广州富力地产股份有限公司
广州富力地产股份有限公司
公司主页：https://www.360docs.net/doc/6715003322.html,/2010/
公司简介：广州富力地产股份有限公司成立于1994年，注册资金8.06亿人民币，集房地产设计、开发、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体，拥有国家建设部颁发的一级开发资质、甲级设计资质、甲级工程监理资质、一级物业管理资质及一级房地产中介资质，是中国综合实力最强的房地产企业之一。截至2010年12月31日，富力土地储备约2448万平方米，拥有超过90多个物业项目公司，企业总资产高达774亿。从大本营广州开始，富力的业务已扩展至北京、上海、天津、重庆、成都、海南、西安、南京、沈阳、太原、惠州等十二个城市和地区，基本上已实现全国性的布局策略。
发展历程：
1994年-2001年立足广州、确定方向
1994年，富力地产正式成立，全面进入房地产开发领域，并确立以“城市改造，建设宜居社区”为发展方向。到2001年末，富力地产已在广州市完成了包括富力新居、富力广场、
富力半岛、富力环市西苑、富力千禧花园、富力顺意花园等大型旧厂改造项目，总面积超过250万平方米。一系列“旧城换新貌”的恢弘手笔，一个个宜居社区在城市中心的崛起，见证着富力为推动广州城市化建设作出的巨大贡献，同时也为企业的后续发展打下了坚实基础。
2002年进军北京，扩张启航
2002年，进军北京，一举揽下东三环内占地面积超过41万平方米、总建筑面积达150万平方米的旗舰项目——北京富力城，并将其打造成为了北京CBD商务圈集居住、商务、休闲、健身、娱乐、购物为一体的高品质社区，富力地产全国化布局之路自此起航。
2005年-2006年赴港上市，创建非凡
2005年，富力地产在香港联合交易所主板正式上市，2006年5月，上市不到一年时间的富力地产，更成功跻身香港上市公司市值最高的的200家之列，成为首家被纳入恒生中国企业指数、恒生综合指数系列及恒生流通指数系列成份股的内地房地产开发企业。一系列创举，不仅在当时的民营企业界引起了巨大反响，而且在全球范围内吸引了众多投资者的目光；与此同时，随着由富力地产引领的“上市融资-规模扩张”的房企发展模式的兴起，中国房地产业正式步入资本制胜的全新时代，地产企业相继走上规模经营、规范治理的发展之路。
2007年高瞻远瞩，领跑商业
2004年至今，富力地产在珠江新城已拿下16个项目，广州CBD的商业领袖由此诞生。随着广州富力中心、北京富力中心、广州富力盈隆广场、广州富力盈泰广场、广州富力盈信大厦等超甲级写字楼拔地而起，以及北京富力广场、成都天汇MALL、重庆富力美居天下等大型商业综合体的正式运营，富力地产在华南、华北和中部地区的一线城市CBD核心区，重点发展高档写字楼、商业项目及国际顶级酒店，拉开了进军商业地产的序幕。这标志着富力地产已走出有别于其他房地产开发企业的运营模式之路，成为国内商业地产的领跑者。同时，富力地产还与凯悦集团、万豪集团、洲际集团三大国际顶级酒店管理公司合作，共同打造星级酒店旗舰。目前，广州富力丽思·卡尔顿酒店、富力君悦大酒店、北京富力·万丽酒店、富力·快捷假日酒店已落成运营，未来5年，富力地产旗下将有20家五星级酒店在全国各地陆续落成，富力地产的商业王国将更加多元丰富。
2010年 ERP启动，战略升级
伴随着房地产粗放管理时代的结束，和市场竞争的加剧，富力地产逐渐转向集团化，精细化的发展道路，从论证、策划、土地取得、开发手续、设计、采购、施工、销售、交付到物业管理所有环节，实行科学规范化管理，节约管理成本。
房地产组织管控模式
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式” 外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。其中，最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式？ 一、解析集团的管控模式 1、集团管控的三大内容 第一，管控模式如何选择。 根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。 第二，组织结构如何调整。 企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目(或多项目)管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展? 第三，母子公司权责如何分工。 实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制?什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率? 集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。 2、三种集团组织结构 目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构 A、职能型组织结构——项目公司
是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。 职能型组织结构的优缺点： 优点：缺点： ●有助于对项目经营进行直接控制，●通过职能部门下达关键业务指标，●集中人才技术优势参与项目开发：●扁平式管理效率高，管理成本低●只服从于上级，不对盈利承担责任：●只关心本部门，不太关心整体战略：●只关注专业化，限制了跨职能经验。 B、项目管理型组织结构——多项目公司 是 一种 把项 目运 作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
富力地产公司战略管理分析
一、富力地产发展概况广州富力地产股份有限公司是中国综合实力最强的房地产企业之一，获得由国家建设部颁发的房地产开发企业一级资质证书。2005 年7 月14 日，在香港成功上市。10 年后进入北京，迅速以北京富力城打开了京城房地产市场。富力地产不仅提出做“一体化地产运营商”的企业口号，还提出“集团化、专业化、品牌化、全国化、市场化、国际化”的发展道路。 富力的产品已经涉及到住宅、商业、写字楼以及超五星级酒店等多种业态领域。目前拥有约70 个物业项目, 土地储备约2000 万平方米，在建面积约400 万平方米。在广州，富力地产率先拿下CBD 中心所在地珠江新城超过十个地块，约140 多万平方米建筑面积的商业楼宇，另外，富力地产还与全球著名连锁酒店管理集团——万豪国际集团和凯悦酒店集团合作，共同打造两家超五星级酒店。 二、富力地产企业战略 1 ．富力地产企业总体战略目标住宅年营销总额110 亿元。 2 ．富力地产企业总体战略定位做一体化地产运营商，“集团化、专业化、品牌化、全国化、市场化、国际化”的发展道路。集团化：地产开发各环节的专业化与规模化专业化：专注于地产开发，做大做精品牌化：品牌传播的系统化全国化：南拓北进，全国化布局 市场化：强势介入商业地产，商用、住宅、租赁等一体化国际化：资本国际化，香港上市 3 ．富力地产战略布局规划 （1 ）.总体布局模式：以广州为核心的华南区域及以北京为核心的华北区域，除广州和北京外，富力地产已向天津、西安、重庆等城市扩展， （2 ）.南北富力平分秋色富力地产目前已拥有46 个物业项目，其中已开发项目18 个，开发中及待开发项目28 个。富力地产现有土地储备约1000 万平方米，在建面积约300 万平方米。 ①南富力 2005 年，南富力管辖的广州取得的41 亿元销售额中，纯住宅销售总套数4400 套，销售总面积47 万平米，住宅销售金额32 亿元，住宅均价7000 元/ 平米。 ②北富力 北富力管辖的北京及天津地区，5 大项目分别是北京富力城、富力爱丁堡、富力信然庭、富力又一城及天津富力城，（3 ）.土地储备 富力共拥有总建筑面积约940 万平方米的土地储备，其中地上可售建筑面积约为780 万平方米。此外尚未取得土地使用权证的还有约300 万平方米。目前，总土地储备的建筑面积已达约1,400 万平方米。 4 ．阶段性发展战略模式富力地产，已经完成了从产品主导向品牌主导，从价格竞争到价值竞争，从普通地产商到一体化地产运营企业的转变。 （1 ）. 第一阶段：旧城改造 （2 ）. 第二阶段：全国扩张 （3 ）. 第三阶段：进军商业地产 （4 ）. 第四阶段：国际化进程 2006 年7 月14 日，富力地产在香港联合交易所主板成功上市，上市主编号2777 正式登陆国际资产市场，成为首家被纳入恒生中国企业指数的内地房地产企业，并荣登市值最高的公司之一，富力开始了国际
宝新能源：关于与广州富力地产股份有限公司签署土地使用权转让协议的公告
证券代码：000690 证券简称：宝新能源公告编号：2013-024 广东宝丽华新能源股份有限公司 关于与广州富力地产股份有限公司签署土地使用权转让协议的公告 一、交易概述 1、2013年6月7日，为加快公司产业转型升级、做大做强新能源电力核心主业，广东宝丽华新能源股份有限公司（以下简称“本公司”或“公司”）经与广州富力地产股份有限公司（以下简称“富力地产”，香港联合交易所上市编号：2777）友好协商，双方就梅县山水城项目部分用地使用权转让签订了《梅县新城项目土地转让协议书》，本公司拟以89,496万元的价格将挂牌编号为GP2009-15用地中的662,942㎡的土地使用权转让给富力地产。 2、本交易不构成关联交易，也不构成《上市公司重大资产重组管理办法》规定的重大资产重组。本交易标的不涉及债权债务转移，不存在抵押、担保、诉讼及权属问题。 3、根据深交所《股票上市规则》及公司《章程》相关规定，本交易已经第六届董事会第一次临时会议审议，尚需提交股东大会审议通过。 二、交易对方的基本情况 1、公司名称：广州富力地产股份有限公司； 企业性质：股份有限公司（中外合资、上市）； 注册地：中国广州珠江新城华夏路10号富力中心； 主要办公地：中国广州珠江新城华夏路10号富力中心45-54楼； 法定代表人：李思廉； 注册资本：80,559.1836万元； 营业执照注册号：440101*********； 主营业务：房地产开发经营，房地产资讯服务。仓储服务。场地出租，生产、加工、批发：木门、铝合金窗、金属扣件、橱柜。（法律法规禁止的不得经营，涉及许可的凭许可证经营）。
2、对照深交所《股票上市规则》第十章第一节“关联交易及关联人”的有关规定，未发现富力地产与本公司存在关联关系。 3、富力地产最近一年主要财务数据 总资产：9,858,721万元；净资产：5,803,054万元；营业收入：3,036,506万元；利润总额：1,004,177 万元；净利润：565,935 万元。 （注：本节基本情况及数据由富力地产提供） 三、交易标的基本情况 1、交易标的为位于梅县新城梅花山公园西面、剑英大道西端北面的地块，由土地证编号为梅府国用(2012)第4900号、梅府国用(2012)第1336号、梅府国用(2012)第4902号、梅府国用(2012)第4905号、梅府国用(2012)第4906号、梅府国用(2012)第4908号（相应的自编号为A1、A 2、A 3、A 4、A 5、A7），共六宗用地组成，土地使用权面积共662,942㎡，土地性质为商住用地。 交易土地上无建筑物，资产权属清晰，无抵押、质押及其他限制转让的情况，也不涉及诉讼、仲裁或查封、冻结等司法措施。 2、交易土地账面原值为476,903,487.73元，已计提的折旧为0.00元，账面净值476,903,487.73元。 本公司委托具有从事证券、期货相关业务资格的北京国融兴华资产评估有限责任公司以2013年5月31日为评估基准日对本公司此次拟转让土地进行了评估。根据有关法律、法规和资产评估准则、资产评估原则，综合该地块所处位置及实际情况，北京国融兴华资产评估有限责任公司采用了基准地价系数修正法和剩余法的评估方法： 1、基准地价系数修正法 计算方法:宗地楼面熟地价=（适用的基准地价×期日修正系数×容积率修正系数×因素修正系数+土地开发程度修正）×年期修正系数。 （1）梅县基准地价成果及内涵介绍 根据《基准地价更新成果摘要》，梅县基准地价内涵为： 基准日：2009年6月30日； 土地年限：商业40年、居住70年、工业50年 开发程度：五通一平（宗地外通路、供电、通信、通上水、通下水及宗地内土地平整） 容积率：商业、住宅为2.0，工业为1.0
集团管控案例
两个房地产企业集团管控案例的比较分析 近几年，受国内经济快速发展的驱动，地产行业蓬勃发展，而宏观调控措施的接连出台，更使得经历洗礼的房地产企业呈现出强者更强、优者更优的马太效应，不少具有资本与品牌优势的房地产开发公司的规模迅速扩大，从地区性公司转变成为跨区域甚至全国性集团公司，从单一的房地产开发公司转变成为集土地开发、住宅地产、商业地产甚至工业地产等在内的综合性房地产集团公司。伴随着公司规模的不断壮大，对不同业务、不同地域的分/子公司如何有效管控和激励的问题迅速浮出水面，成为摆在各房地产集团面前一道现实而紧迫的管理任务，从更深刻的意义上讲，集团管控问题是众多快速发展的房地产集团公司的一项前所未有的艰巨挑战。 集团公司管控模式是一个综合的体系，它不仅包括总部对下属企业的管控模式，而且包括公司治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立，还有诸多外界因素的考虑。如下表，集团公司对下属企业的管控模式一般可划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种模式，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
一、两个房地产集团公司的集团管控案例 M企业的背景：中型民营企业，住宅业务刚刚开始跨地域发展，有少量工业地产业务，基础管理较为薄弱，尚处于成长阶段的房地产集团公司 主要建议：总体上宜对住宅和工业地产两个业务板块以及物业管理业务采取操作管控模式，今后可随着集团管理水平的增强而适当放权，逐渐过渡到战略管控模式M企业是山东一家有8年历史的中型民营房地产开发企业，拥有各种资产15.71亿元，公司先后投资开发十多个普通住宅小区、两个别墅小区及一个工业园区等各类地产，累计开发面积达到72.49万平米，企业品牌在山东东部地区颇有影响力。公司所开发的各个小区绝大多数由集团下属的物业公司负责管理。2005年，公司开始对外扩张，先后在本省的另外两个地级市以及临近的河北省某市投资建设住宅项目4个。由于公司领导长期注重业务经营与拓展，对内部管理有所忽视，但伴随着公司业务规模的扩大，对外地项目公司的管控问题逐渐成为公司的一道管理难题。 经过现场的认真调研和分析我们发现，M企业的业务比较单一，基本以住宅业务为主，零星涉足工业地产，且公司总体上仍处于发展的初级阶段，跨地域发展刚刚开始，相应地，公司的各项基础管理较为薄弱，在集团管控上尚无丰富经验可循。基于如上分析，太和顾问对M企业的集团管控问题提出如下分析建议：首先，住宅业务是公司主业，且M企业在住宅业务上的经营管理经验丰富，但对外地住宅项目公司的管控经验相对缺乏，因此对总部所在地的项目公司可实行操作管控，对外地公司可实行总体偏操作管控、适当结合战略管控的管控模式，即大的战略方向由集团总部决策，具体项目运作主要受控于总部、部分下放于外地公司，以达到确保公司住宅主业稳健发展的目的，未来随着公司管控能力的不断增强和相关业务流程的标准化，再逐渐放权；其次，物业管理业务作为主业的配套，基本的战略定位是支持主业，并随主业发展而发展，且目前业务以管理自有物业为主，因此集团对该业务的管控宜采取操作管控的方式；至于工业地产等其它业务，待其形成一定规模后，可考虑采取偏战略管控的方式。 N企业的背景：大型国有企业，综合性房地产投资控股集团，以住宅、商业地产为主业，物业管理为配套，同时涉足酒店、服装和食品业等，管理水平较高，已发展到成熟阶段
富力地产标准化表单FL-kc-zy02-03 工程-fl地产保修协议书-fl地产
工程质量保修协议书 甲、乙双方根据《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》和《房屋建筑工程质量保修办法》及国家、省、市有关规定，经协商一致，就双方已签定的编号为【】的《【】合同》（以下简称“施工合同”）之质量保修事宜，达成本《工程质量保修协议书》如下： 1.工程质量保修范围和内容 1.1 按照有关法律、法规规定和双方约定，乙方承担施工合同 约定的所有施工承包范围内工程质量保修责任。 1.2 凡属于乙方保修范围的质量问题造成业主的相关损失（如 房屋装修损失、业主租金损失等），均由乙方修复或赔偿。 1.3非乙方保修范围或超出乙方保修期限的维修项目，由乙方 负责有偿维修，维修费用参照施工合同约定的单价计算。 2.保修联系方式： 乙方委派下列人员为全权代表，全程负责本工程的维修工作。 保修负责人： 电话： 手机（须24小时保持畅通）： 联系地址： 如乙方更换保修负责人的，需书面通知甲方，并征得甲方同意。 3.保修期限 保修期自建设工程项目竣工验收合格日起计，各分项工程保修期限（适用的用“√”标注）如下，且不低于政府相关保修法规的要求： ?地基基础和主体结构工程，为设计文件规定的该工程的合理使用年限； ?墙体开裂为2年 ?屋面防水工程为5年 ?有防水要求的卫生间为5年 ?房间和外墙面的防渗漏为5年
?地下室墙、板的防渗漏为5年 ?供热系统为2个采暖期 ?供冷系统为2个供冷期 ?电气系统为2年（光源为6个月） ?给排水管道为2年（管道堵塞为2个月） ?设备安装为2年 ?玻璃幕墙为3年（作为外墙、屋面等外围护部品时为5年）?门窗防渗漏为5年，框体、五金配件为2年，玻璃自爆为1年 ?智能化系统为2年 ?装饰工程为2年 ?卫生洁具为1年 ?门锁、花洒、水龙头等易损件为1年 ?室外环境工程为2年（园林绿化为6个月） ?室外健身器材、儿童娱乐设施为1年 4.保修服务 4.1 响应及时性： ?保修期起始3个月内，乙方保证安排足够的维修人员和管理人员（以符合现场需要和甲方要求为准）常驻现场， 负责维修工作，并在接到甲方通知后1小时内赶赴现场。 ?3个月后，乙方须在接到甲方通知24小时内赶到现场进行维修。 4.2 维修及时性： ?乙方承诺按照甲方保修管理人员要求的维修时限完成维修工作； ?保证达到甲方要求的90%的维修及时率（由甲方保修管理部门按季度进行统计，维修及时率=如期维修完成且验收合格的维修项数/应完成总维修项数），否则，愿意接受额度为保修款总额20%的违约金。 4.3 维修人员服务标准： ?乙方委派的维修人员（含维修管理人员）行为须遵守甲方的维修服务要求，
绿城房地产集团有限公司管理制度
绿城房地产集团有限公司管理制度 近年来，绿城房地产集团有限公司经营规模日益扩大，集团化步伐加快，因此，科学有序的管理显得尤为重要，建立一整套相互协调、整体优化的现代企业管理制度已是当务之急。 作为公司管理体系重要组成部分的综合管理，即通常含义上的行政办公事务管理，是公司各项管理工作的中枢和结合点，规范有序的综合管理制度体系在整个公司制度建设中举足轻重，对公司日常经营管理运作起着不可或缺的保障作用。 为使本公司以及分、子公司的综合管理工作有章可循，有据可依，本公司特集中抽调人员按照系统化、规范化、标准化的要求，对公司现行的综合管理制度分类进行修订、完善；并吸取成功企业管理经验，结合公司管理现状和发展需求，增编了部分管理制度。 综合管理制度共分六篇，分别为：会议管理、文秘档案管理、法律事务管理、资产物品管理、后勤总务管理、综合管理。共编制各类规章制度41项，基本涵盖了本公司综合管理活动的各个方面，构成了一个较为完整的综合管理制度体系。各项制度已经公司制度评审会议评审和公司领导审定，现作为试行稿印发公司各单位、部门。 由于编制时间紧，编制人员自身也有一个学习的过程，其中的不当之处、疏漏之处敬请指正。 绿城房地产集团有限公司二OO二年九月二十日目录第一篇会议管理一、股东会会议制度二、董事会会议制度三、监事会会议制度四、总经理办公会议制度五、员工大会管理办法六、评审会议管理制度七、项目公司工作会议制度八、会议室管理制度第二篇文秘档案管理一、公文处理办法二、文件格式规定三、专职秘书管理工作规定四、文印工作管理规定五、印信管理办法六、文书档案管理办法七、项目档案管理制度八、特种档案管理办法九、报刊资料管理规定第三篇法律事务管理一、规章制度制定程序管理规定二、合同审核管理规定三、工商登记事务管理规定四、商标事务管理办法.五、经济纠纷处理规定第四篇资产物品管理一、固定资产管理规定二、车辆管理规定三、通讯工具管理办法四、办公用品管理制度五、办公自动化设备使用维护管理办法第五篇后勤总务管理一、办公区域环境管理办法二、办公区域安全管理办法三、员工用餐管理办法四、员工宿舍管理办法五、总机话务工作管理办法六、邮件寄发管理办法七、内部通讯录管理规定第六篇综合管理一、投资管理办法二、出差管理制度三、接待工作管理办法四、业务招待管理办法五、信息管理制度六、保密管理制度股东会会议制度总则第一条为确保绿城房地产集团有限公司(以下简称公司)股东会会议(以下简称会议)的顺利进行，规范会议的组织和行为，提高会议议事效率，保障股东合法权益，保证股东会能够依法行使职权以及会议程序和决议有效、合法，根据《公司法》及公司《章程》，特制定本制度。 第二条本制度自生效之日起，即成为对股东会、股东、董事、监事、总经理和其他高级管理人员具有约束力的文件。 第三条董事会秘书具体负责会议组织和记录等有关方面的事宜。 第四条会议由全体股东参加，股东可委托代理人出席会议并明确授权范围。 非股东的董事、监事、总经理及其他高级管理人员可以列席会议。
富力地产集团 研发设计 标准化 设计合同管理作业指引-fl地产
设计合同管理作业指引编制日期 审核日期 批准日期
一、作业指引目的 规范公司设计合同管理，避免经济纠纷，减少法律风险，使合同的订立、履行有章可依。 二、适用范围 适用于公司下属所有项目设计外委合同管理工作。 三、职责 3.1设计管理部/总工室 3.1.1负责编制设计合同，并在过程中与设计单位（师） 进行洽谈； 3.1.2组织设计合同评审； 3.1.3组织设计合同的签订，并负责全过程跟踪； 3.1.4设计合同归档。 3.2相关部门 3.2.1参与设计合同评审； 3.2.2按《责权手册》审核设计请款。
四、关键活动描述 4.1标准化设计合同管理 4.1.1为规范及方便设计管理人员编制设计合同，由集团 总部牵头组织编制标准化设计合同，总工室/设计管理部配合并实施经审批后的设计合同范本。 4.1.2标准化合同范本一经确定不得随意更改，集团总部 定期组织相关业务部门对标准化设计合同进行审核并优化，优化程序需按照建立的审核审批程序进行。 4.2设计合同洽谈、签订与跟踪 4.2.1设计部门根据需要提交外委设计申请，经相关领导 批准后选择外部设计单位，具体操作要求及程序见《设计供方选择与管理作业指引》；确定中标单位之后，由设计部门发放中标通知书，并开始编制设计合同，编制过程中应与中标单位就相关条款进行洽谈。合同洽谈过程中需： 1)遵守专业设计招标文件、中标方投标文件、答疑会书 面记录及最终投标文件的内容； 2)明确设计范围、深度、数量和验收标准； 3)明确设计成果的完成时间（必要时，约定分阶段设计 文件的提交时间和甲方的审定时间等），原则上，应 满足工程项目的设计报建、审查和工程总进度计划；
房地产集团多项目管控模式
房地产集团多项目管控模式 由于近来在国家对房地产业进行连续调控的形势下，我国房地产业已形成多个大型房地产集团逐鹿的格局。房地产集团以雄厚资本为基础，利用资源、技术优势，充分运用强大的营销能力和渠道，对多个项目进行综合开发，以知名的品牌形象，实行连锁经营，提高市场占有率，增强企业市场竞争力，实现集团化规模增长。集团企业为了实现既定战略目标，需要同时建设多个不同的项目，不仅每个项目要实现投资、质量和进度等要求，而且所有项目完成后才能达到企业共同的目标。多项目将面临众多单一项目管理技术无法解决的各类难题，例如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。因此，多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规模效应，已成为房地产集团在激烈竞争中取胜的关键。 一、多项目管控的内涵项目管理论坛 房地产多项目管控是按企业发展为项目开发设计总谱，并帮助企业从全局的需要出发，有效整合项目资源，使其在统一的平台上，协调一致地实现总体目标。多项目管控是企业层面对多项目的管理，是企业战略的体现及细化。
项目多项目管控是一组项目的组合，即使其中的一些项目在生命周期中成功了，并在未来策略中担任一个轴心角色，但由于企业中的大多数任务都以项目形式并实行项目管理，企业层次的管理除需要适应单个项目实行项目管理的要求外，从企业总体战略目标出发，需要平衡企业中多个项目间的资源和利益，识别和评估项目管理的战略一致性问题。企业项目管理的制定与实施，就是要在企业多项目管理时考察各项目的战略一致性，充分发挥企业资源效用，组织对具体项目的综合管理，全面完成项目目标并为企业发展服务。房地产集团的所有项目都是围绕企业的愿景、使命及战略而展开的，多项目管控是高效地完成一系列房地产项目而使企业的愿景、使命及战略得以实现的基石。 二、多项目管控的特点 房地产多项目管控和单个项目管控相互联系，但又有所区别。两者最大的不同是，房地产多项目管理不仅仅注重计划和执行并提交最终产品，更侧重于具有竞争优势成果的积累和资源的整合，即着重于建立企业的项目管理环境，支持、帮助和监督企业所有的项目经理，充分利用企业资源管理好每一个项目，从而提升企业整体的运营管理能力。 房地产多项目管控的特点包括：
中国房地产企业集团管控模式
1.中国房地产企业集团管控模式(母子公司)( 标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大规模的集权和强化集团管控？ 为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业长期制胜的根本。而组织内部的管理是做“强” 企业的基本前提。 地产企业怎样才能练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科和顺驰以它自身的经历告诉我们，管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。 “战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。……没有结构调整的增长只能导致无效率”。 ——艾尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》 1962年，钱德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《战略与结构:美国工业企业史上的篇章》出版发行，该书研究的主题是美国大企业的成长以及它们的管理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长。钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯·洛帕克）的发展历史进行研究发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。 因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德·斯隆进行的变革：在中央集权控制下，进行分权化、部门化管理。从此“结构跟随战略”的“钱德勒命题诞生了”。 今天，中国地产集团的发展又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。美国企业集团发展的历史经验表明，扩张战略必须有相应的结构变化跟随。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。中国的地产行业有两个龙头老大：一个是“带头大哥”万科集团；一个是“后起之秀”顺驰中国，两个老大都以创新的发展模式著称，业界归为“万科模式”、“顺驰模式”。 “万科模式”说白了就是“要在工厂里生产房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像汽车制造工厂一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。万科的发展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为住宅的专业化地产公司建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产业链上的话语权。我们可以看到，其实万科战略的内涵是标准化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张，也
万科房地产集团公司全套管理制度及流程
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单
房地产精细管理之集团管控与区域公司运营管理
【课程背景】 在大多跨区域房地产企业的发展过程中，跨区域管理体系的建立已经成为亟待解决的问题。房地产企业到底需不需要管理，怎样的管理体系与自身的发展相匹配，抑或说在区域化相对较强的房地产行业，跨区域发展的难点何在？ 其中尤以下述三个问题最为重要。首先，是专业化程度；其次是市场环境适应性；第三是管理团队的区域化。 【课程收益】 组织三级还是两级？什么时候设区域中心？集团总部该管多深？ 人才不足，公司规模膨胀的同时管理效率受到影响？ 房地产企业跨区域管理的核心应该在哪里？ 在管理模式上难以取舍，相对集权则项目公司自性不足，而集团总部过多的业务决策而导致管理不畅，反而成为管理效率的瓶颈 放权过多又不放心，管理监控体系不到位，一不留神就出乱子，总部又成了救火队员 结果体现到项目上就是工期延滞、成本失控、人员流动频繁，各部门扯皮增加，最终直接影响到公司的业绩 跨区域发展对于管理高层的能力要求主要有哪些？ 地区性的龙头老大到外地发展，管理团队是否能跟上？ …… 【课程特色】 实用性：三结合——段传斌老师以20多年的行业实操经验，从实际问题出发，结合国内行业发展现状、结合企业现状、结合具体专业，以落地实施为目的，为客户提供切实可行 的解决方案，避免企业管理中的理论空洞乏力，方案不能落地。 系统性：三协同——通过梳理企业的核心价值观体系、战略体系，并以此为据为客户构建一个和谐统一的执行系统，从而避免企业管理的各专业模块互不兼容，不能协同工作的症 结，走出内部各系统相互纠结的泥沼。 前瞻性：三兼顾——遵照行业发展的趋势，以客户现状为起点，以精细化管理为导向，兼顾企业的近期、中期和长期目标，避免企业管理目光短浅，过于迁就现状，走向企业发展
(完整版)富力地产企业发展战略研究
富力地产企业发展战略研究 广州富力地产股份有限公司（香港联合交易所上市编号：2777）成立于1994年，注册资金7.6亿人民币，集房地产设计、开发、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体，拥有国家建设部颁发的一级开发资质、甲级设计资质、甲级工程监理资质、一级物业管理资质及一级房地产中介资质,是中国综合实力最强的房地产企业之一。公司于2005年7月14日在香港联交所主板上市，为首家被纳入恒生中国企业指数的内地房地产企业,并荣登市值最高公司之一。自1994年成立以来，富力人倾尽心思与心血，从细节出绩效，终于赢得了客户的认同与赞赏。实力造就金牌品质，荣誉闪耀品牌辉煌,公司在二零零五年至二零零七年连续三年蝉联国家统计局评选及公布的中国房地产企业综合实力第一名。2007年9月10日，荣获国家税务局计划统计司权威发布的中国纳税百强排行榜房地产行业第一名。 一、富力地产发展概况 1．富力地产企业概况 广州富力地产股份有限公司是中国综合实力最强的房地产企业之一，获得由国家建设部颁发的房地产开发企业一级资质证书。2005年7月14日，富力地产在香港联合交易所主板成功上市。从广州起家的富力地产，经过近10年发展再进入北京后，迅速以北京富力城打开了京城房地产市场。富力地产不仅提出做“一体化地产运营商”
的企业口号，还提出“集团化、专业化、品牌化、全国化、市场化、国际化”的发展道路。 富力的产品已经涉及到住宅、商业、写字楼以及超五星级酒店等多种业态领域。从广州大本营至北京、天津、西安、重庆，富力地产已成功布局五大核心城市，目前拥有约70个物业项目,土地储备约2000万平方米，在建面积约400万平方米。而单项建筑面积超过50万平方米的全国旗舰项目更是其中的扛鼎之作。它们是：北京富力城、富力又一城、广州富力城、富力桃园、富力金港城、天津富力城、西安富力城和重庆富力城。 富力地产在继续打造理想人居的同时，开始向商业地产领域进军，全力打造21世纪优尚的商务环境。在广州，富力地产率先拿下CBD中心所在地珠江新城超过十个地块，约140多万平方米建筑面积的商业楼宇，另外，富力地产还与全球著名连锁酒店管理集团——万豪国际集团和凯悦酒店集团合作，共同打造两家超五星级酒店。展望未来，商用物业的投资、开发与管理将会为富力注入一股更值得期待的鲜活的生命力。在北京，富力地产也增加了商业楼宇的开发力度，商业地产的拓展，不仅能满足了企业长期投资收益的需要，更提高了国内现代化商业地产的顶级标准。 二、富力地产企业战略 1．富力地产企业总体战略目标 住宅年营销总额110亿元。 2．富力地产企业总体战略定位
广州富力地产股份有限公司
广州富力地产股份有限公司 公司主页：https://www.360docs.net/doc/6715003322.html,/2010/ 公司简介：广州富力地产股份有限公司成立于1994年，注册资金8.06亿人民币，集房地产设计、开发、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体，拥有国家建设部颁发的一级开发资质、甲级设计资质、甲级工程监理资质、一级物业管理资质及一级房地产中介资质，是中国综合实力最强的房地产企业之一。截至2010年12月31日，富力土地储备约2448万平方米，拥有超过90多个物业项目公司，企业总资产高达774亿。从大本营广州开始，富力的业务已扩展至北京、上海、天津、重庆、成都、海南、西安、南京、沈阳、太原、惠州等十二个城市和地区，基本上已实现全国性的布局策略。 发展历程： 1994年-2001年立足广州、确定方向 1994年，富力地产正式成立，全面进入房地产开发领域，并确立以“城市改造，建设宜居社区”为发展方向。到2001年末，富力地产已在广州市完成了包括富力新居、富力广场、
富力半岛、富力环市西苑、富力千禧花园、富力顺意花园等大型旧厂改造项目，总面积超过250万平方米。一系列“旧城换新貌”的恢弘手笔，一个个宜居社区在城市中心的崛起，见证着富力为推动广州城市化建设作出的巨大贡献，同时也为企业的后续发展打下了坚实基础。 2002年进军北京，扩张启航 2002年，进军北京，一举揽下东三环内占地面积超过41万平方米、总建筑面积达150万平方米的旗舰项目——北京富力城，并将其打造成为了北京CBD商务圈集居住、商务、休闲、健身、娱乐、购物为一体的高品质社区，富力地产全国化布局之路自此起航。 2005年-2006年赴港上市，创建非凡 2005年，富力地产在香港联合交易所主板正式上市，2006年5月，上市不到一年时间的富力地产，更成功跻身香港上市公司市值最高的的200家之列，成为首家被纳入恒生中国企业指数、恒生综合指数系列及恒生流通指数系列成份股的内地房地产开发企业。一系列创举，不仅在当时的民营企业界引起了巨大反响，而且在全球范围内吸引了众多投资者的目光；与此同时，随着由富力地产引领的“上市融资-规模扩张”的房企发展模式的兴起，中国房地产业正式步入资本制胜的全新时代，地产企业相继走上规模经营、规范治理的发展之路。
富力地产集团常用合同范本
富力地产集团常用合同范本 常用合同范本 在现代社会经济生活日益市场化、法制化的进程中，合法、规范、 表述准确的合同，越来越成为现代企业在激烈的房地产市场竞争中规避风险、化解风险、创造有利发展条件的“避风港”。 为加强合同管理，规范合同文本，特编订“富力地产集团常用合同 范本”，供集团各部门、子公司作为谈判与签订各类非政府规定格式文本合同的基础。在结合实际工作、总结实践经验基础上制订的合同示范文本，其内容比较详细，具体条款比较完备，依据这一示范文本签订合同，可大大减轻撰写合同条款的负担，避免签约的盲目性，减少合同纠纷，从而最大限度的保护公司权益。各部门、子公司在签订合同时，可根据实际需要，增补或变更某些具体约定的内容，在实践中不断完善合同管理，使公司的合法权益得到充分保证，切实实践“富而思进、力创新高”的富力精神，实现集团公司战略发展的宏伟目标。 富力地产集团 二〇〇四年三月 第 1 页 常用合同范本 甲方： 地址： 电话(传真)： 乙方： 地址：
电话(传真)： 根据《中华人民共和国合同法》等相关法律法规的规定，甲乙双方本着友好合作的精神，就 乙方接受甲方委托，为甲方提供人才寻访服务事宜，经友好协商达成以下协议，双方共同遵守。 甲方非独家委托乙方在中华人民共和国境内，按照甲方提供的职位要求，检索、筛选合 适的人选推荐给甲方，由甲方决定是否聘用。 此服务以非专有的方式提供，即：甲方有权委托任何第三方提供此项服务。 1、招聘意向 甲方根据自身需要向乙方发出招聘意向书，提供单位背景资料、详细职位需求说明及招 聘期限并予以签署确认。 2、职位分析 乙方根据甲方的招聘意向，分析每一职位的人才分布情况及寻访猎取的难易程度，在 _____个工作日内向甲方提出招聘方案。 3、寻访物色人选 乙方有权自主通过所有有效途径寻访物色适合甲方要求的人选，寻访物色过程中所产生 的法律责任由乙方承担。 4、初试及综合测评 对通过寻访收集到的入围者，乙方负责初试，对初试合格者进行有针对性的综合人事测
富力与万科对比分析
成长型开发商标杆：选择万科还是富力？ 战略学上有个著名的“尾灯定理”——，“在雾中驾驶时，跟着前面车的尾灯灯光行路会容易很多。…尾灯?战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。”在INTEL总裁格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的，但如果一个在成长期的企业，没有学习标杆，同样会失去方向。——由此可见标杆的重要作用。 就像万科将美国帕尔迪房屋公司当作学习的标杆一样，国内的许多开发商喊出了“学习万科好榜样”的口号——这些企业大多是想在房地产有一番作为，雄心勃勃的中小开发商，普遍处于成长期。而事实上，中国有3万多家房地产开发商，每年销售额能够超过10个亿的不过几十家，99％可算是成长型的企业。相比于帕尔迪美国市场4％的占有率，万科1％的还有很大的差距，由此也看出中国房地产市场还有巨大的发展空间。99％的成长型企业中再诞生一个“万科”是不难想象的。 中国房地产业起步不过十几年，政府、开发商都还在摸着石头过河，万科的成功与其善于兼收并蓄，借鉴创新是分不开的。而对于众多志在“超越万科”的中小开发商来说，常常面临着标杆对象选择的问题：是跟在万科的“尾灯”后面，学习、模仿万科？还是根据自身资源优势和所处环境，从快车道实现追赶甚至超越万科的梦想？——毕竟，不是每一个成长型企业都有万科成长时的市场环境和资源基础，更何况王石是人不是神，万科的成功，既有天时地利，也有人和的因素，任何盲目崇拜，顶礼膜拜，生搬硬套万科的战略战术，都是有问题的。 事实上，万科之外，中国还有很多优秀的开发商，比如说富力、中海、雅居乐、新城房
产、绿城等，都有其过人之处。尤其是富力的成长过程，非常值得借鉴——如果深入分析可以发现，富力和万科无论是发展战略，还是项目开发模式、营销、企业管理等方方面面都有很大的差异，但两者都取得了成功，对于成长型企业来说都非常具有借鉴意义。 发展战略：万科“减法”VS富力“加法” 万科从1984年经营“现代科教仪器展销中心”，到如今成为中国房地产行业的上市集团、期间经历了多次战略调整，最清晰简洁的概括可能就是“十年加法和十年减法”，即在第一个10年走多元化道路解决了如何生存的问题；在第二个10年放弃综合商社的发展模式，以城市居民住宅为主导业务，解决了专业化问题。10年前万科是点式发展，攻城拔寨。现在的万科强调在区域内的集约化经营，以加强对资源的整合利用。 富力则是一直在做“加法”，经过十二年的发展，富力也经历了两个阶段，其前期属于快速增长期阶段，主要以住宅类这种可以短期收效的产业进行支撑，实现了快速成长。2003年之后，富力地产开始了战略转移，意图从以往“短、平、快”的住宅销售转向以稳健、稳固型发展的产业形式，增加了商业地产的贡献率。重点发展如写字楼、商场等长期投资型、回报慢、收效稳定的产业的开发与销售，在此思路的指引下，富力仅在珠江新城就开发了两间超五星级大酒店，多座写字楼。根据李思廉所设想的富力三年规划，在营业收入中，75%来自楼盘销售，25%将来自租金收入。 点评：虽然王石曾经表示并不看好富力大规模进军商业地产，认为风险太大，但李思廉强调，住宅和商业并重是富力在不同发展阶段所采用的战略方向，是一种必然趋势。事实证明，万科的“减法”和富力的“加法”都取得了成功。但笔者认为，在住宅受宏观调控大气候影响的时候，寻求住宅与商业地产的互补，是关系到发展速度、风险和收益平衡
富力地产常用合同
人才寻访服务合同 合同编号 甲方： 地址： 电话(传真)： 乙方： 地址： 电话(传真)： 根据《中华人民共和国合同法》等相关法律法规的规定，甲乙双方本着友好合作的精神，就乙方接受甲方委托，为甲方提供人才寻访服务事宜，经友好协商达成以下协议，双方共同遵守。 一、服务内容 甲方非独家委托乙方在中华人民共和国境内，按照甲方提供的职位要求，检索、筛选合适的人选推荐给甲方，由甲方决定是否聘用。 此服务以非专有的方式提供，即：甲方有权委托任何第三方提供此项服务。 二、服务程序 1、招聘意向 甲方根据自身需要向乙方发出招聘意向书，提供单位背景资料、详细职位需求说明及招聘期限并予以签署确认。 2、职位分析 乙方根据甲方的招聘意向，分析每一职位的人才分布情况及寻访猎取的难易程度，在_____个工作日内向甲方提出招聘方案。 3、寻访物色人选 乙方有权自主通过所有有效途径寻访物色适合甲方要求的人选，寻访物色过程中所产生的法律责任由乙方承担。 4、初试及综合测评 对通过寻访收集到的入围者，乙方负责初试，对初试合格者进行有针对性的综合人事测试，包括专业质素、心理、性格、领导力、应变能力、适应能力及职业倾向等专业测试，并依据测试结果向甲方出具相应人选的测评报告。 5、推荐与复试
乙方在签订合同后_____个工作日内，向甲方推荐第一批候选人（不少于_____人）。乙方向甲方推荐的候选人资料应包括：详实的简历、面试评价报告、测评报告、人事背景调查资料（包括薪酬待遇情况调查）。甲方根据乙方推荐的人选资料，进行面试、复审。 6、录用 乙方推荐的候选者，经甲方复试通过，双方达成协议，并在候选者与原工作单位办妥各项离职手续的基础上办理正式录用手续并提供相关证明。 7、通知 甲方在与乙方推荐人员签订聘用合同之日起个工作日内将所聘人员的职位、年薪等情况以书面形式通知乙方。 8、保证期 乙方推荐应聘人员的保证期为个月，保证期自该被推荐人员入职之日起计算。 甲方录用乙方所推荐候选人后，若在保证期内因录用人员自身原因而被甲方终止雇佣，或自行辞职离开甲方公司，乙方负责免费提供替代候选人，并保证在个月的时间内为甲方聘请到合适人选，但甲方应在成功应聘者离职后天内将情况以书面方式通知乙方，并在首期费用已全部支付之后保证期才有效。 若乙方于收到甲方书面通知后的个月的时间里，仍未能为甲方提供合适的候选人替代之前的应聘者，乙方必须退还总费用的 %。 9、付款 甲方在成功应聘者到职之日起日内支付首期服务费，余款作为保证金。保证期届满后，如果甲方决定继续聘用，则应在保证期届满之日起日内将该项保证金支付给乙方。 三、标准及付款方式 1、甲方在乙方推荐的候选人被成功聘用后，按每职位每人支付乙方下列服务费用： （1）年薪人民币______________元以下，服务费为_________元； （2）年薪在人民币______________元至_____________元，服务费为__________元； （3）年薪在人民币______________元及以上，服务费为____________元。 2、本合同所指的年薪由以下几部分构成： （1）基本工资；（2）月（季）度奖金；（3）年终奖金； 3、乙方在提供本合同第一、二条约定的服务时所发生的各项费用均已包含于服务费内，甲 方不再另行承担。 付款方式为：甲方在成功应聘者到职之日起日内支付______作为首期服务费，保证期届满后甲方如继续聘用该名人员，则应在保证期届满之日起日内付清余款____元。 4、甲方所有付款应以支票方式支付，乙方在收到甲方付款后即向甲方开具正式发票。 5、乙方：户名： ______________________ 开户银行： ______________________
富力地产企业文化
雏形——家文化 富力的员工从进入公司开始，就被反复灌输着这几条富力的“家训”。“家训”的精神很简单，就是要大家在一个“大家庭”里生活，每个人都是“大家庭”中的成员，而两位老板——李思廉和张力不仅是“大家庭”的成员，更是这个大家庭的“家长”。家长的职责是关心每一个家庭成员的工作、生活，让他们感觉到每做一件事情都是在为"大家庭"做事，为自己的事业工作.而作为家庭的成员，一是强调和谐和沟通：二是讲责任，三是互相学习，四是提倡勤奋。正如张生所说：“公司的结构就像一个机器一样，一环扣一环，要求自己严格一些，对同事要宽容一些。每做一件事情都要想到公司的利益高于一切，“大家庭”就是核心，要围绕着这个核心转，做好事情。”这几句话长期被富力人奉为“治家格言”，富力地产员工的低流动率与这种“家文化”有很大关系。即便是在今天的富力地产，一提到企业文化，很多员工仍然会把家训视为尚方宝剑。尽管尚显稚嫩，却奠定了富力企业文化的雏形。 发展——给能人一个空间 “给能人一个空间”意味着将能人放在最适合发挥其才干的位置上去，这是富力又一个鲜明的企业文化特点，不仅是富力从成立初期就长期坚持的人事管理的准则，也在公司的发展中不断得到强化、这种企业氛围为处理人才问题提供了一个很好的平台，在人与企业的结合中起到了黏合剂的作用。“给能人一个空间”是要让能人留下来,这需要处理好能人与能人之间的关系，新人与“老人”之间的关系，外地人与本地人的关系。公司里面有很多奋斗了十几年的老员工，如今已成为公司的骨干，在各个岗位上发挥着关键的作用，把公司的成长和自身的成长紧密联系在一起。同时也有很多新员工，凭借着专业技能和开阔的视野逐步成为公司发展的中流砥柱。这就是企业文化和富力的高速成长，为“能人们”提供了广阔的空间和舞台。反过来，也吸引了更多的能人加入到富力这个大家庭。然而作为企业文化的整体概括，“给能人一个空间”略显局促与片面。 补充——没有任何借口 随着企业的发展壮大，对于企业文化的要求也进一步提高。2002年，富力地产提出了一个新的口号：“没有任何借口”。虽然是新口号，却也是富力坚持多年的传统。很多员工往往受不了张生在视察工地时的“严厉”：富力半岛花园人行道石缝中间夹了些泥，马上让人来洗：北京富力城门槛质量不对，立刻要求更换：北京富力城大量的工地用水无法积蓄浪费了，要求工程部门在24小时内必须给出解决方案。所以，让每个员工感到开心、舒畅，并不是富力企业文化的全部、任何一个有战斗力的部队都需要严明的纪律和严厉的执行。因此，在公司快节奏工作中，为了实现外界看似不可能完成的任务，就不能容忍任何寻找客观原因的推诿。于是，富力人都知道，“老板不会听你讲办这事的过程经历了多少难关，他只关心你是否按要求达到了预期目的。”这就是“没有任何借口”的要求！ 没有任何借口可以看作是温情脉脉“大家庭”文化的补充，但过于单一的天性也使它在描述富力整体文化方面心有余力而不足。 核心——能人所不能 “大家庭文化”是富力企业的盾，那么“能人所不能”就是一个最好的进攻利器：“没有任何借口”强调的是一个过程，而“能人所不能”强调的是一个结果。因此，“能人所不能”与其说是对富力企业文化的描述，不如说是富力地产核心价值观的沉淀。它与来自两位老板处处严格要求自己的工作态度，更被无数多的富力人在十多年的企业发展中所践行，所验证。虽然业内的人都公认富力地产的员工福利好、待遇高，但是只有富力人自己才知道，在富力地产汗水和鲜花都是成正比的，优厚的薪酬是建立在积极的工作态度和高效的业绩基础上的。在富力，就意味着极大的奉献精神，在富力，就代表着“每天都有进步”！ 创新——富而思进力创新高