工程节点计划管理规定

工程节点计划管理办法一、总则

本制度的建立是为了提高工作效率,有效合理地调度配置公司资源,同时也为提高管理决策的科学性及员工工作评价及绩效考核提供支撑和依据.

二、计划编制

1、项目计划分级：

项目计划管理体系采取分级管理模式,分为：一级节点、二级节点和三级节点,其中一级节点和二级节点纳入公司考核,三级节点为项目部自主考核.

项目开工前,由项目经理组织相关责任部门（人员）,根据甲方要求的开、竣工时间（或施工合同规定时间）编制项目施工计划.

2、项目施工计划：

在项目开工时间确定后,由工程管理部协助项目经理组织项目施工启动会,会上明确项目实施阶段关键时间节点.由项目经理组织编制项目施工计划,项目施工计划应严格按照公司要求及实际施工需求编制,并在启动会五个工作日内完成项目施工计划的编制、定稿.

在定稿后由工程管理部评定各节点等级及可实施性,再由项目部打印项目施工计划确认表负责完成签批流程.

项目施工计划确认表签批流程：

①项目部

②相关责任部门（责任人）

③工程管理部

④工程副总

项目部将签字确认的计划原件和电子文档存档至工程管理部,并将签字确认的计划复印件和电子文档发放至相关责任部门.

三、计划检查

1、各项目在实施中,在具备开工条件时,必须由各项目经理通知工程管理部准确开工时间.

2、检查时间：纳入考核的项目施工计划、高层要求跟进的会议纪要进行检查.

3、检查人员：公司高层领导、工程管理部.

4、检查依据：签批确定的项目施工计划和计划变更申请表,以及会议纪要；计划检查包括完成时间和工作质量检查,节点完成时间和工作质量均达到公司要求视为节点按期完成,有一项未达到要求视为未按期完成.

四、计划变更

1、在项目推进过程中,如一、二级节点受外部因素影响无法按期完成,责任部门必须提前三个工作日填写计划变更申请表,并上报公司审批,计划变更申请单提交至工程管理部的最迟时间为计划节点完成当日.

2、上一级节点工期延误,后一级的一级节点工期必须抢回,如确实无法抢回,必须提前填写计划变更申请表并上报.

3、工程管理部根据实际情况对计划变更进行审核,对人为因素引起的节点变更将进行处罚.

4、计划变更审批完成后,经办项目部将计划变更申请表原件提交至工程管理部存档.

五、节点处罚

公司将对未完成一、二级节点的责任部门责任人进行处罚,由工程管理部上报领导同意后进行处罚,处罚分为现金处罚和行政处罚,其标准如下：

1、一级节点处罚：未完成节点处罚500-200元/项；

2、二级节点处罚：未完成节点处罚100-20元/项；

3、三级节点由项目部自行制订处罚金额.

若一、二级节点未完成,且影响公司目标达成情况,除上述处罚外,还可与相关主要责任人通报批评、警告、降职、降薪.

4、临时工作指：公司级会议纪要或领导临时安排的工作和工程实施过程中未纳入项目计划节点考核但与项目相关的工作出现延误情况的处罚：对未按时完成工作项一般按照20~50元/项对责任人进行处罚,同一事件多次未完成将按照次数翻倍处罚,根据工作重要性和情节严重情况将加重处罚；工作内容属于项目施工计划节点,将按照项目计划节点考核要求进行处罚.

5、后一级节点责任部门责任人有义务提前催促上一级节点责任部门责任人,催促方式可通过工作衔接函、工程例会、会议纪要、向上级领导汇报等书面形式反映.对未进行书面催促或未及时上报公司的部门,按上一级节点减半处罚.

6、对于各级节点有需要其他部门配合完成的,责任部门需书面提醒配合部门完成时间和内容,若因配合部门造成节点滞后,将同时对配合部门按照对应责任部门进行减半处罚.

六、降低处罚标准

1、针对计划节点未完成的情况,若存在客观干扰因素且推迟完成的天数未对项目完工时间造成影响,可减半处罚.

2、针对小型项目或单一型项目,根据项目抢工等特殊情况可对责任部门减半

处罚.

七、处罚申诉

公司对施工计划节点的责任人和责任部门进行处罚时,若被处罚者对处罚结果有异议,可在工程管理部在开具罚单并通知责任人签字确认时,向工程管理部提出申诉.如责任人未在三个工作日内签字且并未提出申诉,工程管理部将处罚结果报送领导签字,直接在责任人当月工资中双倍扣除.

八、附件

1、附件一：项目施工计划确认表

2、附件二：计划变更申请表

3、附件三：节点检查处罚审批表

附件一：

项目施工计划确认表

NO.

2、签字人员只签署姓名和注明日期,不签署评审意见；

3、本表附件包含项目施工计划文件定稿.

附件二：计划变更申请表

NO.

2、此表原件留存工程管理部,申请部门留存复印件.

附件三：

节点检查处罚审批表

项目名称：

NO.

注：1、签批人员请明确签批意见,并注明签批日期；

2、若现金处罚只签批至工程副总,行政处罚需行政人力资源部及总经理签批意见；

建设工程项目施工工期及进度管理实施细则-

工期及进度管理实施细则第一章总则第一条工期及进度管理是项目管理的重要工作内容，为加强项目工期及进度管理，增强全体管理人员工期意识，牢固树立“期到必成”的施工理念，确保项目工期及进度可控，特制定本细则。第二条本细则在股份公司《计划工作管理办法》要求的基础上，结合项目管理的实际情况制定。第二章职责和分工第三条为加强对工程建设项目的工期管理，确保工期目标的实现，项目经理部成立工期管理工作领导小组。组长：项目经理副组长：项目副经理、总工程师成员：各部门负责人、各作业队负责人、领工员、调度工程师领导小组下设办公室，办公室设在工程部，办公室主任由工程部部长兼任，负责工期管理日常工作。第四条项目经理是工期及进度管理的第一责任人，负责组织工期进度计划和考核方案的审定、落实，定期组织分析评价和考核，对进度滞后的组织制定补救措施和实施等工作。第五条分管生产副经理是工期及进度管理实施的第一责任人，负责对工期进度计划的审核和现场实施、分析评价，补救措施的落实以及对总体工期进度计划的季、月、周、日指导分解等工作。第六条总工程师是工期及进度管理的主要责任人，负责工期进

度计划、补救措施的审核和现场施工进度的分析与评价等工作。第七条工程部是工期及进度管理的主要责任部门，负责总体施工进度计划的分解，工期进度计划的编制、上报和按批复意见修改完善，现场工期进度的初步分析与评价以及工期补救措施的编制等工作。第八条项目其他部门（物资设备、合同成本、综合部，中心试验室等）是工期及进度管理落实的相关部门，负责对工期进度计划编制的资料提供及实现工期进度目标相关服务、配合等工作。第九条领工员是工期及进度管理落实的重要责任人，负责施工现场人员、设备、材料、机具的组织和工期、计划的落实等工作。第十条调度工程师是工期及进度管理的重要责任人，负责对实现工期进度计划实施资料的收集、整理及相关资料的归档等工作。第三章原则和依据第十一条工期及进度管理原则：工期及进度管理要坚持“科学组织、均衡生产”的原则；在工程建设各阶段，均要以施工组织设计为依据，科学、合理地组织各类生产资源的投入，保证工程建设均衡、有序推进，不抢不拖，避免前松后紧、大起大落等不良现象的发生。第十二条工期及进度管理依据：（一）与业主签订的合同；（二）建设项目总体工期安排；（三）建设项目实施性施工组织设计；（四）阶段性施工计划。第四章工期及进度管理内容第十三条工期及进度管理主要从施工组织及施工计划管理入

施工工作规划的关键节点与进度管理

施工工作规划的关键节点与进度管理一、前期准备阶段在施工工作规划中，前期准备阶段是关键的节点之一。这个阶段的主要目标是确定项目的需求和目标。首先，施工团队需要与业主进行充分的沟通和交流，了解其需求和期望。根据业主的要求，制定详细的工作计划，并明确工作的优先级和重点。此外，还需要进行项目范围的明确和界定，确定项目的规模和规格。二、资源调配与分工在施工工作规划的过程中，资源调配与分工是一个关键的环节。资源调配涉及到人力、物力和财力等各方面的资源。首先，需要确定所需的人员数量和技能要求，以确保有足够的人力来完成工程。其次，要合理规划物资的采购和调配，确保项目所需材料的及时供应。此外，还需要制定详细的预算计划，合理分配项目所需的资金。在资源调配的过程中，还要根据不同任务的性质和要求，进行合理的分工安排，明确各个团队成员的角色和责任。三、时间计划与里程碑时间计划是施工工作规划中的核心内容之一。在制定时间计划时，可以采用关键路径法等方法，确定项目的关键节点和里程碑。里程碑是项目进展的标志性事件，它代表着一个阶段的完成或一个重要目标的达到。通过合理设置里程碑，可以及时了解项目进展情况，对于进度的管理和控制有着重要的作用。同时，也可以根据里程碑来检查和评估工作的效果，及时调整工作计划。四、风险管理与应急预案在施工工作规划中，风险管理是至关重要的。在规划过程中应充分考虑各种潜在的风险因素，制定相应的风险应对措施。首先，要对可能出现的风险进行预测和评估，分析其产生的原因和影响。然后，制定相应的应对策略，采取措施来降低和

控制风险。此外，在规划过程中还要制定应急预案，以应对可能出现的突发情况。应急预案包括对应相应的措施和资源，以确保在紧急情况下能够及时有效地应对。五、沟通与协调在施工工作的规划和管理过程中，沟通与协调是必不可少的。沟通和协调的目标是确保项目各方之间的信息畅通和协同合作。首先，施工团队内部要加强沟通，明确任务和责任，确保成员之间的工作协调和衔接。其次，要与业主和相关利益相关者保持密切的沟通，及时反馈项目的进展情况和问题。此外，还需要与供应商和承包商等外部团队进行有效的沟通和协调，确保项目进展顺利。六、监控与评估在施工工作的规划过程中，监控与评估是非常重要的。通过监控和评估，可以及时了解项目的进展情况，并对工作进行有效的控制和调整。首先，要建立相应的监控机制和指标体系，对项目的进展和成果进行跟踪和测量。其次，要根据监控结果进行评估和分析，发现存在的问题和风险，并制定相应的改进措施。此外，要及时向项目团队和相关利益相关者提供反馈和报告，确保他们对项目进展有清晰的了解。七、改进与总结施工工作规划的关键节点与进度管理需要不断改进和总结。通过不断的改进，可以优化工作流程和提高效率。首先，要及时总结并记录每个阶段的经验和教训，形成经验库和教训库。其次，要根据总结的结果，进行相应的改进和调整，提出并实施改进计划。此外，还要定期进行项目评估和回顾，发现并解决潜在问题，提高项目管理的水平和效果。八、人员培训与团队建设施工工作规划的关键节点与进度管理需要建立一个高效的团队。团队的建设和人员培训是非常重要的。首先，要根据项目的需求，招募和培养合适的团队成员，

工程节点计划管理规定

工程节点计划管理办法一、总则本制度的建立是为了提高工作效率,有效合理地调度配置公司资源,同时也为提高管理决策的科学性及员工工作评价及绩效考核提供支撑和依据. 二、计划编制 1、项目计划分级：项目计划管理体系采取分级管理模式,分为：一级节点、二级节点和三级节点,其中一级节点和二级节点纳入公司考核,三级节点为项目部自主考核. 项目开工前,由项目经理组织相关责任部门（人员）,根据甲方要求的开、竣工时间（或施工合同规定时间）编制项目施工计划. 2、项目施工计划：在项目开工时间确定后,由工程管理部协助项目经理组织项目施工启动会,会上明确项目实施阶段关键时间节点.由项目经理组织编制项目施工计划,项目施工计划应严格按照公司要求及实际施工需求编制,并在启动会五个工作日内完成项目施工计划的编制、定稿. 在定稿后由工程管理部评定各节点等级及可实施性,再由项目部打印项目施工计划确认表负责完成签批流程. 项目施工计划确认表签批流程： ①项目部 ②相关责任部门（责任人） ③工程管理部

④工程副总项目部将签字确认的计划原件和电子文档存档至工程管理部,并将签字确认的计划复印件和电子文档发放至相关责任部门. 三、计划检查 1、各项目在实施中,在具备开工条件时,必须由各项目经理通知工程管理部准确开工时间. 2、检查时间：纳入考核的项目施工计划、高层要求跟进的会议纪要进行检查. 3、检查人员：公司高层领导、工程管理部. 4、检查依据：签批确定的项目施工计划和计划变更申请表,以及会议纪要；计划检查包括完成时间和工作质量检查,节点完成时间和工作质量均达到公司要求视为节点按期完成,有一项未达到要求视为未按期完成. 四、计划变更 1、在项目推进过程中,如一、二级节点受外部因素影响无法按期完成,责任部门必须提前三个工作日填写计划变更申请表,并上报公司审批,计划变更申请单提交至工程管理部的最迟时间为计划节点完成当日. 2、上一级节点工期延误,后一级的一级节点工期必须抢回,如确实无法抢回,必须提前填写计划变更申请表并上报. 3、工程管理部根据实际情况对计划变更进行审核,对人为因素引起的节点变更将进行处罚. 4、计划变更审批完成后,经办项目部将计划变更申请表原件提交至工程管理部存档.

工程项目管理规定

工程项目管理规定工程项目管理规定第一章总则第1条为规范和统一工程项目管理的各项工作，提高管理水平和项目质量，削减挥霍，保证施工进度符合要求，本工程项目管理规定订立。第2条工程项目管理的归口管理单位及项目实施单位，应依照中央相关部门的规定实行管理。第3条工程项目管理实行计划管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理、信息管理等各项内容。第4条工程项目管理遵从市场化、法制化、专业化的原则，实行规范、程序化的管理方法。第5条工程项目管理应依照先进的、科学的、可行的管理手段，提高管理水平，做到规划先行、风险掌控、安全优先。第6条工程项目管理应以人为本，敬重人才，激励创新，打造具有国际竞争力的高素养技术人才队伍。第7条工程项目管理应坚持进展，推动改革，促进创新，规划建设长远可持续的工程项目管理机制。第8条工程项目管理实行“谁领导、谁承当”的原则，项目实施单位对项目的质量、进度、费用、安全、法律责任负全面的管理责任。第二章项目立项

第9条工程项目管理，应在项目立项前，订立项目造价掌控计划、风险掌控计划、环境影响评估、安全评估等计划，明确项目实施的目标和队伍构成，确保项目上马能够顺当进行和成功完成。第10条工程项目管理，应依照相关法规和规定，重视项目立项的审批，订立项目可行性讨论报告，经审批合格后方可实施该项目。第11条项目立项应明确项目的总体目标、工程目标、质量目标、进度目标、成本目标和安全目标，并对各目标进行分解、细化，确定每项工作的实在任务。第三章项目管理计划第12条工程项目管理应订立项目管理计划。项目管理计划应包括项目管理目标、项目管理体系、项目组织结构、项目管理活动、项目操作规程等内容。第13条项目管理计划应以工程目标为中心，明确管理掌控节点及实施掌控措施。如质量掌控节点、进度掌控节点、成本掌控节点、安全掌控节点和信息掌控节点等。第14条项目管理计划应重视前后期工程任务的连接和转换，确保工程实施过程中各关节点的质量、安全、进度和成本的掌控。第15条项目管理计划应依据项目实际情况，定期进行修订和补充，确保项目实施的顺当进行。第四章项目实施第16条工程项目管理应建立现代化的建设现场及项目管理信息化系统，以提高施工效率，达到省人力、省时间，提高建筑物的质量、加添经济效益。

项目节点计划分级管控细则

项目节点计划分级管控细则项目节点计划分级管控细则 1 背景、目的和适用范围为更好推进项目进度管理，确保公司年度经营指标的实现和公司计划管控水平的提升，特制订本细则；本细则未涉及公司年度经营计划管理、部门月度计划管理之内容，该部分的要求明确后将与本细则汇总形成《计划管理制度》；本细则适用于城市建设开发总公司下属各类型项目的节点计划管理。 2 术语和定义术语相关解释项目关键节点公司层面重点管控的节点集团关注节点集团公司层面关注的节点项目一级节点包括关键节点、集团关注节点在内的公司层面管控、计划部重点管控的节点项目二级节点项目公司、计划部管控的节点项目三级节点项目公司管控的节点，包括各专业线的作业计划节点项目一级节点计划涵盖一级节点的项目进度计划项目二级节点计划涵盖一级、二级节点的项目进度计划项目三级节点计划涵盖一级、二级、三级节点的项目进度计划项目公司指各项目公司、项目部专业部门指除项目公司、项目部外的项目开发专业部门，如前期部等 3 分级管控权责计划部是公司项目节点计划管理的统筹部门，负责相关规章细则制定、组织实施；各项目公司和专业部门是节点计划的执行主体，按照本细则进行节点计划的编制、实施和反馈。公司通过对项目节点和计划分级管控的方式，明确各单位管控重点和权责。总体流程如下：项目节点计划分级管控流程

计划调整计划跟踪、反馈和考核集团公司计划部项目公司总经理计划副总公司年度经营目标关键节点要求关键节点计划一级节点计划二级节点计划三级节点计划审批审批判断是否影响一、二级节点 N 自行调整备案判断是否影响一级节点 Y 审批 N 审批审批调整计划并反馈/反馈不调整意见若影响“集团关注节点” 三级节点计划（过程刷新版）自行管理三级节点反馈一、二级节点执行情况月度计划会 Y 审核审核公司绩效考核流程参考形成《各部门月度计划执行评价意见》

工程计划节点管理考核制度

工程计划节点管理考核制度一、目的 1.1为满足集团项目管理要求，明确项目工程计划管理的考核标准和办法，特制定本制度。二、适用范围：本制度适用于SK集团所有项目。三、职责权限 3.1项目负责人： 3.1.1负责根据集团战略中心的项目整体运营要求，组织编制项目全周期一级节点进度计划,并按公司规定要求进行流程审批； 3.1.2组织项目各部门研究已延期/将要延期一级节点工作的后续处理措施与计划调整方案； 3.2事业部/项目工程负责人： 3.2.1事业部/项目工程负责人为项目工程计划中（工程）一级、二级节点的责任人，参与项目全周期计划的编制； 3.2.2负责组织编制本项目二级节点计划、专项计划，并落实计划的执行，对延迟节点的解决措施负责； 3.2.3组织项目工程部研究已延期/将要延期二级节点工作的后续处理措施与计划调整方案； 3.3工程中心： 3.3.1负责对事业部/项目工程一级、二级节点计划的审核、审批； 3.3.2负责对工程计划的达成情况，进行跟踪、管理及考核； 3.3.3负责工程条线《示范区专项计划标准模板》、《项目（工程）一级、二级节点计划标准模板》制定与管理； 3.3.4负责对一级、二级节点将要发生延迟时、已延迟的给予预警； 3.3.5负责考核各项目每月工程二级节点完成率；四、管理办法 4.1计划的编制要求： 4.1.1项目工程部应以交房分期/开业分期（同一时间交房/开业批次）为编制单元； 4.1.2项目工程部按照《示范区专项计划标准模板V1.0》、《项目（工程）一级、二级节点计划标准模板V1.0》要求编制工程计划，事业总/项目总签字确认后，提交工程中心审核、审批； 4.1.3项目工程因各种原因导致工程一级、二级需有较大幅度变化时，须重新按要求报审、

工程计划和节点管理要点

工程计划和节点管理要点工程计划和节点管理是项目管理中两个重要的方面。在项目执行过程中，计划和节点的管理对于项目的成功实施具有至关重要的作用。本文将重点介绍工程计划和节点管理的要点以及关键考虑因素。工程计划要点 1.中长期规划：在制定工程计划时，应考虑项目的中长期规划，确定项目目标、资源分配、进度控制等方面的内容。 2.分解任务：将项目分解成较小的任务，以管理项目，确保任务按计划完成，并记录任务进度。 3.加强沟通：在制定工程计划时，必须加强团队成员、利益相关者和其他相关人员之间的沟通。沟通能够帮助规划者了解项目进度、资源分配和任务优先级等重要信息。 4.风险评估：工程计划中应包含风险评估计划，以及应对风险的具体应急措施。在计划项目时，必须考虑到项目可能遇到的潜在风险以及应对这些风险的解决方案。 5.拟定时间表：制定工程计划时，必须建立清晰的项目时间表。这将使团队成员了解项目的进度和当前的优先级。这也有助于控制和检查项目进展情况，确保项目在计划的时间内完成。节点管理要点 1.定义节点：项目管理中的“节点”指的是工作任务的起点和终点。节点可以是单个任务，也可以是一系列任务的组合，但是在项目管理中定义它们非常重要。 2.制定指标：必须制定清晰的节点指标，以衡量节点的完成情况。这些指标可能包括时间、成本和质量要求等方面的要素。 3.执行监控：必须监控节点的执行，对节点指标进行跟踪和管理。监控可以帮助识别问题，及时解决并调整进度。 4.资源调配：节点管理包括确保资源可用，项目进度符合计划，并在需要时进行及时调整。 5.异常处理：在节点管理过程中，必须预见可能出现的问题，并制定适当的解决方案。例如，调整时间表、重新分配资源等。

项目进度计划管理办法

项目进度计划管理办法项目进度计划管理办法第一章总则第一条：本规范旨在规范公司项目计划运营管理相关事项，确保后续项目开发管理有序、执行有据。第二条：本规范旨在推动项目计划运营管理的规范化、标准化、体系化。第三条：本规范旨在明确项目计划编制、调整要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性。第二章适用范围第四条：本规范适用于公司各开发项目的计划运营管理。第三章术语和定义

第五条：本规范定义了项目计划分类，包括里程碑节点计划、一二级节点计划、专项计划、运营目标书。 1.里程碑节点计划：围绕公司经营要求，在项目投资、开发、运营过程中具有典型标志性特征的节点事项，包括在项目一级节点计划事项范围内。 2.项目一二级节点计划：是指从公司、部门和项目层级共同关注的项目工作计划，是实现对项目进度、质量管控、及各部门协调和重要会议节点的主要依据，体现了公司层面对项目管理的“需求”和“思想”。 3.项目专项计划：是指为完成项目推进中某项特定的任务而制定的行动计划，是一二级节点计划实现的有效保障。 4.项目运营目标书：新项目启动后，对项目前置性、系统性的运营策划成果，往往表现为项目运营目标书，即项目成功标尺。

第四章管理原则第六条：建立“统一计划、分级管理”的计划管理体系，遵循层级分解、层级把控的原则，并重点监控公司关键节点及一二级节点计划。第五章项目计划管理体系第七条：项目计划层级管控，包括节点类型、管控层级。 1.项目里程碑节点：由公司投资开发部在项目投资可行性研究报告时组织拟定，并经公司投资决策会议确认。 2.一二级节点计划：是实现对项目进度、质量管控、及各部门协调和重要会议节点的主要依据，体现了公司层面对项目管理的“需求”和“思想”。 3.项目专项计划：是为完成项目推进中某项特定的任务而制定的行动计划，是一二级节点计划实现的有效保障。

建设项目关键节点管控细则

建设项目关键节点管控细则关键节点管控是指在建设项目过程中，针对项目中具有重要意义的节点进行细致的管理和控制，以确保项目能够按时完成，并保证项目的质量和安全。下面是关键节点管控的细则。一、明确关键节点在项目启动阶段，对整个项目进行全面分析和评估，确定项目中的关键节点。关键节点是指对项目完成具有重要意义的阶段或时间点，一旦出现问题或延误，将对整个项目产生严重的影响。明确关键节点有助于项目团队在实施过程中有针对性地进行管控。二、明确关键节点的责任人对于每个关键节点，应明确责任人，并落实责任人的权责。责任人应具备相关的经验和能力，能够有效地组织和协调各项工作，并保证关键节点的顺利完成。同时，责任人还应制定相应的计划和措施，以应对可能出现的风险和问题。三、建立关键节点的监督机制为了确保关键节点的顺利完成，应建立健全的监督机制。监督机制可以包括定期召开项目会议、制定工作报告等方式，对关键节点的进展情况进行监督和评估。监督机制还应具备有效的反馈机制，及时发现和解决问题，避免延误关键节点。四、建立关键节点的风险评估与管理机制针对可能影响关键节点的风险，应建立风险评估与管理机制。通过分析和评估风险的发生概率和影响程度，并制定相应的应对策略和措施，以

减少风险对关键节点的影响。风险管理应包括事前的风险防范和事后的风险控制，以确保项目的顺利进行。五、建立关键节点的信息沟通机制在关键节点的管控过程中，信息沟通是非常重要的。项目团队成员之间应建立良好的沟通渠道，及时地共享项目的信息和进展。同时，还应建立沟通机制，确保信息传递的准确性和及时性，以便及时调整和协调各项工作。六、建立关键节点的质量控制机制为了确保关键节点的质量，应建立质量控制机制。这包括明确质量目标、制定质量标准和程序、建立质量检查和评审机制等。质量控制应贯穿于关键节点的实施过程中，确保项目能够按照预期的要求完成。七、建立关键节点的安全管理机制在关键节点的实施过程中，安全管理是至关重要的。应建立安全管理机制，确保项目的进行不会对人员和设备造成伤害和损失。安全管理应包括现场安全管理、安全意识培训和应急预案制定等，以保障项目的安全完成。总之，关键节点的管控对于建设项目的顺利进行至关重要。通过明确关键节点、明确责任人、建立监督机制、风险评估与管理机制、信息沟通机制、质量控制机制和安全管理机制，可以有效地管控关键节点，确保项目的按时完成，并保证项目的质量和安全。这对于项目的成功实施具有重要意义。

建筑工程节点目标考核管理办法

节点目标考核管理办法目录第一章总则 (1) 第二章定义 (1) 第三章考核实施 (1) 第四章附则 (3)

第一章总则第一条为了科学有序推进台州市域铁路S1线一期PPP项目工程总包部（以下简称“总包部”）各项工作，确保各年度总体目标和里程碑工期目标的顺利实现，根据《总包部进度管理办法》的相关要求，特制定本办法。第二条考核要素节点计划：一、二、三级节点计划。第三条适用范围本办法适用于台州项目总包部各工区。第二章定义第四条节点定义一级节点：是指对全线里程碑工期有重大影响的工期节点。二级节点：是指工区单位（子单位）工程完成的节点。三级节点：除去一二级节点工区列出的其余工期节点。第三章考核实施第五条考核机构总包部成立工程节点目标考核领导小组。组长：总包部项目经理副组长：总包部副经理、总工程师成员：分部经理、总包部相关部门负责人第六条考核原则考核领导小组在考核过程中须秉持公平、公正、严肃、认真的工作原则，严格按照节点标准进行检查考核。第七条考核办法（一）节点目标的确定一、二、三级节点目标由总包部制定下发。（二）考核方法

节点目标的考核实行“现场验收确认，季度考核兑现”。其中：一、二、三级节点目标执行本考核办法；过程中针对特定项目可制定专项节点目标进行专项考核，专项节点完成情况纳入劳动竞赛考核评比。（三）检查验收节点目标完成后由工区向总包部提交书面的验收申请，总包部对成情况进行验收，具体格式见附表1。第八条处罚（一）节点目标处罚标准经总包部考核领导小组考核确认，具体处罚标准见表1。 2.三级节点第1次未按期完成，总包部约谈工区项目经理，并制定新的节点工期目标，且不得延期工区总节点目标； 3.若工区节点目标延期一定期限，对各工区进行经济处罚的同时，按照《工期预警管理办法》启动预警机制。（二）处罚实施 1.总包部合约部依据本办法及含处罚结果的正式文件将相关工区的处罚款项列入下一期验工计价，相关资料由总包部工程部负责备案。 2.相关工区在开具下一期验工计价发票时，须扣除相应处罚金额。示例如下：工区A在季度考评中获10万元处罚，总包部合约部审定的对工区A下一期验工计价费为1000万元，工区A开具的发票金额应为990万元。 3.处罚金额足额扣除。

工程关键节点跟踪管理制度范文

工程关键节点跟踪管理制度范文工程关键节点跟踪管理制度范第一章总则第一条为了确保工程进度的准确把控，保证工程按时完成，提高工程质量，本制度制定。第二条适用范围：本制度适用于本公司的所有工程项目。第二章跟踪管理的目标和原则第三条跟踪管理的目标是监督工程各项关键节点的进展情况，发现可能影响工程进度的问题，防患于未然，确保工程顺利完成。第四条跟踪管理的原则是科学、规范、及时、透明、公正。第三章工程跟踪管理的组织和人员第五条工程跟踪管理由项目经理负责，并设置专门的跟踪管理小组。第六条跟踪管理小组由负责工程建设的各部门的技术、施工、质量、安全等专业人员组成。第七条跟踪管理小组的职责包括但不限于：

1. 制定并完善跟踪管理制度； 2. 负责工程关键节点的跟踪和管理； 3. 汇总、分析跟踪数据，及时上报给项目经理； 4. 提出工程进展情况的风险提示和解决方案； 5. 协助项目经理进行工程进度、质量、安全等方面的监督和检查。第四章工程关键节点跟踪管理流程第八条工程关键节点的确定： 1. 项目经理根据工程计划，结合施工、质量、安全等要求，确定项目的关键节点。 2. 关键节点的确定要充分考虑工期、质量目标等因素，并与工程监理单位沟通确认。第九条跟踪管理的工作内容： 1. 跟踪管理小组按照工程计划，进行节点跟踪管理。 2. 对每个节点，跟踪管理小组要了解施工进度、质量完成情况、材料供应情况等相关信息，并进行记录。

3. 跟踪管理小组要及时向项目经理汇报节点的实际完成情况，发现问题要及时提出解决方案。第十条工程节点跟踪的频率： 1. 对于工期较短或工期较紧的节点，跟踪管理小组要加大跟踪频率，确保工期进展顺利。 2. 对于工期较长的节点，跟踪管理小组要定期进行跟踪，及时发现问题并提出解决方案。第五章工程跟踪管理的报告和通知第十一条跟踪管理小组要定期向项目经理提交工程节点跟踪汇报，包括以下内容： 1. 实际进展情况的分析和总结； 2. 发现的问题及处理措施的建议； 3. 对下一节点的预测和评估。第十二条项目经理要及时向各相关方通报工程进展情况，包括但不限于工程建设单位、监理单位、业主等。第六章工程节点跟踪的评估和奖惩机制第十三条对于工程节点跟踪管理中发现的问题，要及时提出

工程项目计划管理规定

工程项目计划管理规定一、引言随着社会和经济的发展，工程项目越来越成为了现代社会的重要组成部分。工程项目计划管理是现代管理中不可缺少的重要环节，是保证工程项目顺利开展的关键措施。本文将从工程项目计划管理的定义、重要性、目标、内容和实施等方面进行介绍。二、工程项目计划管理的定义工程项目计划管理是指通过科学的方法和手段，对工程项目的计划进行全面、统筹、演化、控制和调整，以实现项目目标，确保项目质量、进度、成本和安全的管理活动。三、工程项目计划管理的重要性工程项目计划管理是工程项目管理的关键环节，其重要性体现在以下几个方面： 1. 确定项目目标和方向项目目标和方向是工程项目管理工作的第一步。工程项目计划管理通过对项目的分析和研究，制定合理的项目目标和方向，为工程项目的开展提供了清晰的指导。 2. 保障工程项目质量工程项目质量是工程项目管理的重要指标。工程项目计划管理通过对工程项目质量方面的规划和控制，能够保证工程项目的质量达到要求。 3. 把握项目进度和进展工程项目进度是工程项目管理的关键环节。工程项目计划管理能够对项目进度进行全面、统筹、演化、控制和调整，保证项目按照计划稳步前进。 4. 控制工程项目成本工程项目成本也是工程项目管理的重要指标。工程项目计划管理通过对项目成本方面的规划和控制，能够让项目的成本控制在合理的范围内。 5. 保障工程项目安全工程项目安全是一个重要的问题，也是一个需要高度重视的问题。工程项目计划管理能够对项目的安全方面进行规划和控制，保障工程项目的安全。

四、工程项目计划管理的目标工程项目计划管理的主要目标是通过对项目的规划、控制和调整，保证工程项目按照计划顺利实施，达到预期的效果。在具体实施中，工程项目计划管理应该遵循以下目标： 1. 提高项目的管理水平通过对工程项目计划的规划、控制和调整，提高项目的管理水平和能力，为项目的成功实施提供坚实的基础。 2. 保证项目的质量和进度通过对工程项目计划的全面、统筹、演化、控制和调整，保证工程项目的质量和进度符合预期要求。 3. 控制项目的成本通过对工程项目计划的鼓励和控制，保证项目的成本控制在合理范围内，减少项目开支和浪费。 4. 减少项目风险和压力通过对工程项目计划的规划和控制，减少项目风险和压力，确保工程项目的安全和顺利运行。五、工程项目计划管理的内容工程项目计划管理的具体内容包括： 1. 项目目标的制定在工程项目计划管理中，需明确项目的目标、目的、范围和需求，确保整个项目朝着特定的目标方向发展。 2. 工程项目计划的编制工程项目计划编制是对工程项目进行全面、统筹、演化、控制和调整的实质性工作，需制定合理的项目计划，确保工程项目的成功实施。 3. 工程项目进度控制工程项目进度控制是对项目进度的全面、统筹、演化、控制和调整的工作，以确保项目按照计划顺利实施，达到预期的效果。

节点工期进度考核暂行管理办法

中铁十九局集团石黔高速公路xx标节点工期进度考核管理办法第一章总则为了促进施工生产，加快施工进度，充分调动全体参建员工的积极性，确保施工生产任务的顺利完成，经项目部领导班子研究决定，特制定此考核办法。第二章组织领导一. 为了加强工程施工进度考核工作，项目部成立工程进度考核小组，组织成员如下：组长：张兴旺副组长：李晋增吴小川刘凤朝（可修改加减）组员：副总工各部门部长（可修改加减）二. 考核工作的日常管理工作有项目部工程部负责第三章考核内容和依据一. 考核内容：各施工队考核周期内完成的工程量及节点目标进度。二. 考核依据：项目部在工期目标计划中将本节点工期内各施工队单位时间所需完成的工程量及节点工期目标作为各施工队节点工期进度考核的依据。

三. 考核周期：实行双控制双考核，即月计划和节点目标双控制，月计划和节点目标双考核。 1．每周生产例会进行一次考评，每月进行一次考核，月考核时兑现奖励，奖励额度为：总奖金额度的50%÷节点工期月数。 2．对各施工队的节点工期目标进行考核，并兑现奖励，奖励额度为：总奖金额度的剩余50%。 3．月考核奖金按当月完成计划量的100%给予兑现，没完成不予兑现。 4．节点工期考核奖金按完成计划目标（单月考核有未完成的）兑现总奖金的100%。第四章管理人员奖励办法 1．项目部项目经理（各分管领导平均值）；书记（分管xx奖x万元）副经理（分管xx奖x万元，其他xx奖x万元）；其他班子成员按分管xx奖x万元；其他管理人员（不包含临时工）按班子成员奖金总额按标准进行分配； 2．施工队例如xx队万寿山隧道进口在XX年XX月XX日贯通奖励XX万；例如xx队万寿山隧道出口在XX年XX月XX日顺利进洞施工

项目进度计划关键节点管理办法

集团项目进度计划关键节点管理办法 1、目的 ●实现集团和区域公司对项目进度计划的分层管理； ●明确进度计划管理和控制的重点，在集团内统一计划达成情况的评判标准 2、适用范围本办法适用于集团对各区域地产公司的项目进度计划管理 3、主要名词定义 ➢项目关键节点定义 ●在项目计划中，我们把以下节点定义为项目关键节点 1）取得国土使用权证； 2）交地 3）完成方案设计 4）完成初步设计 5）完成施工图设计 6）取得施工许可证 7）项目开工 8）售楼处、样板区开放 9）取得预售许可证 10）开盘 11）完成40%的销售金额 12）完成70%的销售金额 13）完成95%的销售金额

14）景观施工进场 15）竣工备案 16）交房 17）交房完成率95% ●如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期 ●根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点 ➢项目及公司关键节点计划达成率定义： ●项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数； ●公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键节点数。 4、管理办法 ●各关键节点完成情况的验收标准及评价人

●各区域公司应根据各自管控要求，在上述关键节点的基础上对项目计划进行细化和分解。集团不做统一要求； ●集团财务中心负责每月通过《集团融资管理简报》，披露各区域公司关键节点计划达成率； ●对延误的关键节点及带来的影响，各区域公司须进行深入的原因分析和总结，并提出下一步的改进措施； ●根据计划执行中的典型事件，各区域公司每月至少总结和提炼1-2个典型案例（不仅限于节点延误的事件），由集团财务中心整理后在全集团内分享； ●对关键节点的时间调整，各区域公司须按已有流程提交集团审批（区域计划管理专员→ 区域公司财务经理/区域计划总监→区域总经理→集团财务中心计划管理主管→集团投融资中心经理→集团财务总监→集团总经理），对非关键节点时间调整由区域公司自己负责； 5、其他 ●该管理办法如与此前发布相关计划管理规定有冲突，则以该办法为准； ●该管理办法自2006年8月15日起执行。

工程施工进度计划管理办法

工程施工进度计划管理办法工程施工进度计划管理办法第一章总则第一条编制目的为了加强施工进度管理，明确管理职责，有效控制工程施工进度，保证项目有序、高效运行，完成集团的一二级节点计划，确保工程建设按既定目标如期完成，特制定本办法。第二条适用范围本办法适用于公司投资开发所有工程项目的进度计划管理。第三条管理原则（一）、计划先行：工程进度计划管理必须坚持计划先行的原则，先制定合理的施工计划，再根据施工计划，有效组织现场施工。（二）、系统管理： 1、建立工程进度计划制定、跟踪和纠偏的管理体系。以项目总进度计划为主线，适时制定与之匹配的各专业、各阶段及供方的工作计划，对与工程进度计划管理相关的活动进行全面的规划、执行、跟踪和调整。 2、需根据集团审定的一级、关键节点计划，编制二级节点及三级专业线计划。（三）、动态管理进度按计划进行时，实际符合计划，计划的实现就有保证；否则会产生偏差，此时应采取措施，尽量使项目按调整后的计划继续进行。但在新的因素干扰下，又有可能产生新的偏差，需继续控制，进度控制采用这种动态循环的控制方法使进度目标得以完成。（四）、责任管理明确直接责任人、配合责任人、主管责任人、审批责任人、监管责任人等，做到任务明确，责任清晰。（五）、过程管理过程管理是工程进度计划执行过程中的核心环节，计划能否落实关键在于过程管理和过程控制，在施工计划执行过程中，要不断进行计划检查，分析^p ，纠偏等。第二章管理体系第四条进度计划管理体系

（一）、项目公司是工程进度计划管理的责任主体，负责组织编制一二级节点计划，工程部负责编制专业线工程进度计划并负责督促监理单位、施工单位及各供方组建工程进度计划管控体系。（二）、工程部对施工单位的工程施工进度管理工作负有监管责任；监理单位代表工程部对总包单位、分包单位的工程施工进度计划的编制、实施负有直接管理责任；总包单位负责整个工程施工总进度控制，它除了对自己承担的施工任务的进度负责以外，还负责组织和指挥它自行分包的分包单位和业主指定的分包单位的施工进度管理，并对以上单位的工程施工进度负有连带责任。第三章管理职责第五条总经理办公会（一）、审定《工程进度计划管理办法》；（二）、审定项目一二级节点计划；（三）、审定工程进度计划重大调整方案。第六条分管副总（一）、审核工程部所编制《工程进度计划管理办法》的具体要求和实施。（二）、审核项目三级工程专业线进度计划；（三）、审核工程进度计划重大调整方案。第七条工程部（一）、负责编制并修订《工程进度计划管理办法》；（二）、负责根据集团一二级节点计划和项目运营目标书编制项目总进度计划中的三级工程专业线进度计划；（三）、负责编制项目的年度工程进度计划并上报公司。每月向公司汇报项目的进度执行情况及下月进度计划安排；（四）、负责建立工程进度计划管理体系，并监督执行；（五）、负责配合合同预算部在招采阶段，确定工程施工进度计划安排，并确定可操作的工程进度的考核和奖罚措施；（六）、负责审核总包单位制定的施工总进度计划和年、月、周施工进度计划以及单项、专项工程进度计划；

工程进度管理标准

总则 1 、为实现集团工程管理原则化，规范工程进度管理，使各项目工程进度得到有效控制，根据集团工程管理旳需要，制定本原则。 2 、本原则合用范围：房产集团下属旳项目企业、项目部房产类工程建设在建项目。 3 、工程进度管理是上程管理重要内容之一，目旳是按期完毕整个项目施工任务，保证按期交付，规避客户工期投诉及索赔。 4 、工程进度考核是各项目企业、项目部年度绩效考核旳重要指标之一。 5 、工程进度管理是一种动态、系统旳过程，包括：计划、实行、检查、调整四个环节。 6 、工程进度管理旳重要措施有组织措施、协议措施、经济措施、技术措施。 7 、各控股企业、项目部须建立以项目总经理为主旳进度控制组织机构、进度控制目旳体系。 8 、各项目企业、项目部须在各项目动工 15 日前，以网络图形式编

制工程总体进度计划报集团工程管理中心审核，经集团总裁审定后方能实行。 9 、根据工程总体进度计划，在实行过程中将总目旳分解。规定以横道图形式按照已审定旳工程总体进度计划制定年度工程进度计划，按照年度工程进度计划制定季度、月度工程进度计划报集团工程管理中心审核。 10 、集团工程管理中心对各项目进度计划中关键节点进行亲密动态跟踪及现场核算，并对各项目进度进行考核。 11 、各项目在实行过程中，当工期发生严重滞后（延误20 天以上）时，项目工程部应及时向项目总经理、销售部反应有关状况，积极商议对策，采用有关措施。同步需将未完毕原因分析、采用赶工措施及调整后工程进度计划报集团工程管理中心审核。 12 、各项目企业和项目部负责对其执行旳项目进度进行管理，集团工程管理中心负责检查和考核各项目工程进度。 13 、本工程进度管理细则由集团工程管理中心负责制定、完善和修订。