私人银行与投资银行的协同：一种财富管理融合模式

私人银行与投资银行的协同：一种财富管理融合模式

为了推动私人银行业务和利润增长，国际先进银行和集团采取一种基于私人银行与投资银行协同的财富管理融合模式。

基本经济原理是客户需求多样化和高级化，增加客户钱包份额，交叉引荐获取新客户。支持该模式的内部基础结构主

要为：强调事业组合匹配的组织结构、基于矩阵组织的营销团队、功能分离型的开放式体系。

为了加快私人银行发展，我国商业银行应该建立和完善财富管理事业的组织结构；打造综合经营平台，实现私人银行

与投资银行的协同；构建矩阵式的营销组织体系；采取生产与分销混合模型，建立和完善开放式体系。

定位于财富管理高端环节的私人银行业务，由于其高成长性、高利润边际的特点，成为各类金融机构竞相发展的战略性业务，市场竞争也日趋激烈。

当前，国际私人银行业的主要挑战是支持业务增长及解决增长过程中的问题，许多大银行正通过跨事业单位之间的技能转移和共享活动，实现协同效应，构造融入投资银行创新文化和产品广泛特征的财富管理商业模式，努力以投行拉动私人银行业务增长。

大力发展财富管理业务，优先发展私人银行业务，正成为我国商业银行零售银行战略转型的重头戏，随着综合经营试点工作的推进，银行将逐渐允许参与证券承销和交易等持牌业务，如何借鉴同一组织中私人银行与投行协同发展的国际经验和做法，也是我国银行业面临的前瞻性课题。

一、私人银行与投资银行相结合的融合模式

理论上，金融服务业价值链在纵向上大致分为产品生产、分销与咨询三大功能，随着金融资产和投资需求的多样化、复杂化，咨询的重要性不断提升，并上升到与生产和分销具有同等重要性甚至超过的地位。一般而言，私人

银行咨询深度非常高，其商业模式属于咨询驱动模式。

投资银行和证券经纪商产品相当宽泛，属于产品驱动模

式。在过去几年中，私人银行业呈现一种明显的变化趋势：

产品提供从纯粹私人银行产品转为提供结合私人银行、投

资银行技能的综合性解决方案。

几乎所有私人银行都努力增加获得资本市场产品的通道，

增强合适的产品供给能力，花旗、瑞银、瑞士信贷、德意

志银行等①先进组织将其私人银行与投行部门紧密地结

合在一起，借助自身的大投行优势加快私人银行业务发

展，从而形成了一种集私人银行咨询精深和投资银行产品

技能于一体的财富管理融合模式（图1）。

一些机构甚至将私人银行与投资银行合为一个事业部，实行统一管理。例如，2006年巴克莱银行将内部组织结构重组为两大事业部：全球零售和商业银行；投资银行和投资管理②。后者由巴克莱财富、巴克莱资本和巴克莱

全球投资者组成，巴克莱财富下属私人银行、资产管理、离岸银行、证券经纪、财富结构化和财务规划五个业务单元。

由于美国具有发达的资本市场，1999年《金融服务现代化法案》实施后，美资私人银行越来越多地结合了投资银行产品和技术③，拓展复杂和高价值资产类别产品供给，为私人银行客户提供全方位的资本市场和资产管理技能，融合模式在美国特别普遍。我们可以将这种商业模式视为，美国银行业的创新、进取精神对以瑞士私人银行业为代表的传统行业规范的重塑。

早在20世纪60、70年代，一些美国商业银行利用海外经营不受国内综合经营限制的条件，在欧洲市场整合华尔街的专业知识与瑞士银行业的保密性等特点，替个人和家庭管理财富而广受欢迎。当然，投行和证券经纪商也在增加咨询和私人银行业务，如高盛、美林和摩根斯坦利等投行，非常重视利用投行业务、投管能力增强私人银行业务的竞争力。

二、融合模式的基本经济原理

1. 客户需求多样化和高级化

私人银行结合投行的融合模式首先归因于客户需求推动。早期的私人银行规模小，极度依赖于关系，财富主要来自遗产赠与，产品多是遗产或财富转移计划，资产配置多以股权和债券投资为主。20世纪90年代以来，全球范围内财富创造和转移活动蓬勃发展，客户对价格要求更灵活，对传统私人银行关系依赖和保密性要求降低，变得成熟、老练，对产品和服务具有全球性的需求并注重银行的业绩表现，且寻求有影响力的平台和定制化方案的结合④。

这在根本上颠覆了传统财富管理业，表1列出了客户对财富管理需求的变化：配置于非传统投资和缺乏流动性的资产增加⑤，财富管理由围绕可投资资产的服务转向集中于客户总财富（包括全部资产和负债类别），由主要提供财富“看门人”服务转型为以提供解决方案和为客户创值为目标，由提供地方市场知识和技能升级为提供全方位的国际私人银行服务。

2. 增加客户钱包份额

私人银行借助投行业务，能够开展基于客户关系管理分析的交叉销售活动，拓宽和深化与现有客户的关系，增加客户钱包份额⑥，从而增加营业收入和利润。例如，加拿大皇家银行测算，不增加新客户，仅提升现有客户关系，其全球私人银行部门利润可增加一倍。私人银行增加钱包份额动因有：

一是由于并购成本所带来的收益增长较少，增加钱包份额成为新资产、营业收入和利润增加的极好来源；二是较高的钱包份额能使客户变得更加制度化，导致高客户忠诚度，或者至少加大了客户转换成本，其他新进入者难以渗透介入。私人银行业务关系具有强烈的信托特点，银行能够获得详尽的客户信息，辅以先进的客户关系管理系

统，交叉销售各种投行、资本市场产品和服务，增加现有客户的钱包份额。比如，花旗集团将其私人银行看成是高净值客户获取花旗集团全部资源的一个通道或门户，选购包括私人银行业务在内的综合性投资和银行服务。再如，欧洲富通集团（是著名的银行保险集团）的私人银行客户可以获得投行部门的私人股权投资产品和技能，以及资本市场部门的外汇交易和汇率、结构化信贷、权益、能源和大宗商品等产品与技能。

当然，互补的产品和服务有助于增加客户满意度，减少客户流失。大银行拥有最佳投资管理技能，可以为客户提供特殊产品，客户可以利用其关系和规模获得普通投资者难以获得的资产投资机会。

3. 交叉引荐获取新客户

获取新客户对私人银行增长管理也非常重要。私人银行的传统服务对象主要是继承了丰厚遗产的高净值个人和家庭，近二十年来，客户类型发生了重大变化。新型客户包括企业主/中产阶级、专业技术人员和管理人员、文艺界人士、专业运动员、中介机构和外部资产管理公司。

特别是企业主或企业家成为新财富的创造者，他们在全球创业活动中通过出售事业或上市套现，获得了高回报，积累了大量个人财富，往往将财富交由与投行关系密切的私人银行管理，也愿意投资于非传统投资产品。对大型组织而言，通过投行与那些正在出售其企业或上市退出的企业主或企业家建立关系，在投行承销了股票后，同组织中的私人银行部门也因此接触到大量富有新客户。

这意味着，在投行方面具有专长的全球性银行可以超越基于介绍的传统私人银行业务增长模式，更紧密地联系私人银行与投行，为上述财富新贵提供服务，创造更多的增长机会。

三、支持融合模式的内部基础结构

1. 强调事业组合匹配的组织结构

为了在制度上保证私人银行与投行的协同，必须构建事业组合匹配的组织结构。大银行和集团普遍建立了基于业务结构的事业部管理体制，例如，瑞士信贷的战略目标是成为全球和瑞士一流的私人银行，它分为三个事业部：投资银行、私人银行和资产管理。

图2列出了瑞士信贷的组织结构，这种组织结构以业务为主、区域为辅，明显有助于实现跨事业协同，亦即私人银行客户投资到投行部门所提供的产品，这些资产由资产管理部门具体运作，私人银行部门负责监督执行和绩效情况，从而获得更大的增长潜力。

在2006年，瑞士信贷实施了“一个银行”的一体化战略，提出收入协同的五个领域，其中三项与私人银行和投行之间的交叉销售有关：提升隶属于私人银行和资产管理的客户的投资银行关系；向超高净值客户提供定制化解决方案，与获得投行和资产管理服务的通路；向对冲基金和共同基金管理人提供一流服务/执行，提升私人银行关系。

法国巴黎银行分为零售银行、公司和投资银行（CIB）、资产管理和服务（AMS）三大事业部。AMS又分财富和资产管理、保险与证券服务三个子部门。其中，财富和资产管理又由私人银行（是法国排名第一的私人银行）、资产管理、不动产服务、Cortal Consors组成。首先，各事业部门具有强烈的互补性，便于开展协作。

例如，AMS的私人银行与CIM的协同有：CIB提供新私人银行和公司客户；CIB为私人银行与机构客户设计结构化产品；CIB为不动产基金提供融资服务。

其次，AMS内部也提供了交叉销售的机会：私人银行从保险部门获得储蓄和保障产品计划；资产管理部门为私人客户提供集中化的专门组合管理，以及提供范围从最普通产品到非传统投资的广泛产品；私人银行分销不动产服务部门的不动产投资基金，在与居住有关的财产和打包产品中投资；Cortal Consors为私人银行客户提供有关股票的日常指令和咨询建议。

2. 基于矩阵组织的营销团队

私人银行会为客户安排专门负责营销工作的客户关系经理⑦，他们是联系银行服务与客户的重要纽带，主要职责为：客户发现、诊断和策略制定；改善客户服务和提升满意度；保留客户；依靠客户提高组织绩效；交叉销售和向上销售（up-selling），为客户办理各种业务⑧。

同时，配置由各个业务领域的产品专家组成的服务团队，以及网络银行、交易前台等软件服务平台，为客户关系经理提供营销支持。高度专业化的服务团队将与客户共同制定个性化财富管理计划，以构建、管理、保存和转移财富，还与客户聘请的其他专业人士共同紧密工作，如注册会计师、税务专家或律师。

整体看，客户关系经理和产品专家组成了营销团队，前者负责市场营销，后者负责向前者提供支持服务。需要指出的是，这些市场营销人员和负责营销支持的产品专家并不要求在同一个地方工作，实际上这种营销团队带有临时性和虚拟化的特征。

这是因为，当地的分销渠道很重要，但是全球范围内客户对资本市场专业知识的要求少有差别，可能只需一个全球性产品团队，这个团队位于何地无关紧要。如果从产品管理和市场管理两个维度来看，这种营销团队是一种基于扁平化管理的矩阵组织。这种结构显然利于突出银行的营销功能，便于为客户提供个性化、专业化的服务，最大程度地满足客户的需求。

另外，为保证这种矩阵组织中各业务线和相关人员的服务质量、效益，组织通过内部定价机制，在部门之间实行有偿服务，即对每笔业务收入，按照公平合理的内部转移价格，实现市场营销人员、产品团队和相关部门之间的利益分享。

瑞士信贷以私人银行服务为切入点，构造一种三层次的一体化财富管理产品供给模型：最接近客户层次是私人银行的关系经理；其次是私人银行的解决方案专家；最外层是来自私人银行、投行和资产管理部门的当地和全球专家，提供各部门的多样化产品组合。三层次员工针对客户需求，共同为客户设计综合性解决方案。

而富国银行营销团队的角色包括：

（1）关系经理。关系经理致力于保证银行了解客户的现状和长期目标；通过提供一种单点接触，关系经理提升私人银行团队向客户提供有价值建议和个性化服务的经验。

（2）财富管理专家。

专业团队包括以下财富管理专家：

①私人银行家，私人银行家集中于满足个人银行、信贷和存款需求，建议解决方案（包括定制化信贷和融资方案、现金管理和存款、外汇交易服务）。

②投资经理，投资经理构建帮助建立和管理财富的综合投资计划。

③信托官员，信托官员帮助保存和转移财富，提供有关税收服务，包括不动产规划、信托设立和行政管理、慈善赠与、计划或多代赠与。

④财富规划专家，财富规划专家开发基于家庭财务需求和目标的综合财富计划。

⑤风险管理专家，风险管理专家帮助客户，缓解对利率和外汇交易不确定性的风险暴露。

（3）投资专家。如果客户具有经纪或保险需求，专业团队有以下投资专家：

①财务顾问，负责提供经纪服务、个人退休计划、有管理的权益和固定收益证券交易、单独管理账户和共同基金、年金。

②保险专家，负责向客户及其家庭提供避税方案（其中包括人寿保险、长期护理保险、失能保险）。

3. 功能分离型的开放式体系

随着经营理念由“以产品为中心”转为“以客户为中心”，客户利益最大化要求生产、分销和咨询三大功能应该分离。与一般零售客户不同，私人银行客户出于自身金融利益考虑，要求服务尽可能是纯功能分离式的，也愿意为此支付高昂的费用。特别是对生产和分销的分离要求强烈，而对咨询与分销的分离要求不是很高（实践中咨询和分销的边界还是比较模糊的）。

当前，大型私人银行经营模式由三大功能在内部执行的封闭式结构演进为，一种生产专业化、生产与分销分离的开放式体系。前者的典型特征为：组织根据自身情况结合客户需求分析，内部开发产品，再将产品销售给客户；后者则要求重视客户关系管理，产品按需定制且追求最佳（不分自有或者同组织其他机构，还是外购）。

当前，多数私人银行既不是专业的产品生产者，也不是纯粹的产品分销者，而是混合的分销者/生产者模式。

开放式体系有助于解决创新型产品短缺问题，改变产品为主的经营方式，且充分利用渠道资源，其实质就是一种生产与分销的混合体。大型组织普遍构建了开放式体系。

在图3中，瑞士信贷的开放式体系提供机构内部和外部的全方位产品和服务，主要包括：流动性产品、结构化投资产品、非传统投资产品、权益连结产品、不动产服务、税收咨询、遗产咨询、法律咨询、并购服务、权益/类权益募资、证券化、信贷管理，等等；关系经理针对客户需求提供咨询/销售服务，为不同的细分客户群精心选择产品和服务。

随着私人银行内部生产能力建设的加强，新兴市场竞争者，特别是亚太地区，也普遍采用这种生产与分销的混合体模式。

私人银行结合投行的融合模式实质是咨询加产品技能，私人银行一直致力于成为咨询驱动的财富管理人，改善产品供给能力是私人银行增长管理与差异化策略的一个关键领域。构建综合系统内外产品且实现两者有效竞合的开放式体系，能够显著增加产品供给，也有助于私人银行与投行的协同。

四、对我国商业银行发展私人银行业务的启示

1. 建立和完善商业银行财富管理事业的组织结构

发展私人银行业务以及塑造协同发展的融合模式，非常需要高效的资源配置行动、强大的市场开拓能力和集约化的控制职能管理。为此，我国商业银行需要改革组织结构，构建以业务结构为主导的事业部制管理体系。

短期内，应该在零售银行部门内设立私人银行二级部，负责管理和推动业务发展，并指导下属服务网点开展私人银行业务的营销和客户服务。

随着我国商业银行综合经营和国际化发展、建立真正的事业部制管理体制，出于中长期战略安排和国际接轨考虑，应该参照国际最佳实践范式，在二级部基础上建立财富管理事业部。

其中，具有定位于高端财富管理的私人银行，该单元在国内市场可以是二级部门安排，在国际扩张时针对不同的监管法律要求而设立附属子公司，应按照一级法人治理结构组织经营管理。

2. 打造综合经营平台，实现私人银行与投资银行的协同

财富管理融合模式强调通过整合私人银行、资产管理和投行技能，向高净值客户提供综合性解决方案，这意味着该模式离不开综合经营平台的支持。受法规限制，我国商业银行不能从事证券承销和交易等持牌的投行业务。国际一流私人银行都有实力强大的投行业务，而且在美国等发达资本市场都具有重要的市场存在，资本市场技能对财富管理事业的发展至关重要。

我国商业银行应该根据证券市场环境、监管政策以及自身需要，并购或新组建证券公司，获取直接投资、证券承销、交易和经纪、受托资产管理等全面境内投行业务牌照，完善投行业务功能。

同时，在机构部门设置、海内外平台整合、绩效考核、费用和人力资源配置等方面进行配套支持，依托证券市场开展原始创新、集成创新与引进消化吸收再创新，着力提高产品技能，做大做强投行业务，在此基础上积极构建

私人银行和投行部门的协作机制，打造咨询和产品技能双轮驱动模式，推动私人银行业务发展。另外，还要以银行系基金管理公司为重点，跨越式发展资产管理业务，提高投管能力。

3. 构建矩阵式的营销组织体系

按照市场、产品管理两条主线，在私人银行业务领域内构建业务前台和后台部门之间相互配合的营销组织体系。首先，支行是整个银行的业务前台，支行主要向客户提供营销和服务，强化支行对私人银行业务的市场营销功能。按照私人银行客户群设置业务部门，加强客户关系经理专职营销人员的队伍建设，由支行的客户关系经理和分行、总行的产品经理等组成矩阵式的营销团队。

还要增强客服人员的营销意识，充分发挥其主观能动性。其次，总行、分行是向各支行提供支持的中后台。分行在各业务线下设置由专职产品经理组成的服务团队，支持各支行营销工作，负责按客户需求开发新产品，或对现有产品进行改进和组合；负责推广总行统一开发的产品。

另外，分行的产品经理应被赋予一定的营销职能，负责与支行客户关系经理组成团队，共同营销客户或直接营销目标客户。最后，总行按业务线设置产品经理，负责全行的产品研发，支持分行产品经理开展客户服务工作；成立产品委员会，指导、协调各部门在产品研发和推广方面的工作。

4. 采取生产与分销混合模型，建立和完善开放式体系

私人银行和投行业务协同需要功能分离型的开放式体系。我国商业银行私人银行业务的产品生产、咨询和分销三方面的能力普遍较缺乏，这决定了在注重客户关系经理队伍建设、增强咨询能力的同时，还要建立和完善开放式体系：以客户价值最大化为目标，加强内部生产能力建设以及外部产品采购，为客户提供全方位、最佳的产品和服务，同时切实提升分销渠道的价值。

注：

① 与纯粹私人银行不同，在这些大银行和集团中，私人银行是其中的一个事业部或者独立法人机构。

② 原来的事业部门为：英国银行、国际零售和商业银行、巴克莱卡、巴克莱资本、巴克莱全球投资者、财富管理。

③ 也包括了资产管理部门提供的产品/服务，在一些机构中资产管理包括在投行或证券部门中，可视为广义投行业务的一部分。

④ 2006年《亚洲货币》第二届年度私人银行调查发现，关于私人银行业务最重要的方面，51.0%的受访者选择“产品/投资的绩效”，20.7%选择“产品/投资的定制化”，两者分列第一、第二位。

⑤ 根据Capgemini/Merrill Lynch对高净值客户投资资产的调查，股权和非传统投资（包括结构化产品、对冲基金、管理的基金、外汇、大宗商品、私人股权和投资）的比重由2002年的20%和10%，分别上升到2007年2月的31%和22%。

⑥ 高净值客户一般仅将70%-80%的可投资资产交由私人银行管理，而且分为2-3个私人银行账户，所以客户钱包份额水平不是很高。根据2007年普华永道全球私人银行/财富管理调查报告，当前不足半数的财富管理人拥有其客户40%以上的可投资财富，未来3年中，钱包份额有快速增加的趋势，预计大约80%的财富管理人拥有超过40%以上的客户财富。

⑦ 其他称谓有财务顾问、客户顾问、客户经理、关系经理，在私人银行业务领域常称为私人银行家。

⑧ 当然，一些客户关系经理要求拥有从业资格证书，在发展客户关系同时为客户购买特定产品。

作者简介： 徐为山：交通银行博士后科研工作站；赵胜来：上海交通大学经济与管理学院

来源：《新金融》2007年第10期

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