项目跟踪与监控流程

本资料仅供内部使用！项目跟踪与监控流程 XXXXXXXXXX 公司20XX 年 XX 月 XX 日修改记录制定日期生效日期制定 / 修订内容摘要页数版本拟稿审查批准

目录1 目的12 范围13 输入14 入口准则15 职责16 过程描述36.1 项目日程安排计划46.2 项目启动会议46.3 项目跟踪56.4 评审会议66.5 项目偏差控制66.6 项目进展汇报

67 裁剪指南78 度量与验证78.1 度量78.2 验证79 出口准则710 输出711 相关文件71 目的项目跟踪与监控的目的是：根据文档化的项目计划来跟踪和审查项目的完成情况和成果，使管理者在项目的实际性能明显偏离项目计划时进行纠正偏差和（或）调整项目计划，提高对项目实际进展的可视性。

在项目实施的全过程中，在选定的工作产品完成时和选定的阶段点，将有关数据和信息，包括规模.工作量.成本.进度，与原先的计划进行比较，根据情况对计划进行调整或采取行动改进执行效果；跟踪风险（与成本.资源.进度和技术有关）2 范围本流程适用于集团项目的实施阶段和关闭阶段。

3 输入《项目计划书》和其他项目子计划《配置管理计划》《质量保证计划》《测试计划》

4 入口准则

项目计划已文档化，并经过批准项目经理受过培训，有能力

管理项目的技术和人员5 职责角色职责 QA 跟踪和审计项目的活动.工作产品，并报告结果采集数据参加项目总结项目经理制定项目跟踪与监控计划组织各种会议（项目例会.评审.总结报告等）编制项目阶段报告（项目周报）项目组成员参加项目会议（例会.评审.总结报告等）

提供工作日志.工作报告.数据在修订规模估计.工作量和进度方面给项目经理必要的建议和支持定期向项目经理汇报技术工程活动状态完成项目经理指派给自己的任务部门经理参加阶段评审参加项目总结

销售人员协助项目经理组织客户参加项目开工会议客户客户方负责本项目的主管和参加人员6 过程描述步骤角色作业流程操作说明

1.项目经理

1.项目经理依据《项目计划书》制定详细的详细的日程安排计划，详见6.1 项目日程安排计划。

2. 项目经理项目组成员销售人员客户

1.项目经理准备《项目启动会》文件；

2. 向客户汇报

项目准备情况.项目计划；3. 协调客户开工准备；4. 获取客户项目正式开工允许和相应配合；5. 根据【项目启动（开工）会议检查单】

检查会议准备情况；6. 详见6.2 项目启动会议。

3. 项目经理项目组成员 QA

1.任务跟踪；

2. 问题跟踪；

3. 风险跟踪；

4. 成本费用跟踪；

5. 资源跟踪；

6. 工作成果跟踪；

7. 项目利益相关者介入跟踪与管理；

8. 详见6.3 项目跟踪和6.6 项目进展汇报。

4. 项目经理项目组成员 QA 部门经理

1.项目经理根据项目计划组织评审会议，及时发现项目偏差，详见6.4 评审会议。

5. 项目经理

1.项目经理根据项目目标跟踪项目执行状况，项目进展情况进行偏差分析，详见6.5 项目偏差控制；

2. 当进度偏差超过控制范围，必须立即上报部门经理，然后调整和评审《项目计划》,并发起预算变更；

3. 项目经理根据偏差分析结果，对于存在的偏差进行原因分析.指定责任人对偏差进行追踪.处理；

4. 跟踪和

控制风险：由项目经理指定责任人进行风险跟踪和控制。

6. 项目经理 QA 部门经理

1.项目经理根据项目启动时约定的项目验收标准判定是否完成；

2. 当项目暂停时，填写【项目挂起和解挂申请表】，说明和评估项目重新开始的可能日期和条件；当项目重

新启动时，填写【项目挂起和解挂申请表】

向部门主管申请相关人力资源重新投入本项目。

制定日程安排计划项目启动会议项目跟踪组织评审会议

偏差控制项目完成？

Y N7. 项目经理项目组成员 QA 部门经理

1.项目经理组织项目总结会议；

2. 进行项目总结会议讨论；

3. 依据【项目总结（关闭）会议检查单】

完成【项目总结报告】

4. 当需要关闭项目时，项目经理提交《项目实施关闭申请表》，通过评审后正式关闭项目。

6.1 项目日程安排计划项目计划是整个项目总括和指南，对项目的重大事项作了阶段性的安排，但日常的工作组织和实施需要制订日程安排计划来实现在制订日程安排计划时，项目经理必须识别任务之间的依赖关系，并体现在日程安排计划中，项目经理及项目成员必须重点监督具有依赖关系的工作任务完成情况，尤其是关键路径上的工作任务完成情况项目经理在每周周末完成《项目周报》。跟踪本周工作完成情况，并对下周工作事项作出安排，并填写到《项目周报》中6.2 项目启动会议项目启动会议是项目中非常重要的一个环节，项目经理在启动会前应该做好充分细致的准备工作，召开内部项目启动会议，并提前与销售人员和客户进行良好的沟通

项目启动会议重要目的是最大限度的引起客户对项目的重视.获取最大限度的支持和配合，从而可以有利于项目的顺利实施。因此重要项目启动会议应协调我方销售人员和客户一定级别的主管出席会议应该明确我方与客户的接口人员和汇报

关系，确定项目过程中的例会.问题通报处理制度，并形成书面记录共同遵照执行再次明确项目中的主要进度计划.关键里程碑.分工界面。获取客户的开工允许.授权和配合对于会议中出现的争论且无法达成一致意见时，可以先搁置争议，等其他议题完成后或会后再行商议对于会议中客户提出的不合理要求，项目经理应耐心解释.如解释不通可通过部门经理和销售人员参与协调，避免直接于客户发生争执对于会议中客户提出的超范围需求，项目经理应慎重答复项目经理应指定专人进行会议记录，会后输出《会议纪要》，引导客户签字其他内容参加《高效会议指南》项目关闭6.3 项目跟踪任务跟踪：项目经理根据日程安排计划周期性地（每周）跟踪每个重要的任务，将采集的数据记录到《项目周报》之中，项目成员每天填写《工作日志》，并提交给项目经理资源跟踪：项目经理（或其指定的项目成员）视项目的实际情况跟踪项目组的资源情况，将收集的数据保存在《项目周报》之中，对于不足或过剩的资源及时申请解决或释放工作成果跟踪：项目经理（或其指定的项目成员）定期审查项目工作产品在配置库中状态，审阅配置管理员提交的《配置状态报告》，确保项目所有工作产品都处于配置管理的控制之中风险跟踪：项目经理（或其指定的项目成员）跟踪项目的风险情况，将收集的数据保存在《项目周报》之中，并安排人跟踪.处理成本/费用跟踪：成本/费用跟踪主要针对“项目策划阶段”形成的项目预算中的人力投入

成本和项目其他费用开支进行追踪，成本/费用跟踪按项目生命周期的每个阶段统计一次，将采集的数据保存在【项目度量汇总表】

中，并进行整理规模跟踪：数据收集人员在编码结束后收集项目实际的规模（代码行.功能点等），将采集的数据保存在【项目度量汇总表】

中，与估算的规模数据进行对比分析问题跟踪：项目经理（或其指定的项目成员）定期检查《项目周报》，随时掌握项目中遇到的问题，并组织解决问题项目利益相关者介入跟踪与管理：在项目开发与实施过程中，如果涉及与项目利益相关者的协作，需要制订详细的日程安排计划，项目经理在制订日程安排计划时，填写《利益相关者介入计划表》，作为利益相关者介入跟踪与管理的依据与利益相关者协作过程中存在的问题，项目经理（或其指定的项目成员）也必须对这些问题进行跟踪，并将问题.解决措施和问题解决的状态记录到《项目周报》中项目经理可参看【项目跟踪监控过程检查单】

. 【项目例会检查单】

. 【项目阶段（里程碑）会议检查单】

中的内容指导跟踪监控过程6.4 评审会议项目经理主持召开每周项目例会，检查项目各项工作成果.项目组各个成员的工作进展状况，及时发现偏差，讨论纠偏措施，形成会议纪要

对于项目计划中已经定义各项重要的工作成果，项目经理要组织

有关人员对工作成果进行评审，评审会议必须遵循评审过程的规定，形成评审报告在项目的每个里程碑和项目结束，项目经理必须组织正式的评审会议，提前三天通知项目所有相关的利益相关者，正式的评审会议要求各关键利益相关者至少有一名代表参加，最后形成评审报告，详见《阶段评审指南》。

6.5 项目偏差控制找出显著偏差：项目经理根据项目目标，跟踪任务进度.成本.工作产品等所产生的过程性能和质量度量数据，对比“项目实际进展”与“目标计划” ，应用统计过程管理的方法，找出显著偏差和偏差的趋势及原因.通过《问题跟踪表》记录和跟踪偏差纠正过程。

分析原因：项目经理分析产生显著偏差的原因，以便采取相应的措施，项目经理根据前面分析出的偏差产生原因，如果偏差主要是由于《项目计划书》不合理导致的，则要适当地变更项目计划，并组织项目成员.部门经理及相关人员对修订后的计划进行评审，并由部门经理批准；批准后的计划传送给项目组及所有相关成员。对计划的变更管理按『配置管理流程』执行。如果《项目计划》本身是合理的，偏差主要是由于项目成员在执行时产生的，那么要求项目成员弥补偏差，避免原本合理的计划在实施时落空纠正措施：项目经理针对出现的偏差应及时采取适当的措施来消除偏差，如项目进度落后，可采取赶工.增加资源的措施。如代码缺陷增加，应采取增加测试.走查等措施跟

踪纠正偏差的过程：项目经理跟踪纠正偏差的过程，直到该偏差被消除为止6.6 项目进展汇报

举行项目进展会议：项目组内部周期性的召开各类进展会议，会议一般包括：项目组例会；另外，定期向客户汇报或探讨问题，总结工作，会议记录采用《会议纪要》模板

撰写项目进展报告：项目经理撰写并提交《项目周报》7 裁剪指南可根据需要，不必单独编制《项目跟踪与监控计

划》，而含在项目计划中。

8 度量与验证8.1 度量偏差(进度.工作量.资源 )处理偏差能力返工量8.2 验证管理者评审：部门管理者定期参与评审项目跟踪监控（PMC ）活动，如阶段评审。

质量保证人员评审和审核：质量保证人员评审和审核项目跟踪监控（PMC ）的活动及工作产品，并报告结果。验证项目是否已正确地按项目跟踪监控（PMC ）中规定的活动开展工作。质量保证人员审核对项目风险采取的措施是否实施，并跟踪这

些措施的实际效果。

9 出口准则项目关闭《项目总结报告》已完成10 输出《工作日志》《项目周报》《项目总结报告》【问题跟踪表】

11 相关文件《高效会议指南》《项目启动会模板》『风险管理流程』

1软件项目计划的跟踪过程

1.目的软件项目跟踪及监督的目的是在项目执行过程中为管理层就项目进展提供足够的透明度. 并当实际和计划发生显著偏差时为管理层采取及时的和必要的措施进行修正或纠正提供依据. 软件项目跟踪及监督包括对阶段性结果进行评估, 将实际进展和原有的估算、承诺和计划相比较, 并对相应的计划进行必要的修正和采取必要措施以保证项目的顺利进行. ?软件项目开发计划是项目跟踪的基础和依据. ?软件项目经理负责汇报项目的进展情况和存在的问题. ?如果项目计划不能达到，软件项目经理或直属部门经理必须采取相应的措施通过调整工作方式或调整设计等以确保项目的正常进行. ?当承诺或约定变更时，要重新协调所有的相关人员及部门. 可能包括客户经理、软件项目经理、配置管理人员、质量保证人员、项目组成员等. ?对外的承诺或约定的变化要经高级管理者批准. 软件项目跟踪与监督的内容主要包括: 软件的规模、工作量、成本、进度、资源、风险、技术活动、阶段报告、里程碑报告、结束总结报告、追踪问题、控制变更等. 2.范围本过程适用于新开发软件项目和具有开发计划的软件开发活动。. 3.职责项目管理是由软件项目经理负责并和多方面密切配合的过程, 是团队合作和集体努力的结果. 相关职责如下: 3.1软件项目经理负责根据软件项目开发计划对项目实施跟踪、监督控制, 记录相关的跟踪结果，并向研发经理负责； 3.2测试工程师负责产品测试并向质量测试经理和软件项目经理负责； 3.3配置工程师负责软件的配置和实施, 并向软件项目经理负责； 3.4质量保证工程师按质量保证计划实施质量保证活动，并向质量保证经理、软件项目经理负责； 3.5 高级管理者负责解决项目内部无法解决的问题。 4.工作程序软件项目经理负责组织项目的跟踪活动，选择和提供或请求足够的资源；必要时项目经理本人要接受项目管理方面的知识培训和对相关人员进行相关过程和标准的培训。

项目跟踪流程表

项目跟踪流程表项目名称__________________________项目所在地区___________________ 项目代号___________________总承包方______________________________ 项目报价人员_______________所在部门______________________________ 一、项目立项 1、项目立项的成功标准：项目立项的里程碑是；通过公司项目流程筛选，并在内部准备跟踪。 2、项目立项的符合条件：（1）收集信息，并完整填写《项目立项申请表》；（2）按项目立项流程上报；（3）审批通过并执行。 3、实际情况：（由营销人员填写） 4、判断：（由营销人员、部门主管、销售经理、总经理分别填写）营销人员：部门主管：销售经理：总经理： 5、跟进措施：（由营销人员、部门主管、销售经理、总经理分别填写）营销人员：部门主管：销售经理：总经理：项目立项申请表二、初步接触 1、电话邀约的成功标准：电话邀约不仅仅是为了能够了解客户信息，能够给客户留下好的第一印象，而是能够让客户知道产品或服务带给他的价值，更重要的是电话邀约的目的是为了能向下一环节推进。无论谈话进行得多么顺利，无论你的联系人表现得多么友善，如果没有进一步发展的机会，没有承诺合作的意向，则该客户仅仅是潜在的客户。每一步骤的目的是为了将向潜在客户进行销售的过程向下个环节推进，所以如果客户明显表现出对提供方案的兴趣，则说明我们可以进入下个环节了。 2、电话邀约要符合的条件：

（1）已经符合目标客户的选择标准；（2）对方至少是经手人士；（3）客户对项目比较有兴趣了解，而且一定会慎重考虑；（4）已经与经手人士确认好具体时间、地点等；（5）对方比较积极，而非强迫性的互动行为。 3、上门拜访的成功标准：通过拜访建立初步客户关系，使双方都有建设性的意向，同时，客户提及初步方案，准备向相关部门进行汇报。 4、上门拜访要符合的条件：（1）找对合格的经手人士；（2）推荐公司在技术能力上的优势；（3）明确客户内部的采购流程，特别是可能的项目负责人；（4）建立并发展与经手人士的关系；（5）双方达成共识，可以招投标方案设计。 5、实际情况：（由营销人员填写） 6、判断：（由营销人员、部门主管、销售经理、总经理分别填写）营销人员：部门主管：销售经理：总经理： 7、跟进措施：（由营销人员、部门主管、销售经理、总经理分别填写）营销人员：部门主管：销售经理：总经理：客户基本信息表联系人基本信息表客户拜访总结报告客户内部采购流程表客户内部与采购有关人的角色与态度建立客户关系评估分析表强化客户关系计划表(上门拜访客户内部人员相关合作及报告关系表三、方案设计 1、方案设计的成功标准：通过初步方案的访谈，深入并扩展营销开发关系，使更多的人认同目前的方案，同时经手人士给予积极的评价，承诺进行业绩展示。

计划跟踪与进度控制

计划跟踪与进度控制当项目计划编制完成后，项目将进入执行阶段。项目在执行过程中，由于各种内外环境的变化，使得项目不能按照预先拟定的计划进行，项目实际执行结果与计划蓝图之间总会出现一定偏差。这种偏差的存在可能会影响我们对项目计划的实施。这就需要我们定期的收集项目的有关信息，利用软件工具对计划进度、资源、费用进行监控，得到当前计划活动与目标计划活动的监控差值，从而为分析项目计划各种指标提供依据，及早发现问题，纠正偏差，使项目计划回到正常的执行轨道上。在执行过程中，软件提供了丰富的图表、临界值、报表过滤器等主要分析工具，为用户提供有效的辅助决策方案数据。这些工具都可以直接挂接在WBS/项目下，对当前WBS/项目进行监控分析，符合项目管理的范围管理思想。 1、每一更新周期应提供的书面报告内容 1.1、作业清单，包括以下内容： a.作业清单(作业代码名称、原定工期、紧前作业、紧后作业) (作业清单报表) b.尚需工期、实际工期 c.最早开始时间、最早完成时间、最晚开始时间、最晚完成时间 d.实际开始时间、实际完成时间 e.自由时差、总时差

(作业时间工期报表) (作业时间分析报表) 1.2、工程量完成情况报表、资源使用情况报表工程量完成情况报表应该包括以下内容：作业编码/名称、工程量名称、单位、单价、本期单价、本期数量、本期完成费用、累计完成数量、累计完成费用、尚需数量、尚需费用、完成时数量、完成时费用预算、计划完成百分比、实际完成百分比。

(工程量完成情况报表) 资源使用情况报表应该包括以下内容：作业编码/名称、工程量名称、单位、单价、本期单价、本期数量、本期完成费用、累计完成数量、累计完成费用、尚需数量、尚需费用、完成时数量、完成时费用。 (资源使用情况报表) 1.3、挣值分析报表通过挣值分析报表可以动态的从进度/成本的角度去分析作业的执行情况，将项目的不良执行情况扼杀于萌芽状态。 a.作业完成百分比分析报表(应包括以下内容：作业编码/名称、计划完成百分比、实际完成百分比、进度完成百分比、费用消耗百分比)

建设项目全过程跟踪审计(DOC)

建设工程全过程跟踪审计编辑：尚凤国赤峰天骄建设工程造价咨询有限责任公司

概述一、全过程跟踪控制审计相关法律、法规依据二、建设工程全过程跟踪审计的目的三、审计模式四、跟踪审计架构五、跟踪审计流程六、相关部门职责七、跟踪审计内容八、全过程造价控制及跟踪审计相关表格

一、全过程跟踪控制审计相关法律、法规依据 1、《中华人民共和国审计法》； 2、《中华人民共和国建筑法》； 3、《中华人民共和国合同法》； 4、《中华人民共和国招标投标法》； 5、建设部107号令《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》 6、财政部《基本建设工程预算、结算、决算审核暂行办法》财协（1999）103号 7、财政部《财政性投资基本建设项目工程概、预、决算审查若干规定》（财建［2000］43号）； 8、财政部《财政投资评审管理规定》（财建〔2009〕648号）； 9、财政部建设部关于印发《建设工程价款结算暂行办法》财建[2004]369号 10、内蒙古自治区财政厅《财政投资项目评审操作规程》（内财建[2003]186号）； 11、内蒙古自治区财政厅《内蒙古自治区财政性投资项目评审管理办法》（内财建 [2003]500号）； 12、内蒙古自治区财政厅《自治区本级财政专项资金管理暂行办法》（内政字 [2004]155号）； 13、内蒙古自治区财政厅《自治区关于加强重点建设项目资金管理的若干规定》（内政发[2001]107号）； 14、中国建设工程造价管理协会《工程造价咨询单位执业行为准则》（2002）第015号； 15、中国建设工程造价管理协会《建设工程招标控制价编审规程》（2011）6号 16、中国建设工程造价管理协会《建设项目投资估算编审规程》（2007）003号

项目监控和项目监测

1.项目监控（Project Monitoring and Control） 1.1. 什么是项目监控项目监控是围绕项目，跟踪进度，掌握各项工作现状，以便进行适当的资源调配和进度调整，确定活动的开始和结束时间，并记录实际的进度情况，在一定情况下进行路径、风险等方面的分析。在实施项目的过程中，要随时对项目进行跟踪监控，以使项目按计划规定的进度、技术指标完成，并提供现阶段工作的反馈信息，以利后续阶段的顺利开展和整个项目的完成。项目监控是项目管理的重要组成部分，项目监控这项关键活动的目标是综合项目目标，建立项目监控的指标体系及其例行报告制度，然后通过评审、例会及专项审计等监控方法，对新产品开发项目实施监控。 1.2. 项目监控的内容项目负责人应定期的做项目进展报告，将各项监控的结果记录在项目进展报告里，以使项目主管部门及项目组成员及时地了解项目的真实进展状况。 1.任务进度监控主要工作是：记录下任务的实际开始时间与实际结束时间，实际的工作量及工作成果等信息以判断该任务是否正常执行。对于进度延误的任务，项目负责人应和任务责任人沟通，找出延误的原因，适当修改原有的计划或者要求责任人加紧完成进度。 2.项目开支监控主要目的是将项目的实际开支控制在预算范围之内。记录下所有的项目开支，与计划中的开支项进行对比，看是否超出原预算，若有较大的赤字，则要找出具体的费用超出项，分析原因，并采取相应的措施。 3.人员表现监控项目负责人应在平时记录下项目组每个成员的表现，对表现突出的成员进行表扬和肯定；对表现不好的成员应提出批评，并要求其立即改正态度，项目负责人应该主动去找他们了解具体的情况，询问他们是否遇到什么困难，或是有什么想法，及时地帮助他们排除疑难，使所有成员能把全部的精力放到项目上来，使得项目能按预定轨道前进。 1.3. 项目监控的目的项目监控主要是为了避免制定好的项目开发计划在实施过程中落空。主要的工作是将项目的实际进展情况与项目计划进行比较，若发现某些要点的偏差比较大，超出了容许的误差范围，则应及时作出分析，采取措施使项目回到正轨。 1.4. 项目监控的益处 (1)避免原本合理的计划在实施过程时落空； (2)避免“执迷不悟”地按照不合理的计划行事； (3)将监控过程产生的数据保存起来，为机构持续的过程改进提供有价值的数据。

浅谈软件项目执行中的跟踪控制管理

浅谈软件项目执行中的跟踪控制管理现在大家都在大谈要做好项目控制，大到三峡工程项目、神州号飞船项目，小到一个聚会，任何一个项目的成功都离不开对整个项目的跟踪控制过程。项目跟踪控制的目的是保证项目目标的达成。项目周期是重要的项目目标，因此进度控制是重要的监控内容，同时软件产品的质量，成本等也应该根据当初定义的目标进行监控。否则到了时间点，产品完成了但质量和成本都达不到要求，仍然是失败。项目管理中有个“金三角”，即时间、质量、成本，要想让项目按时、按质、并且不超出预算成本的前提下，能够完成项目目标，项目经理必须从时间、质量、成本三个方面严格的对项目全过程进行跟踪控制管理。本文将从时间、质量、成本三个方面来阐述在本人负责的本项目中是如何进行跟踪控制管理。什么是项目，以及什么是项目管理，在这里本人不用说明，相信大家都非常清楚。然而在进行正式的阐述本人是如何在项目执行过程中进行项目的跟踪控制管理之前，我要向大家说明一个原则：不要害怕问题，项目本身就是一个大问题，我们努力完成项目的过程就是解决问题的过程，所有问题解决了，项目就成功了。有一则故事这样说到：一次，有一位很有志向、也很能干的小伙子坐在公园的长椅上满脸的惆怅，原因是他最近的工作中出现了很多问题，小伙子对自己几乎都失去信心了。这时走过来一位热心人，递给了他一张名片，并让他第二天去找他。第二天，小伙子果然去找了这位热心的人，该位热心的人用车把小伙子拉到一座墓地，指着这篇墓地对小伙子说道：“看看这些躺在地下的人，只有向他们才不会有问题”。小伙子这时彻底领悟了热心人的意思，对热心人感激的说道：“谢谢您，我知道怎么做了”。上面这则故事告诉我们，不要害怕问题，这个世界到处都存在问题，我们应该积极的去解决问题。生活如此，项目亦同理。这样一来，我们把项目看做一个大问题，我们要做的就是把这些大问题逐个分解，逐步细分，直到细分成便于控制和解决的小问题，然后对这些小问题一一解决，等到我们把所有的小问题都解决了，项目也就成功了。故事听完了，回到项目上来，由于该项目的技术难度大，技术风险高的特点，所以前期的项目调研工作至关重要。为了保证我们“做正确的事”，在项目前期，我们做了大量的调研工作：包括技术调研、市场调研等等。在调研过程中，对于项目中显示的以及潜在的隐性风险，我们进行了风险分析和评估，并且制定出了一套风险应对计划。调研结束后，该项目进行了正式的立项。立项完成后，我们定义了项目章程和项目范围说明书，对项目规定的时间、质量、成本、以及项目范围进行了详细的定义和说明。随后，项目正式启动，并且本人被任命为该项目的项目经理。按照项目管理中的定义，项目经理的到位标志着项目的正式启动，之后的一切开发和项

浅谈如何做好全过程跟踪审计

浅谈如何做好全过程跟踪审计关键词：项目管理、工程造价、全过程跟踪审计。摘要：建设项目跟踪审计是运用现代审计方法，把握立项、设计、施工、竣工结算等各个阶段的特点，抓住重点、以点带面实施全过程的跟踪审计。发挥审计“免疫系统”功能，对建设项目全过程经济技术活动的真实性、合法性和有效性进行监督，并提供客观公正、高质高效的审计服务，有效控制工程造价，促进项目管理和提高投资效益。一、工程项目存在的主要问题工程审计项目案例反映，当前存在的主要问题是：超概算批复，变更洽商未履行流程；招投标工作不规范，没有施工图就进行施工单位招标，虚假编制工程量清单，控制价不设下限导致恶意低价中标；合同审核把关不严，非法转包；主材和设备进场把关不严，造成工程材料浪费，质量和安全存在隐患；不按工程项目规律办事，施工现场管理混乱，综合管理与协调能力低下导致造价失控等。以上建设项目存在的问题，值得我们借鉴和引起高度重视。二、全过程跟踪审计的原则工程项目建设是一个由多方参与的综合性活动，需要各项目参与者相互配合协调，使各项工作形成合力，确保项目建设顺利进行。所以，工程项目所有参建单位都是审计对象。开展跟踪审计必须合理定位，以实现“质量、造价、进度、安全”四大目标。开展全过程跟踪审计应遵循下列原则：一是服从项目总体建设目标。工程项目建设目

标包括进度、功能(质量)和投资，跟踪审计时必须明确具体要求，围绕工程项目建设目标开展工作，并加强对各建设目标分析与评价，做好各建设目标的平衡与优化。二是以投资控制为中心。建设项目审计的主要目标是控制投资，跟踪审计时应紧紧围绕这个中心开展，监督建设资金的运用、投资的控制等，并应用价值工程理论，对设计方案和施工方案进行优化，提出合理化建议，以最大限度地提高投资效益。三、全过程跟踪审计的主要内容全过程跟踪审计，是以流程为基础、以风险为导向、以控制为中心、以效益为目标的全面管理审计。审计主要内容为：招标文件的审核、控制价及造价预算的审核、清标、合同签订及执行的审核、法律法规遵循性审计、所有参建方资质的审核、对监理单位的再监督、工程项目质量审计、主材和设备价格的咨询及审核、变更洽商的审核、进度款的审核、项目竣工结算与资金管理及防患资金风险评审等。 (一)建设项目开工前阶段跟踪审计建设项目前期跟踪审计主要是对实施程序的合规性进行审计：建设项目法人制是否建立；项目建议书、可行性研究报告、环境影响评估报告、概算批复、建设用地批准、建设规划及施工许可、环保及消防批准、项目设计及设计图审核等文件是否齐全并经有关部门审查批准；项目是否列入年度建设计划，资金来源是否到位，建设资金是否专款专户，能否满足项目建设当年应完成工作量的需要；预算或标底编制是否符合定额规定，工程计价依据和原则是否合规、合法、准确；建设项目的勘察、设计、监理、施工、大宗设备材料等是否按规定程

项目流程管理表(规范填写)

项目组成员表
一、项目基本情况
项目名称制作人项目经理公司名称+开发名称填写此表格的人项目主要负责人项目编号审核人制作日期营销部部经理此表开始填写的日期
二、项目组成员（营销大部在这个项目中涉及成员）
成员姓名项目角色客户商谈美工所在部门营销部市场部工作内容原型图等图形的制作和美化职责投入频度及工作量多长时间跟进、工作量如何联系电话主管经理所处的部门经理项目起止日期
销售经理(签字)
日期
项目流程表的使用培训，这个流程包含 10 个子表，目的是利用这些流程表来规范公司的项目管理，使每一个项目都能很好被跟踪和推进，直到项目签完合同，从这些表中我们可以总结对我们有利的经验和不利于项目的教训。

项目策划/任务书
一、项目基本情况
项目名称制作人项目经理项目编号审核人制作日期
二、项目描述
1. 项目背景与目的（所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题）比如事业单位的门户网站它是为了做个政绩的形象工程谋公司的要开发办公软件为了减少人力增加办公效率等等
2. 项目目标（包含质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征与特征的主要描述）包括对方预算什么时候要希望达到的功能要求以及效果如何
三、项目里程碑计划（包含里程碑的时间和成果）
按照项目目标规划好项目洽谈进度和开发进度，每个进度的计划时间和完成情况，下面会提到的的工作分解结构、沟通计划以及项目状态报告都是项目里程碑计划的详细步骤
四、评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受）
能承诺按照对方需求做出对方想要的效果，或者预算价格再压低点……等情况会洽谈成功
五、项目假定与约束条件（说明项目的主要假设条件和限制性条件）
比如有竞争对手也在和客户商谈他开出的价格更具诱惑户在省外却需要我们去面谈费用太大限制条件我们目前还没有这方面技术的人员客
六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、供应商、项目赞助人、项目经理、项目组成员等干系人）
姓名类别部门职务
类别：项目经理、项目成员、项目赞助人、项目决策人、使用者

1运营管理一部-重大项目跟踪流程

重大项目跟踪流程本流程为运营管理一部为跟踪房地产、基础设施板块控股公司、北京能达开发贸易公司的重大投资项目的运营状况所制定的业务处理程序。一、管理对象 1、房地产板块控股公司投资额在2000万元以上的投资项目。 2、基础设施板块控股公司投资额在1000万元以上的投资项目。 3、北京能达开发贸易公司投资额在500万以上的投资项目 4、集团董事会决定纳入重大项目管理的其他投资项目。二、管理目标 1、跟踪监控各项目的运营状况 2、跟踪监控各项目的运营风险三、涉及部门及流程 1、流程管理部门为运营管理一部。 2、上流流程为投资管理流程 3、下流流程为运营绩效管理流程四、管理要点 1、重大项目计划管理 2、重大项目的变更-偏差控制 3、重大项目运营监控指标五、管理程序 1、运营管理一部在投资管理流程中，建立项目档案。如集团董事会决定项目纳入重大项目管理，则进入重大项目管理流程。 2、控股公司组织资源实施项目，根据项目的可行性研究报告，进一步建立和完善项目进度计划、项目投资预算及项目销售预测等内容，并于立项结束后，报运营管理一部备案。 3、运营管理一部审核项目计划，根据控股公司上报的项目计划建立、修改并完善项目相关信息。假如项目计划与控股公司上报的可行性研究报告有重大差异，则提

出书面意见，向主管副总或者总经理汇报。 4、运营管理一部根据控股公司上报的项目计划及部门的相关制度，确定项目的监控指标及监控方案，并根据需要制定项目支持方案。相关方案报主管副总审批后执行。 5、控股公司根据运营管理一部提出的监控方案，定期按要求上报项目的相关信息。 6、运营管理一部定期收集整理控股公司上报的项目信息，并与控股公司沟通了解有关问题，据此对项目信息做出分析，按月出具重大项目监控报告。假如项目实际情况与预期计划情况出现重大差异，对项目的投资价值产生较大影响，则向主管副总或者总经理提出专项书面报告。 7、主管副总和总经理对项目实施做出指导性意见，对项目产生的差异提出处理方案。 8、运营管理一部向控股公司传达集团领导对项目运营的相关指示，并进一步监控落实情况。六、部门相关制度及规范 6.1 运营管理一部重大项目监控制度 6.2 运营管理一部重大项目监控报告规范七、流程图

建设项目全过程跟踪审计表格工程类.doc

附表 - 工程类序号表格名称二工程类（ B）表 B-1 基建程序执行情况调查表表 B-2 建设项目管理制度调查表表 B-3 建设项目基本情况表表 B-4 审计相关资料提供情况一览表表 B-5 招投标情况审查表表 B-6 合同管理情况审查表表 B-7 合同付款情况审查表表 B-8 合同分包情况审查表表 B-9 合同变更情况审查表表 B-10 工程进度情况统计表表 B-11 工程进度款支付审批单表 B-12 工程变更审批情况审查表表 B-13 工程变更价款审批单表 B-14 工程签证价款审批单表 B-15 材料、设备价款审批单表 B-16 工程索赔审批单表 B-17 工程造价审计情况统计表表 B-18 项目的社会效益和社会影响情况统计表

表B-1 项目名称：序基建程序名称号 1项目建议书环境影响评估2 报告可行性研究报3 告 4初步设计概算5概算调整基建程序执行情况调查表批准情况备注报送单位：日期：文号：编制单位：资质：批准单位：日期：文号：申请总投资：批准总投资：申请建筑面积：批准建筑面积：报送单位：日期：文号：编制单位：资质：批准单位：日期：文号：批准主要内容：报送单位：日期：文号：编制单位：资质：批准单位：日期：文号：申请总投资：批准总投资：申请建筑面积：批准建筑面积：批准主要内容：报送单位：日期：文号：编制单位：资质：编制主要内容：批准单位：日期：文号：批准主要内容：报送单位：日期：文号：编制单位：资质：编制主要内容：批准单位：日期：文号：

6建设用地许可7建设规划许可8建设施工许可9房屋拆迁许可10消防审查11施工图审查12质量监督 13其他编制人：批准主要内容：批准单位：日期：文号：批准主要内容：批准单位：日期：文号：批准主要内容：批准单位：日期：文号：建设规模：合同价格：合同开工：合同竣工：批准单位：日期：文号：批准主要内容：批准单位：日期：文号：批准主要内容：批准单位：日期：文号：批准主要内容：指定质量监督单位：编号：日期：文号：负责人（签章）：日期：年月日

工程项目全过程跟踪审计实施方案完整篇.doc

工程项目全过程跟踪审计实施方案1 工程项目全过程跟踪审计实施方案为规范建设项目全过程跟踪审计工作，提高审计工作质量，特制定本审计实施方案。第一部分审计程序一、全过程跟踪审计包括项目建设前期阶段审计、项目建设实施阶段审计、项目竣工决算阶段审计、项目完工审计评价建设前期阶段审计、项目建设实施阶段审计、项目竣工决算阶段审计、项目完工审计评价等阶段。二、全过程跟踪审计实施前，组成审计组，明确审计项目负责人和审计组成员。三、审计组首次进点，应召开审计进点会。四、审计组进点，审计组要根据工程进展情况，实施各阶段现场跟踪审计工作，及时出具各阶段审计报告和审计工作底稿。五、审计组现场审计期间，应核查上次审计意见的整改落实情况并在本次审计报告中详细说明。六、审计部根据审计报告向项目建设单位下达审计意见和审计建议。七、全部审计工作完结后，应报送《全过程跟踪审计结果报告》《全过程跟踪审计结果报告》（格式见附件）。审计部下达竣工决算审计意见。同时，审计组须将《工程结算审核定案表》汇

总表和《竣工结算审核报告》及时报送备案。八、审计部就的审计成果（审计报告、审计工作底稿、审计统计报表等）、执业纪律、被审计单位评价、委托单位评价等记录进行归档，作为审计项目招投标的重要参考依据。第二部分审计主要内容第一部分内容：前期阶段审计一、审查基本建设项目核准和开工程序 1、项目是否未批先建。可行性研究报告、初步设计、概算批复、环境影响评估报告、建设规划及用地批准文件、项目设计及设计图审核文件等是否齐全。 2、项目主体工程是否擅自开工建设。落实项目开工前的各项内外部条件，是否履行开工报批手续， 3、电源、铁路、公路或码头、燃气、中水等工程的建设条件是否同步投运。二、审查建设项目环境保护情况1、设备是否经过国家环保部门验收，经处理违规直接排放是否达标。三、审查工程设计管理工作工程设计是否符合×公司工程设计要求。主要包括： 1、是否建立、健全设计变更管理程序，其执行是否有效。

项目管理软件论文

项目管理软件论文项目管理软件在实战中的应用学号：考核号：姓名：教师：作者：杨磊吉林工程师范技术学院吉林省长春市摘要：项目管理软件的实质就是软件项目计划的编制和软件项目计划的跟踪控制，这里计划是项目成功实施的指南和跟踪控制依据，而跟踪控制又保证项目计划的成功执行。本文以实力具体分析在软件开发过程中如何进行软件项目管理。关键词：软件项目管理前言随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。在软件项目中有两条非常重要的线索，一条是软件项目开发过程，另外一条是软件项目管理过程。通常，人们容易注意软件项目开发过程，而忽略软件项目管理过程的线索。事实上，后者很重要，有时其重要性甚至超过项目开发过程。项目管理可以让一个项目获得高额的盈利也可以让一个项目损失惨重，而编码的影响力则相对小一些、。现实中由于出色的项目管理，将已经亏损很严重的项目又重新扭亏为盈的例子并不少见。项目管理在生活中的例子很多。例如进行一次商品采购，你会在一张纸上记录所有需要购买的东西（即采购清单），这个采购清单帮助你不要遗漏采购项，你可以采用“完成一个采购项，在采购清单上打一个勾”的方法协助你完成采购。与此类似，软件项目管理也是如何管理好软件项目的内容、花费的时间（进度）以及花费的代价（规模成本）。为此需要制定一个好的项目计划，然后控制好这个计划。编制软件项目计划、跟踪控制软件项目计划这就是软件项目管理的实质。其中，计划是项目成功实施的指南和跟踪控制的依据，而跟踪控制是项目计划成功执行的保证。一、确定软件项目开发的策略项目经理的首要任务是编制项目计划。项目计划有三大核心目标：确定项目范围、项目预算、项目进度，即明确项目做什么、花多少钱、需要多长时间。为了制定一个合理有效的计划，项目经理需要从项目需求开始确定项目范围，然后将项目的需求进行分解，以便于估算、安排资源和合理的进度等。这样就形成了三个核心计划：范围计划、成本计划和进度计划。此外，作为完整的项目计划，质量计划、风险计划、沟通计划等同样也必不可少。没有质量管理的项目是失败的项目，没有风险管理的项目会时时处于风险之中，没有沟通的项目是很难完成的。项目规划从合同阶段就开始了，其实任何一个合同的主要内容也是确定项目的范围、时间和成本。软件项目最终的的结果是根据用户的需求提交一个用户满意的产品，这是一个从无

项目跟踪与监控流程

项目跟踪与监控流程本资料仅供内部使用！项目跟踪与监控流程 XXXXXXXXXX 公司20XX 年 XX 月 XX 日修改记录制定日期生效日期制定 / 修订内容摘要页数版本拟稿审查批准目录1 目的12 范围13 输入14 入口准则15 职责16 过程描述36.1 项目日程安排计划46.2 项目启动会议46.3 项目跟踪56.4 评审会议66.5 项目偏差控制66.6 项目进展汇报 67 裁剪指南78 度量与验证78.1 度量78.2 验证79 出口准则710 输出711 相关文件71 目的项目跟踪与监控的目的是：根据文档化的项目计划来跟踪和审查项目的完成情况和成果，使管理者在项目的实际性能明显偏离项目计划时进行纠正偏差和（或）调整项目计划，提高对项目实际进展的可视性。在项目实施的全过程中，在选定的工作产品完成时和选定的阶段点，将有关数据和信息，包括规模.工作量.成本.进度，与原先的计划进行比较，根据情况对计划进行调整或采取行动改进执行效果；跟踪风险（与成本.资源.进度和技术有关）2 范围本流程适用于集团项目的实施阶段和关闭阶段。 3 输入《项目计划书》和其他项目子计划《配置管理计划》《质量保证计划》《测试计划》 4 入口准则项目计划已文档化，并经过批准项目经理受过培训，有能力

管理项目的技术和人员5 职责角色职责 QA 跟踪和审计项目的活动.工作产品，并报告结果采集数据参加项目总结项目经理制定项目跟踪与监控计划组织各种会议（项目例会.评审.总结报告等）编制项目阶段报告（项目周报）项目组成员参加项目会议（例会.评审.总结报告等）提供工作日志.工作报告.数据在修订规模估计.工作量和进度方面给项目经理必要的建议和支持定期向项目经理汇报技术工程活动状态完成项目经理指派给自己的任务部门经理参加阶段评审参加项目总结销售人员协助项目经理组织客户参加项目开工会议客户客户方负责本项目的主管和参加人员6 过程描述步骤角色作业流程操作说明 1.项目经理 1.项目经理依据《项目计划书》制定详细的详细的日程安排计划，详见6.1 项目日程安排计划。 2. 项目经理项目组成员销售人员客户 1.项目经理准备《项目启动会》文件； 2. 向客户汇报项目准备情况.项目计划；3. 协调客户开工准备；4. 获取客户项目正式开工允许和相应配合；5. 根据【项目启动（开工）会议检查单】检查会议准备情况；6. 详见6.2 项目启动会议。 3. 项目经理项目组成员 QA

施工全过程跟踪工作流程

施工全过程跟踪工作流程特制订相关资料的流转程序，请按此执行：一、技术核定单的流转程序 1、为提高效率，施工单位每提出一份技术核定单（含图纸会审）需慎重考虑、精确计算，且与相关各方达到基本一致后按附表要求上报（申报内容包括技术核定文件及造价预算文件，不论工程费用增减，未附造价预算文件的视为放弃费用增加的要求）， 2、监理工程师从质量、进度角度进行审核；跟踪审计工程师重点从造价角度进行审核。 3、然后由业主及设计审核确认。 4、业主及设计确认后再形成技术核定单文件，技术核定单由业主委托监理单位将技术核定单交与施工方及相关单位实施，并在分发时做好统一编号，编号按专业分类；（用表见附表1）。二、设计变更单的流转程序 1、设计变更一般由设计单位提出，经业主确认后落实实施。 2、一方面由监理单位分发各单位落实实施，并统一编号；同时报跟踪审计单位备案。 3、另一方面造价变更管理：施工单位按月汇总，同月工程量报表一同报监理及跟踪审计审核，跟踪审计审核后交业主确认备案后分发给各方存档。（用表见附表2）三、工程进度款的流转程序 1、施工单位于每月25日前上报自上月26日至本月25日的月度完成工作量,填写《工程月实物量报审表》（一式四份），交现场监理单位（用表见附表3）。施工单位工程月实物量报审资料要求如下： 1）提供工程月实物量报审资料编制说明，反映编制依据、本月主要工作内容、工程合同总额、已收工程款额、本月发生工程款、合同数量、实际数量等。 2）提供工程月实物量工程量清单，该工程量清单须按合同工程量清单分号、分类、分项目列出明细。 3）提供工程实物量工程量清单项目计算书，该计算书须反映计算依据、计算公式、计算方法、计算结果、计算说明等。 2、现场监理单位在收到施工单位上报的《工程月实物量报审表》及其附件后，于3天内审核完成，并签署对施工单位当月所申报工作量的实际合格数量的审核意见，后转交跟踪审计单位。 3、跟踪审计单位在收到监理单位签署审核意见的《工程月实物量报审表》及其附件后，于7天内完成工程计量及核价工作并出具工程款支付意见，后交回业主单位。 4、若业主有更改意见，则由业主将《工程月实物量报审表》及其附件，再送交跟踪审计单位进行更改。 5、若业主无更改意见，业主单位将审批好的《工程月实物量报审表》及其附件返回，分发

项目评估与监测教学文案

项目评估与监测

项目评估与监测一、项目评估内容提要： 1、项目评估的目的：评估对于促进社会工作服务机构提升运作项目的能力。在政府购买社工服务的背景下，评估也是受政府资助的社会工作服务机构证明其服务价值的一种途径。社会工作怎样应对服务对象的需要、怎样去满足服务对象或是帮助服务对象改善一些困境2、评估的侧重点：服务对象的需要和收获、项目的开展情况（快乐三点半） 3、评估的过程：关注运作、评估的方法（访谈记录、日常评估、观察法、自评、调查问卷） 4、主要发现和结论：服务成效(服务对象的变化)、参与热情度 5、改进建议：资源利用情况二、正文： 1、绪论：快乐三点伴：课业辅导、心理辅导、发现儿童问题；社区希望儿童服务中心依托社区希望儿童活动中心，周一至周五为放学后无人看管的儿童提供课业辅导和课外活动。其中关爱留守儿童是以尊重生命、肯定人性为宗旨，在通过生活教育、技能培训、心灵关怀等项目，启发儿童人性中善良的一面，借此在价值观混乱的时代，建立一种新的教育模式。其项目的主要受助人群是：在城市民办学校就读的城市流动儿童/农村的留守儿童，民办学校的教师志愿者/当地的教师志愿者，具有社会责任感的大学生志愿教师。“三点伴课堂”项目以培养城市流动儿童的四大能力为基本

目的，通过身体技能、审美能力、团队协作能力和自我认知能力四大能力的培养，提高城市流动儿童的社会认知与沟通能力，拓展他们的视野，启发他们对自我价值的认知，鼓励他们超越课堂教育，提高他们的合作能力与自信心，以他们的学校、社区为起点，使得流动儿童养成健康生活方式、能够快乐成长，并树立个人在社区和家庭发展中的主人翁意识、增强他们的参与能力。“我们在一起－留守儿童素质夏令营”项目通过夏令营的形式进行实施，通过在当地城市的活动，让这些留守儿童打开视野、了解家乡，感受集体生活，体验关爱，并学习正确认知、有效沟通的能力，快乐成长。 2.服务内容： ?1.减少放学后孩子无人看管造成的意外伤害。 ?2.发展孩子们的兴趣爱好。 ?3弥补“弱势儿童”家庭教育的不足。 ?4.提高“弱势儿童”的社会交往能力。 ?5.培养城市（流动）中低收入家庭儿童的能力。 ?6.简历服务社区所有儿童普惠性福利保障体系。 3、社区为依托：社区安全主任均有社区内的，聘请社区名望高，熟悉社区家庭的，保证儿童安全。以家庭为基础：自主选者，保密性高;为“弱势”提供安全、福利与权利保护 ;签订合约，上保险。确保每位孩子的基础保障;专业社工与志愿者;公开化，家长和孩子可以的建议我们会及时审核。 4、内容： 1）评估方法： (1)日常评估

工程项目跟进流程

工程项目跟进流程起草：工程四区王雪宁一、收到询盘，分析图纸和工艺准备报价首先，结合客户提供的finish schedule 和图纸，整理报价要求转达给设计师，复杂工艺需要与设计师、工艺部提前沟通，重要项目还需要区域经理一起参与沟通会议，不明白的地方跟客户提前沟通其次，对于客户无法提供BOQ的，需要结合floor plan, apartment type, joinery type 自己整理BOQ,首先确认好每种apartment type对应的joinery type,以此可以确认好每个apartment type的总价然后再对照floor plan 确认好每种apartment type 的数量，以此算出整个项目的总价。具体操作参考附件的项目案例-st Hillers joinery BOQ 和Valeo joinery BOQ 二、拿到设计师的报价之后根据BOQ制作报价单，报价单的内容需要包含： 1，每种产品的单价，柜子和台面的的价格可以分开 2，材料明细，包含门板、柜身、五金、台面、包装方式、预估体积、贸易方式、付款方式、价格有效期等 3，最后根据客户的要求可以准备报不同的价格，如果客户有自己的安装团队，可以报FOB/CIF/DDU，运费可以咨询货运公司，如果客户要求supply+install, 除了产品价格，还需要同时跟我们的安装合作伙伴沟通安装价格。 4，将报价单，材料表，包装参考图片，售后服务支持合并成一个PDF 发给客户，参考附件的sth- thronton stage 2# cost summary报价样板三、发完报价之后跟进客户反馈，争取早日确认订单 1，发完报价之后一定打个电话提醒客户查收 2，如果客户一周之内没有反馈，可以电话跟进，询问客户的疑虑，并提出针对性的解答方案 3，询问客户的工程进度，根据客户的安装时间表制作对应的发货时间表 4，主动要求客户寄小样来配色，打工程样板， 5,定期跟客户沟通项目进度，一般最少要提前6个月请客户确认订单细节参考附件的STH loading schedule，并根据沟通的进度，定期更新时间表给客户四、确认初步的合作意向，开始配色根据图纸和finish schedule制作一个finish sample的清单，让客户提供全部的样板，收到样板之后请工艺部协助配色,参考附件VANGUARD JOINERY FINISH SCHEDULE，请客户参考该清单提供样板。客户确认了样板之后，也需要再发一份确认了的材料清单给客户备忘，考考附件的STH-thronton confirmed material list 五、打工程样 1，请设计师画prototype的详细图纸，跟客户确认所有的工艺细节， 2, prototype 生产，需要专人跟进

全过程跟踪控制方案

全过程跟踪控制方案目录第一章绪言部分第一节项目造价咨询的难点要点分析第二节投资控制方案编制依据第二章造价咨询服务工作计划第一节投资控制的目标计划第二节预算编制的工作计划第三节施工过程控制的工作计划第四节结算审核的工作计划第三章招标阶段造价咨询工作方案第一节造价咨询的工作内容第二节预算编制基本要求第三节预算编制工作流程第四节预算编制主要方法第五节预算编制要点及注意事项第四章施工阶段全过程投资跟踪控制方案第一节造价咨询的工作内容第二节施工阶段全过程投资控制流程第三节施工阶段全过程投资控制内容第四节投资跟踪控制总目标及主要节点目标第五节全过程投资跟踪控制方案第六节造价控制偏差分析方法及纠偏措施第五章竣工结算审核工作方案第一节造价咨询的工作内容第二节结算审核工作要点第三节结算审核工作流程第四节结算审核主要方法

第五节结算审核风险与防范措施第一章绪言部分第一节项目造价咨询的难点要点分析建设项目工程造价全过程投资跟踪控制是在新形势下产生的一项新的投资管理方式，也是工程造价由事后控制向事前、事中、事后的全过程控制的转变。投资跟踪控制作为现代投资管理一种重要方式，已经在大中型建设项目实施过程中被普遍实用，并且取得了明显的社会效益和经济效益。 1.预算阶段难点、要点分析概预算编制有时时间紧、任务急、工程数量繁杂，难免多算、漏算、重复计算，这就要加强审核力度，提高概预算编制的准确性。 ①审核工程量、审核采用的定额单价、指标是否合适 a)根据设计图纸、设计说明、施工组织设计的要求审核工程量。 b)定额具有科学性、权威性、法令性，它的形式、内容任何人都必须严格执行。审核采用的定额名称、规格、计量单位、内容是否满足施工方法要求，套用定额不同，单价则不同。 c)定额包含内容是否与设计相符。如定额含筋率、混凝土标号等。 d)补充定额是否符合要求，计算是否正确。 ②审核材料价格对材料价格、运杂费进行审核，材料价格是否包括运杂费，材料运输方法、措施是否符合实际，做到既要满足工程要求，又要努力降低费用。 ③其他费用 a)取费标准是否符合工程性质； b)费率计算是否正确； c)计算基数是否符合规定； d)价差调整是否符合规定。 2.结算阶段难点、要点分析 ①工程合同的不完全性决定了工程价款的不确定性与一般货物购销合同不同,工程合同是一种典型的不完全性合约。由于工程本身的专业性、复杂性以及建设工程的契约商品性质,工程合同不可能对所有事

CMMI项目管理PMC项目跟踪与监控方针V

项目监督和控制方针

前言项目监督和控制（PMC）的目的是建立对实际进展的适当的可视性，使管理者能够在软件项目执行明显偏离软件计划时采取有效措施。项目监督和控制包括对照文档化的估计、承诺、和计划来评审和跟踪软件完成情况和结果，并且根据实际的完成情况和结果调整这些计划。

目录第一章目标 (1) 第二章实践 (2)

第一章目标 1.对照软件开发计划，跟踪实际结果和性能。 2.当实际结果和性能明显偏离软件开发计划时，采取纠正措施并加以管理，直到结束。 3.对软件项目承诺的更改得到受到影响的组和个人的认可。

第二章实践 1.指定一名项目经理负责项目的软件活动和结果。 2.软件项目的软件开发计划应形成文件并得到了批准。 3.项目经理针对软件工作产品和活动明确地分配责任，软件工程组成员、SCM人员、 SQA人员随时向项目经理报告软件项目的状态和问题。 4.提供足够的用于跟踪软件项目的资源和资金。 5.项目经理受到有关软件项目技术和人员管理方面的培训。 6.将文档化的软件开发计划用于跟踪软件活动和通报状态。 7.按照文档化的规程修订项目的软件开发计划。 8.高层经理参与按照文档化的规程评审那些对组织外部的个人和组所作的软件项目承诺和承诺的更改。 9.将经批准的、影响软件项目承诺的更改通报给软件工程组和其他组相关的成员。 10.跟踪软件工作产品的规模（或者软件工程产品更改的规模），必要时采取纠正措施。 11.跟踪项目的软件工作量和成本，必要时采取纠正措施。 12.跟踪项目的关键计算机资源，必要时采取纠正措施。 13.跟踪项目的软件进度，必要时采取纠正措施。