thesis project cost management theory, in particular the status of research in recent years, the cost of installation project management at home and abroad a prehensive overview so that the theoretical level of equipment installation project cost management theory to sort out the situation. Second, in-depth analysis of the current situation of equipment installation project cost management and problems. Again, research equipment installation project cost management, the introduction of the structural model to
目标成本下的动态成本管理模型构建(SAP-GL-20)汇总
目标成本下的动态成本管理模型构建 文/那仁高娃近年来,在竞争、资金双重压力下,地产企业普遍面临着“投入增加、收入降低、利润压缩”困境,因此房地产企业也愈加重视成本管理,并由简单的成本核算管理阶段步入专业化的目标体系管理阶段。该阶段的管理环节是项目开发前期明确成本管控目标,以该目标成本作为项目成本管理的控制线,实时进行监控跟踪,反馈项目成本的动态情况,并在项目后期对目标成本的执行情况进行评估总结,形成管理闭环。 目标成本体系对企业提出了更为专业化的要求,其中,目标成本的动态管理环节因其复杂性、多变性而难以实施,因此,如何建立目标成本动态跟踪体系、搭建动态成本管理模型,成为企业共同关注的热点。本文主要介绍目标成本下的动态管理模型管理原理及管理方式,并说明它们的利弊。 1.理解动态成本管理 动态成本,即项目实施过程中各个阶段体现的已发生成本和预期发生成本之和。其中,已发生成本包括合同性成本及非合同性成本;预期发生成本包括未签约合同估价、预计变更签证估价。 动态成本管理,即在项目招标、合同签订、变更签证、项目结算等成本发生阶段,适时反映项目动态成本的构成,及时发现项目实际成本与目标成本的偏离状况,并通过预警、强控等措施使项目实际成本控制在目标成本的合理范围内。 动态成本管理的基础工具是动态成本管理模型。动态成本管理模型实现了目标成本、动态成本的链接,通过一系列逻辑关系、数学公式构建出动态成本各个组成部分之间、目标成本与动态成本之间、合同成本与动态成本之间关联关系,进而实现对目标成本的动态监控。当前行业内一般采用科目法动态成本管理模型和合约规划法动态成本管理模型。 2.科目法动态成本管理模型
预算单元成本控制模型
预算单元成本控制模型 在煤炭企业成本管理中的应用 河南煤业化工集团焦煤公司王长利张五星 【摘要】本文通过创新成本管控思路，构建成本预算单元控制模型，引入作业成本管理和大产品理念，增加经济价值评价指标，实行精细化成本管控，通过对单一要素过程的单元控制和责任分解，实现成本单元超前预算控制，增强成本管理和技术管理，技术管理和现场管理的融合性，强化积极投入和消极投入效果评价，增强煤炭生产单位更加注重统筹发展、更加注重协调发展、更加注重安全发展的导向评价作用，推动煤炭企业的持续健康发展。 【关键词】预算单元控制成本管理经济价值触壁考核 随着企业安全发展转型工作的开展，瓦斯区域治理、防治水等安全投入大幅增加，常规的成本管理方法无法深入有效的对其进行管理。结合现状，通过创新成本管控思路，构建成本预算单元控制模型，引入煤炭大产品理念和经济价值评价指标，增强成本管理和技术管理，技术管理和现场管理的融合性，注重长期经济行为的综合评价，推动煤炭企业的持续健康发展。 一、煤炭企业预算成本管理现状 近年来，随着国家宏观经济调控，煤炭售价大幅提高，经
济效益显著提升，但是随着安全生产、技术投入、人员安置、环境治理、村庄搬迁等方面支出的加大，煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。主要表现在以下几个方面： 1、预算成本观念还比较薄弱、预算成本控制责任体系还未细化分解到真正成本发生过程的源头，预算成本过程控制的广度与深度不够，成本与技术、成本与安全、成本与质量的衔接控制还存在欠缺。 2、财务成本预算的末端监督控制职责缺乏过程控制的有效支持。预算成本控制核心是超前预算控制、过程事中监督控制、末端财务核算监督反映。财务部门是核算结果的反映监督部门，诸多业务部门缺乏过程上的控制，造成过程监督缺位，预算成本管理的全方位链条断裂：前面有超前预算控制、后面有核算监督，缺乏最有效的过程控制。同时，煤业集团公司运作环节较多，过程的梳理和控制力度不够，作业成本过程管理有待优化。 3、预算成本责任考核，仅仅对当期成本进行考核，缺乏长效考核机制，不利于生产矿井的持续发展、统筹发展、安全发展能力的稳步提升。同时，在预算指标分解过程中各职能部门根据各生产矿井的实际状况提供相关资料进行指标分解，但往往只重视各生产单位的纵向分解，缺乏对横向职能部门的责任分解，形成预算成本孔子和的“单打独斗”局面，未形成全员参与的预算成本控制体系，控制效果较差。
施工项目成本管理模型
3、施工项目成本管理模型 3.1 施工项目成本管理活动分析 施工企业在与客户签订工程施工合同后成立工程项目部，项目部的主要职责一方面是根据施工合同的要求，按质按时地完成施工工作；另一方面是通过对整个项目进行事前、事中和事后的成本控制以实现该项目的预期利润。项目部作为成本中心，它所需要控制的成本范围是由企业决定的。施工企业根据工程合同标的，采用倒推法，在扣除预期利润、税金后确定合同总成本（计划成本BCWS），该计划成本就是项目部的预算成本（BCWP）的上限。施工项目成本管理可以划分为事前计划、事中控制和事后考评三个阶段：事前计划包括编制资源计划、成本估算、成本预算三个步骤；事中控制包括成本核算与分析、成本控制两方面；事后考评指的是成本决算。在建立成本管理系统时，可以用六大模块来具体反映项目成本管理活动。我们将首先给出成本管理模型的IDEFO图，再进一步对其分析、说明。 3.2 施工项目成本管理模型（见下页图1） 3.3 施工项目成本管理过程分析 3.3.1资源计划编制 编制资源计划的目的是要确定完成项目活动需要的物质资源（如人员、设备、物资）的种类和需要量。项目部管理人员在接受任务以后，首先根据合同和施工设计图对该项目进行工作分解，编制工程项目分解表。即将项目划分为一个个较小的、更易管理的工作单元，以便识别出项目中需要的资源、技术、时间，提高资源、成本及时间占算的准确性。工程项目分解表也是进行项目成本估算、预算和控制的基础。其次，确定工程项目分解表中每一工作单元所需的人员、物资、设备等资源的种类、数量及使用时间，并将其汇总确定完成整个工程所需各项资源的种类、数量及时间。在这一过程中，项目部需考虑企业现有的可供使用的人员、物资及设备情况，并结合企业或行业的定额标准进行分析。在确定人工定额时，可根据不同的工作性质采用不同的定额标准。例如技术性较强的工种，辅助工种采用时间定额计算；钢筋、混凝上等工种可采用产量定额计算。确定机械台班定额时也可采用同样的方法。
成本模型概念
第六章成本模型 盈亏平衡模型概念与公式: 销售收入：R=pQ 其中p为销售单价；Q为销量 总成本：C=V+F 其中V为变动成本；F为固定成本 变动成本V＝v×Q v为单位变动成本 利润π=R-C =pQ - vQ-F =(p-v)Q-F 其中(p-v)为单位边际贡献(p-v)Q边际贡献 边际贡献率: k=(p-v)/p 则有:π= kpQ-F = kR-F π=0称为盈亏平衡：盈亏平衡销量Q0=F/(p-v) 盈亏平衡收入R0＝F/k=pQ0 安全边际S=Q- Q0 =π0 /(p-v) 安全边际率s=S/Q=(Q- Q0)/Q=(R- R0 )/R 若目标利润π0,则Q=(F+π0)/ (p-v), R=(F+π0)/k 成本决策模型：（决策方案的选择） 相对盈亏平衡点: 两个备选决策方案的优劣随某个特定参数变化而交替变化,该参数在两方案优劣临界点处的值称为相对盈亏平衡点。（通常是两个方案中成本或利润相等时的销量用作为相对盈亏平衡点） 经济订货量模型概念与公式 D为全年需求量、Q为一次订货量、h为单位存储成本、k为单位订货成本，则 1）总成本C＝h?Q/2 +k?D/Q
其中Q/2为年平均库存量，D/Q为年订货次数，h?Q/2是存储成本，k?D/Q是订货成本2）求导可得：经济订货量Q0=h kD/ 2 实现经济订货量时有订货成本与存储成本相等： h?Q/2＝k?D/Q＝2/ hkD 3）年总成本极小值为C min=kDh 2 4）订货周期为 Q0/D= T0=Dh k/ 2 当订货单价超过订货量阈值时，单价可以优惠打折，则采购成本pD是订货量的函数（单价随Q的阈值会变化） 总成本为：C＝pD + h?Q/2 + k?D/Q 第八章投资决策模型 基本概念： 投资决策：指对投资项目的各种方案的收入支出进行对比分析，选择效益最佳的投资方案。 净现金流量：=现金流入量－现金流出量 货币的时间价值：同一数额的货币在不同时间点价值是不同的。资金的未来值：某一数额的货币将来某年的价值。 整存整取（一笔投资）的未来值： ()t r 1 P F+ = 零存整取（固定时间间隔，固定金额）年金的未来值： 函数=FV(利率，投资期，每期投资额，期初一次性投资，1/0) 注意：1财务函数参数中投资、支出为负，收入收益为正。 2财务函数参数中时间单位必须统一（化为最小时间单位）
数学建模板材成本控制问题
板材成本控制问题 摘要 排样下料问题在很多工业领域中都有广泛应用，解决好排样问题，可以提高材料的利用率，板材下料成本控制问题是经典的优化问题，本文解决的是在板材面积和长宽比以及用材面积给定的情况下，根据不同的用材规格要求，确定最大的用材数y与l的关系。在充分理解题意的基础上，本文通过建立非线性规划模型，利用LINGO软件求解，选出最优下料方案。 问题一中有一种下料方案，建立非线性规划模型并利用LINGO软件求解得出，当l=1、n=25时，最大用材数y=25 问题二中有三种下料方案，第一种方案将圆形看做正方形排样，最优结果同问题一；第二种方案用材在板材上横向排样，排样会出现三种情况；第三种方案用材在板材上纵向排样，同样会出现三种情况；每种情况都可以建立非线性规划模型确定最大用材数y与l的关系，再利用LINGGO软件求解。 问题三中因为矩形用材长宽比为2:1比较特殊，两块矩形用材拼一块儿课形成正方形，所以只有两种下料方案，第一种方案用材在板材上纵向排样，此种排样结果会有两种情况；第二种方案用材在板材上纵向排样，此种排样结果同样会有两种情况。每种情况都可以建立非线性规划模型确定最大用材数y与l的关系，再利用LINGGO软件求解。 问题四排样方案同问题三，问题四中矩形用材的长宽比在1到2之间最优排样方案会比问题三多，由于求解过程繁琐只对问题三中的两种方案加以求解。 关键词：非线性规划分向排样奇偶排列图表分析
目录 一．问题重述 (2) 二．符号说明 (2) 三．问题分析 (2) 问题一 问题二 问题三 问题四 四．模型假设 (8) 五．模型建立与求解 (8) 六．模型评价 (21) 参考文献 (21)
(成本管理)成本核算模型
作业成本要素与核算模型（上） 作业成本核算模型是实施作业成本法（Activity-Based Costing）的基础，是对作业成本法核算体系的描述，因此作业成本核算模型在作业成本法的实施过程中具有重要地位。作业成本要素是构成作业成本核算模型的元素，他们按照一定规则组合在一起形成作业成本核算模型。本文通过对作业成本要素和核算模型的分析，来探讨扩展的作业成本核算模型，这种核算模型不仅是实施作业成本法的基础，对开发作业成本管理系统也具有借鉴意义。 作业成本要素 作业成本核算模型包括五大要素：资源、作业、成本对象、成本动因和分配路径，以及会计期间和组织结构两个辅助要素。资源、作业和成本对象是成本的承担者，是可分配对象。在企业中，资源、作业和成本对象都具有比较复杂的关系，因此，增加资源账户、作业账户和成本对象账户来分别管理资源、作业和成本对象。下面分别对各要素进行分析： 资源 从广义讲，资源（Resource）作为一个概念外延非常广泛，涵盖了企业所有价值载体，但是，在作业成本法下，资源实质上是指为了产出作业或产品而进行的费用支出，实际上，资源就是指各项费用总体。 资源：作为分配对象的资源就是消耗的费用，可以理解为每一笔费用。资源可以直接面向作业和成本对象分配，就是传统成本法的直接材料。 资源账户对象资源账户是从资源类别的角度描述资源。账户在传统成本中已经存在，制造费用、直接材料、直接人工就是账户。 在作业成本法中，资源账户不仅是一个分类的概念，而且还作为分配的主体，是一个分配对象。在传统成本中，制造费用汇总后按工时分配，实际制造费用账户作为一个主体在参与分配。资源账户参与分配，会造成成本信息扭曲，账户包含的资源内容越多，成本扭曲越大。作业成本法中，可以建立具有层次结构的多个资源账户，通过细分账户实现采用多次分配增加资源成本分配的准确性。 一个资源账户可以看成是一系列资源的集合，资源账户的分配需要先对资源账户进行汇总后再进行分配。既可以对资源账户下的资源进行单独分配，也可以通过资源账户对资源分配。一般先进行资源分配，再进行资源账户分配。 作业 作业概念也是建立在一定的假设基础之上的。首先，作业具有明确的“边界”，以明确作业消耗的资源与作业产出，能够明确成本责任；其次作业必须是可量化的基准，对于一般的生产作业，作业比较容易量化，对于知识性的作业，如研究工作，则难以量化，如果要把作业纳入作业成本核算体系，则必须对作业进行计量，为作业制订量化的标准。第三，作业具有单一的分配动因，作业的分配目标对于作业的消耗只能按照单一的成本动因线性分配，而作业中的某些成本项目可
《物流成本控制模型分析与管理实务》
《物流成本控制模型分析与管理实务》 主讲：李文发 一、【课程优势】 李老师长期在集团公司任职物流中心高层管理和做培训工作，精通集团仓库物流成本控制、集约化管理、集团物流需求预测计划、现代立体化物流仓库管理和线路规划、集团物流网上招标运作、物流供应商的控制管理系统，具有丰富的物流成本与线路规划图管理经验。多年服务于南方电网物流中心、国家电网物流中心、河北物流集团、浙江物产物流、广州风神物流、东风本田汽车物流、广州港物流、大连港务局、山东中外运物流集团、深圳盐田港物流、深圳航空物流、神华神东物流、香港利丰物流、中粮集团物流、沃尔玛物流中心、北京万家物流中心、深圳福田保税区物流中心、深圳联想物流中心、三友集团物流中心、顺丰速递、新希望集团物流、日本松下物流、山西振东股份物流中心、京东物流、上海大众物流中心、顺丰物流中心、圆通快递公司、华丰物流集团等企业，在培训中，多以优秀企业物流管理成功案例分析为主线，在物流管理的过程中多讲案例分析、策略、方法、工具、模板的运用，少讲理论，让学员很快落地运用。 二、【课程背景】 长期以来，我国的企业一直是重生产、轻流通，对物流业的发展缺乏足够的重视，致使物流的发展严重滞后于社会经济的发展。新时代认识物流发展趋势与精益物流的管理对促进社会经济的发展和提高经济效益的重要性已日益被各企业所意识到。新时代信息技术的发展和物流技术的进步也为企业推行新时代物流业的发展和物流的科学管理准备了充分的条件。本课程从介绍现代物流基础知识入手，分析物流行业成本类别和各类别的成本分析，运用现代物流的技术结合物流行业的实际情况，进行合理的物流系统优化，通过对仓储及配送成本的控制，对包装技术和过程的改善、对三方取货物流推动及对供应商直送等业务改进，降低企业物流成本，从而提高企业的核心竞争力。 三、【培训对象】 物流企业主管、经理、总监、主管副总及与物流公司相关的人员。 四、【课程受益】 1、了解企业物流管理发展所面临的机遇和痛点 2、理解物流成本分类与成本分析 3、掌握新时代的物流成本管理的战略、流程及方法与技巧 4、物流行业物流成本管理手段和工具、如何降低物流成本提高效率 5、标准化立体化、智能化物流的运作路径 6、掌握新时代物流管理的信息化和数据化技术和运用 7、如何规划物流中心的线路图
成本看板管理思想建立的标准成本管理模型
成本看板管理思想建立的标准成本管理模型新益为6S咨询公司概述：传统的生产管理，是一种从前往后的，与生产工序顺序相符合的管理方式。由于传统生产管理方式会导致各种在产品的积压以及人工浪费，给企业带来成本的大量增加降低企业的效益，使企业的整体竞争能力下降。因此，为了防止在生产过程中出现过量运输和过量生产，以最终市场产品需求为导向的，与生产工序顺序方向相反的生产管理方式，准时制生产(Just in time)应运而生。 准时制生产的突出表现之处在于看板管理方式在企业，尤其是汽车企业生产中的广泛应用。由于在看板管理方式中，每一道生产工序所需的直接材料、直接人工和制造费用都是由下一个生产工序的运行拉动的。以最终需求的产品为目标带动生产的进行和以看板作为生产指令和生产信息的传递方式是看板管理方式的主要思路。所以，建立任何形式的看板管理体系必须要以这种思路为基础展开。看板管理的采油厂标准成本管理体系主要是引入成本管理体系中以看板作为生产工序间信息和生产指令的传递方式，以看板为表现形式，传递标准成本信息。 1、标准成本管理体系本身也存在着很多缺点 成本动因单一和制造费用的分配模糊，不能够准确的界定引起制造费用增加的影响因素，在最后进行成本差异分析和绩效考评时也不能够准确的分配到主要责任人，不利于事后生产体系和管理体系的改进。 2、看板管理体系的涵义以及实施规则和步骤
由于看板是实施生产信号传递的工具，所以，看板既可以是电子看板，也可以是纸质看板。而且看板是和原材料或者中间产品绑定在一起的，每一种看板上都有具体的原材料或者中间产品需求数量，这样，在实施看板管理时可以在看板上加入这些原材料或者中间产品的成本信息，这些原材料或中间产品的价格都可以按照标准成本管理方式中的估算方法，估算出来，这样一来，每一个生产工序的生产不仅可以由下一个生产工序来带动，生产工序的成本消耗亦可以由下一个生产工序来带动，因此，在生产过程中，可以明确每一道工序所产生的标准成本大小，以及由哪种直接材料、直接人工以及制造费用所引起的。 3、可以将总的标准成本以及各个看板模块的标准成本与各自的实际成本对比分析 如果标准成本大于或等于实际成本，说明生产是有效率的。如果标准成本小于实际成本说明生产效率低，资源有闲置或浪费的情形。如果在某一个生产看板上出现了标准成本大于实际成本的现象，这个时候就需要发挥看板管理的组织协调作用，由专业人员对看板所属的标准化看板进行差异分析，找出关键的影响差异存在的因素，消除生产中存在的差异，从而保证在总体上不会出现实际成本大于标准成本的现象。 4、采用成本看板思想建立的标准成本管理模型 一方面可以发挥看板管理的作用，以看板为信号传递方式，按照市场需求方式进行生产，消除各生产链中得中间产品存储，降低成本，
成本分析模型
岭南师范学院 课题：成本分析模型 班级：13信管 组别：B组 组员：廖宇亮（2013254139） 潘燕春（2013254110） 李剑惠（2013254119） 高俊峰（2013254127）
成本分析模型 一、成本分析的概念 (3) 二、建立成本分析模型的必要性 (3) 三、案例分析 (3) 1、模型的前提假设 (4) 1.1成本假设 (4) 1.2成本分析中的供应链建模假设 (5) 2、成本表达式 (6) 2．1 不考虑关税时的成本表达式 (7) 2．2存在关税情况下的成本表达式 (7) 2．3成本模型分析 (7) 2．4成本模型的实际应用意义 (9) 四、总结语 (10)
一、成本分析的概念 成本分析，是利用成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本的途径的分析方法。成本分析是成本管理的重要组成部分，其作用是正确评价企业成本计划的执行结果，揭示成本升降变动的原因，为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。 二、建立成本分析模型的必要性 1、通过调研发现，有效的成本分析是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。不完善的成本分析可导致单纯的压缩成本，从而使企业丧失活力。 2、建立起科学合理的成本分析与控制系统，能让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业成本状况。 3、建立成本分析模型对开展成本分析，加强成本管理，揭示各种因素对产品成本升降的影响，为充分挖掘和动员企业降低产品成本的潜力，搞好产品成本预测和控制，提高企业的经济效益，提供了一种新的数量分析方法。 三、案例分析 下面以供应链战略管理中的成本分析模型为例进行说明。
采购成本管理之价格分析、成本分析与建模
采购成本管理之“价格分析技术” 成本管理的对象是“成本Cost”，那么什么是成本？ 最全面的描述应该是TCO（Total Cost of Ownership）总拥有成本，即产品在其整个生命期过程中所产生的成本，包括从产品采购到后期使用、维护的总成本。 为了帮助大家更好地掌握成本管理的法，我们将成本管理分成以下两个部分逐一递进地进行剖析讨论，它们是：价格分析、成本分析与建模。 一、价格分析 价格分析是成本管理的“浅层”分析阶段。它不需要建立成本模型，不需要进行价格审核，价格分析以其简便高效的特点而为采购人员所广泛使用。大多数情况下，价格分析往往无法让我们确定供应商的报价是否合理，因此，如需进一步进行价格合理性分析，就需要结合成本分析的法一同使用。价格分析主要采用的法是“比价”，通常包括以下一些法： 1.历史价格比对 我们通常所说的“降价”，都是基于历史价格比对而言的。通过案例《我该怎么完成降价指标？》，我们认识到，价格比对的前提是建立公平合理的价格基准，企业通常设定的价格基准即我们常说的“标准价格”。为了避免案例中所出现的“标准价格高高定”的情况，我们可以依据历史成交订单的采购价格和采购数量，采用“移动平均法”、“加权移动平均法”来计算标准价格。这两种计算法的好处是，综合考虑了过去一段时间的价格，而不是采用一个时间节点上的价格作为标准价。
虽然如此，我们还应当注意到一点，即现存的历史价格并不一定就是有效的价格，因此，在设定标准价格的时候，还需要考虑以下一些问题：历史价格是在什么条件下建立的，是否公平合理？市场环境、技术条件等是否已经发生改变？过往是否只与一家合格的供应商在合作？历史价格是否是基于一定的采购数量、采购质量确定的？历史价格是否包含模具摊销、工程费用以及样品费用等（避免出现案例中的“暗度仓”的问题）？ 大部分的企业在采购价格的管理上是混乱且缺乏有效记录的。在ERP系统里所记录的采购单价只是一个死的数据，它的背后实际上包含着丰富的容，这些容有的记录在了报价单上、有的体现在合同里、有的可能仅仅存在于某个采购员的工作笔记或者大脑里，这些没有被有效记录的历史数据，会随着文档的销毁、采购员的离职等消失殆尽，对企业的采购价格管理起不到任的帮助。因此，从采购历史价格的数据管理上，往往就能体现出一家企业采购管理的系统化水平。2.招标 招标是大家都很熟悉的竞价式，因其流程透明、程序标准，被广泛使用在政府和企业的大宗采购项目中。然而，任事物都有两面性，尽管招标有如此之多的好处，在实际的采购工作中，我们同样会发现它也存在着多问题：不招标还好，越招标价格越贵；供应商低价中标、以次充好、恶性竞标；围标、绑标、串标时有发生，还容易滋生腐败；手续繁杂，时间过长，并且牵扯人员多，管理成本高；况有时候，供应商还不太愿意参与招标…… 因此，招标并非是一剂万能的汤药。政府采购因其对过程的公正公平性的要求，往往需要大量地使用招标作为其竞价式。然而，对于企业来说，滥用招标很
基于BIM的成本控制技术
基于BIM的成本控制技术 BIM是建设工程项目物理和功能特性的数字表达。是一个为该项目从概念到拆除的全生命周期中的所有决策提供可靠依据的过程。 在项目不同阶段，不同利益相关方可以通过在BIM中创建、提取、更新和修改信息，以支持和反映其各自职责的协同作业。 美国斯坦福大学整合设施工程中心（CIFE）将不同的单位进行量化处理，总结出使用BIM建筑信息模型有如下优势： 1.消除40%预算外更改 2.造价估算控制在3%精确度范围内 3.造价估算耗费时间缩短80% 4.通过发现和解决冲突，将合同价格降低10% 5.项目时限缩短7%，及早实现投资回报 BIM技术在造价方面的应用价值主要表现在以下五方面：一、提高工程量计算的效率 基于BIM的自动化算量方法将造价工程师从繁琐的机械劳动中解放出来，节省更多的时间和精力用于更有价值的工作，如询价、评估风险以及编制更精确的预算。 二、提高工程量计算的准确性 BIM模型也可以理解为是一个存储项目构件信息的数据库，可以为造价人员提供造价编制所需的项目构件信息，从而减少二维时代根据图纸进行人工识别构件信息的工作量，以及由此引起的潜在错误。因此BIM技术的自动化算量功能可以使工程量计算摆脱人为因素影响，得到更加客观的
数据。 同时，随着云计算技术的发展，BIM算量可以利用云端专家知识库和只能算法自动对模型进行全面检查，提高模型算量的准确性。 三、提高设计阶段的成本控制能力 首先，工程量计算效率的提高有利于限额设计。 基于BIM技术的自动化算量方法可以更快的计算工程量，及时地将设计方案的成本反馈给设计师，便于在设计的前期阶段对成本的控制。 其次，基于BIM技术的设计可以更好地应对设计变更。 在传统的成本核算方法下，一旦发生设计变更，造价工程师需要手动检查设计变更，找到对成本的影响，这样的过程不仅缓慢，而且可靠性不强。 BIM软件与成本计算软件的集成将成本和空间数据进行了一致性的关联，能够自动检测哪些内容发生变更，直观地显示变更结果，并将结果反馈给设计人员，使他们能清楚地了解设计方案的变化对成本的影响。 四、提高工程造价分析能力 传统环境下工程造价管理中的造价分析使用对算对比发现问题、分析问题、纠正问题并降低工程费用。对算对比通常从时间、工序、空间三个维度进行对比，但是时间工程只分析一个维度，可能发现不了问题。 BIM模型丰富的参数信息和多维度的业务信息能够辅助不同阶段和不同业务的成本分析和控制能力。同时，在统一的三维模型数据库的支持下，从最开始就进行了模型、造价、流水段、工序和时间等不同纬度信息的关联和绑定。在过程中，能够以最少的时间实时实现任意纬度的统计、分析
作业成本管理及应用模型
作业成本法原理与应用模型 第一部分作业成本法的差不多原理 1．1作业成本计算 作业成本法最初作为一种正确分配制造费用、计算产品制造成本的方法被提出。其差不多思想是在资源和产品之间引入一个中介——作业，差不多原则是作业消耗资源，产品消耗作业；生产导致作业的发生，作业导致成本的发生。 依照这一原则，作业成本计算按如下两个步骤进行： 第一步，确认作业、要紧作业、作业中心，按同质作业设置作业成本库；以资源动因为基础将间接费用分配到作业成本库； 作业是基于一定目的，以人为主体，消耗了一定资源的特定范围内的工作，是构成产品生产、服务程序的组成部分。实际工作中可能出现的作业类型一般有：起动预备、购货订单、材料采购、物料处理、设备维修、质量操纵、生产打算、工程处理、动力消耗、 存货移动、装运发货、治理协调等。 作业引发资源的耗用，而资源动因是作业消耗资源的缘故或方式，因此，间接费用应当依照资源动因归集到代表不同作业的作业成本库中。 由于生产经营的范围扩大、复杂性提高，构成产品生产、服务程序的作业也大量增加，为每项作业单独设置成本库往往并不可行。因此，将有共同资源动因的作业确认为同质作业，将同质作业引发的成本归集到同质作业成本库中以合并分配。按同质作业成本库归集间接费用不但提高了作业成本计算的可操作性，而且减少了工作量，降低了信息成本。
第二步，以作业动因为基础将作业成本库的成本分配到最终产品。 产品消耗作业，产品的产量、生产批次及种类等决定作业的耗用量，作业动因是各项作业被最终产品消耗的方式和缘故。例如，起动预备作业的作业动因是起动预备次数，质量检验作业的成本动因是检验小时。明确了作业动因，就能够将归集在各个作业成本库中的间费用按各最终产品消耗的作业动因量的比例进行分配，计算出产品的各项作业成本，进而确定最终产品的成本。 成本计算程序如下图所示： 综上所述，作业成本法区不于传统成本计算法的要紧特点是： 第一第二作业动因 资源动因
施工项目成本管理模型
3、施工项目成本管理模型 3、1 施工项目成本管理活动分析 施工企业在与客户签订工程施工合同后成立工程项目部，项目部得主要职责一方面就是根据施工合同得要求，按质按时地完成施工工作；另一方面就是通过对整个项目进行事前、事中与事后得成本控制以实现该项目得预期利润。项目部作为成本中心，它所需要控制得成本范围就是由企业决定得。施工企业根据工程合同标得，采用倒推法，在扣除预期利润、税金后确定合同总成本（计划成本BCWS），该计划成本就就是项目部得预算成本（BCWP）得上限。施工项目成本管理可以划分为事前计划、事中控制与事后考评三个阶段：事前计划包括编制资源计划、成本估算、成本预算三个步骤；事中控制包括成本核算与分析、成本控制两方面；事后考评指得就是成本决算。在建立成本管理系统时，可以用六大模块来具体反映项目成本管理活动。我们将首先给出成本管理模型得IDEFO图，再进一步对其分析、说明。 3、 2 施工项目成本管理模型（见下页图1） 3、3 施工项目成本管理过程分析 3、3、1资源计划编制 编制资源计划得目得就是要确定完成项目活动需要得物质资源（如人员、设备、物资）得种类与需要量。项目部管理人员在接受任务以后，首先根据合同与施工设计图对该项目进行工作分解，编制工程项目分解表。即将项目划分为一个个较小得、更易管理得工作单元，以便识别出项目中需要得资源、技术、时间，提高资源、成本及时间占算得准确性。工程项目分解表也就是进行项目成本估算、预算与控制得基础。其次，确定工程项目分解表中每一工作单元所需得人员、物资、设备等资源得种类、数量及使用时间，并将其汇总确定完成整个工程所需各项资源得种类、数量及时间。在这一过程中，项目部需考虑企业现有得可供使用得人员、物资及设备情况，并结合企业或行业得定额标准进行分析。在确定人工定额时，可根据不同得工作性质采用不同得定额标准。例如技术性较强得工种，辅助工种采用时间定
基于BIM的成本控制技术
基于B I M的成本控制 技术 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
基于BIM的成本控制技术 BIM是建设工程项目物理和功能特性的数字表达。是一个为该项目从概念到拆除的全生命周期中的所有决策提供可靠依据的过程。 在项目不同阶段，不同利益相关方可以通过在BIM中创建、提取、更新和修改信息，以支持和反映其各自职责的协同作业。 美国斯坦福大学整合设施工程中心（CIFE）将不同的单位进行量化处理，总结出使用BIM建筑信息模型有如下优势： 1.消除40%预算外更改 2.造价估算控制在3%精确度范围内 3.造价估算耗费时间缩短80% 4.通过发现和解决冲突，将合同价格降低10% 5.项目时限缩短7%，及早实现投资回报 BIM技术在造价方面的应用价值主要表现在以下五方面： 一、提高工程量计算的效率 基于BIM的自动化算量方法将造价工程师从繁琐的机械劳动中解放出来，节省更多的时间和精力用于更有价值的工作，如询价、评估风险以及编制更精确的预算。 二、提高工程量计算的准确性 BIM模型也可以理解为是一个存储项目构件信息的数据库，可以为造价人员提供造价编制所需的项目构件信息，从而减少二维时代根据图纸进行人工识别
构件信息的工作量，以及由此引起的潜在错误。因此BIM技术的自动化算量功能可以使工程量计算摆脱人为因素影响，得到更加客观的数据。 同时，随着云计算技术的发展，BIM算量可以利用云端专家知识库和只能算法自动对模型进行全面检查，提高模型算量的准确性。 三、提高设计阶段的成本控制能力 首先，工程量计算效率的提高有利于限额设计。 基于BIM技术的自动化算量方法可以更快的计算工程量，及时地将设计方案的成本反馈给设计师，便于在设计的前期阶段对成本的控制。 其次，基于BIM技术的设计可以更好地应对设计变更。 在传统的成本核算方法下，一旦发生设计变更，造价工程师需要手动检查设计变更，找到对成本的影响，这样的过程不仅缓慢，而且可靠性不强。 BIM软件与成本计算软件的集成将成本和空间数据进行了一致性的关联，能够自动检测哪些内容发生变更，直观地显示变更结果，并将结果反馈给设计人员，使他们能清楚地了解设计方案的变化对成本的影响。 四、提高工程造价分析能力 传统环境下工程造价管理中的造价分析使用对算对比发现问题、分析问题、纠正问题并降低工程费用。对算对比通常从时间、工序、空间三个维度进行对比，但是时间工程只分析一个维度，可能发现不了问题。 BIM模型丰富的参数信息和多维度的业务信息能够辅助不同阶段和不同业务的成本分析和控制能力。同时，在统一的三维模型数据库的支持下，从最开始就进行了模型、造价、流水段、工序和时间等不同纬度信息的关联和绑定。在
制造业物流成本控制模型分析
制造业物流成本控制模型分析 【摘要】运用作业成本法的原理把制造业的物流成本分类，通过价值链上不同功能的比较把物流成本重新归类，并从物流成本控制的源泉角度建立物流成本控制模型，运用线性代数和矩阵的方法，对企业物流成本的影响因素进行量化表示。最终运用数学的概念对物流成本进行有效的控制。 【关键词】物流活动；物流成本；控制模型 物流成本在现代企业生产运输等过程中越来越重要，党的十八大要求全面实现经济体制的改革，企业要尽最大可能降低生产成本，提高生产效率，这对企业来说有了必须形成高效运营体系的紧迫感。制造企业的物流活动涉及面广，内容复杂，占据的人力，物力比重也越来越大，由此看来在企业生产流程已经达到标准的企业，降低生产成本最重要的一项在于节约企业的物流成本。虽然企业的物流活动比较复杂，但是对企业物流成本的控制依然是有章可循的。本文在对企业的物流成本进行分类的基础上，通过作业成本核算法对企业的物流成本建立一个系统的控制模型，从影响企业物流成本大小的源头上对企业的物流活动进行有效监管，以达到节约物流成本的目的。 一、制造业物流成本估算公式 首先通过线性模型对企业整体物流做一个界定，定义企业物流成本F，使得F=f（a，b，c，d，…&），这里的a，b，c，d，…&分别用来表示影响物流成本大小即物流成本构成的因素，如a表示供应物流成本，b表示生产物流成本，c 表示售后物流成本等等。需要先对模型做一个假设，假设如下： H1：企业内总的物流作业可以划分成不同的流程，每一个流程可以看作一条价值链。 H2：每一个作业流程可以按细节比如占用人员的工资不同、占用机器的种类不同、占用场地的不同等划分成不同的具体的作业，每一个流程中的所有作业的和组成一条价值链。 二、对企业物流成本的分解 通过以上假设可以抓住企业具体的作业来对物流活动进行监督。一个企业的部门基本分为供应部门——生产部门——销售部门——售后服务部门，所有部门的运作过程之和就是整个企业的价值链。供应部门的物流作业包括订单处理、运输、仓储等，生产部门的物流作业包括搬运、包装等，销售部门的物流作业包括装卸、搬运、仓储等，售后服务部门的物流作业包括信息处理、搬运等。综上所述，可以把制造企业的物流作业总结为七类：订单处理、运输、仓储、搬运、包装、装卸、信息处理。
成本管理新模式
成本治理新模式 提要:战略成本治理是适应企业治理外部环境变化而产生的一种新型成本治理方法,它将成本治理与战略治理相结合,是当代成本治理的一种创新和进展。本文就战略成本治理的背景及特点动身,就邯钢集团成本治理的成功经验为例介绍我国战略成本治理的应用,希望能对我国企业的成本治理模式创新有所裨益。 关键词:战略成本治理竞争优势应用 引言 随着经济一体化和技术进步步伐的加快，全球性的市场竞争愈演愈烈。为有效地对内外部动态环境做出反应，培育长期竞争优势，企业必须站在战略的高度上对各个子系统加强治理。不管采取成本领先战略、产品差异化战略依旧目标集聚化战略，成本的降低差不多上其本质所在。成本治理系统的差不多定位确实是为治理者提供成本信息，关心治理者利用这些信息进行经营决策。但随着企业经营环境顾客期望和技术的快速变化，人们越来越发觉，传统的以强调企业内部生
产经营价值耗费为基础仅重视实时实地成本操纵的治理系统已远不能满足战略治理环境对成本信息的要求，及时地对传统成本治理系统进行战略意义上的功能补充和完善进展差不多成为理论界竞相研究的重点。[1] 1战略成本治理的特点 战略成本治理是战略治理和成本治理在新的竞争环境下有机结合的产物，事实上质确实是将成本治理置身于战略治理的广泛空间，从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析，并为企业治理决策服务，关心企业形成竞争优势。与传统的成本治理系统相比，战略成本治理系统有其自身的一些特征： 1.1 战略成本治理的目标不再仅仅局限于企业成本的实时操纵，而是从战略的高度动身，着眼于企业长期规划，着眼于企业竞争优势的构建，具有竞争性和前瞻性。所谓“站的高看的远”,战略成本治理不再是仅强调成本的降低和短期利润的最大化，而是从构造和提高竞争优势的角度动身，重点关注成本行为对企业竞争地位阻碍，关心决策者预测、操纵成本活动，制定最佳决策方案，促进战略治理目标的实现。