总经理如何经营团队
成就卓越-总经理如何经营团队
第一讲总经理角色探讨
总经理的作用
1.职能的两种性质
现代企业所使用的组织框架多为职能式组织，就是将企业所要完成的每件工作都加以分工，这种分工方式下的各职能通常有两种性质：
直接贡献
即企业产品或服务在直接面向客户或是订单时在核心流中直接产生贡献。
部门职能
以部门为单位支持相关的工作，如人力资源、行政、财务、采购、生产、质量管理、营销等部门。每一个职能部门都从各自部门的立场、利益角度处理问题，完成各自的工作。如果在讨论一个问题的决策会议上各部门的管理者意见不能达成一致，这属于正常状况。
【案例】
A科技公司的案例
A科技公司是一家专门生产隐形眼镜的公司。传统的隐形眼镜，分为软性与硬性两种。不论哪一种，在使用前必须用清洁液清洗，且戴上最多可使用几个小时，就要再取下来清洗，否则对眼睛不利。A公司向来生产软性隐形眼镜，最近工程部门经过二年的研发有了重大突破，首创可长时间使用而免取下的隐形眼镜。新产品的诞生使公司管理层非常兴奋，但也因此产生了新的问题：工程部经理想立刻开发新产品，但在产品试产期，生产部经理遭遇到新、旧生产流程安排及员工不太熟悉新技术的问题；品管部经理则忙于分析新产品优良率不稳定的问题；市场部经理又急于计划向经销商推广新产品及制定新价格的问题；财务部经理却担心过早开发新产品，会造成原有软性隐形眼镜滞销，导致大量库存积压；资材部门担心现有原料供货商对提供新材料的配合意向问题。在这种情况下由总经理召开一次新产品上市计划会议，议程很快进入白热化的讨论，结果大家争论不休，各自振振有词且互不相让。
2.总经理与其他部门经理的工作区别
总经理与其他部门经理工作上的区别，主要体现在两方面：
内部
职能分工后，需要各部门在完成各自任务时具有专业化的基本观念，然而过度的专业化，往往会增
强各部门的独立性，使彼此之间存在相互理解的灰色地带。而当各部门因此意见不能达到一致时，就需要总经理从全局的立场来协调各个部门，担当整合的角色，而不能完全依靠各个职能部门自行解决。
外在
企业的最终问题还是在整合后，转而面对外部市场时，这就需要总经理按照外在的形势对各个职能部门的观点进行思考权衡后作出决定，使企业各部门步调一致。
3.总经理的工作
为整合各职能部门的观点，从宏观上进行思考并作出决定，总经理应做好以下各项工作：
搜集资料
支撑各职能部门意见的多是一些现象和感觉。总经理应搜集相关的资料、信息和事实，并运用这些资料对各个职能部门的问题进行全面的分析，在分析时要结合同业的竞争、营销方面的实际情况等。
确定议题
总经理经常要与各职能部门讨论的问题主要有：
①Q：质量（Quality）
②C：成本（Cost）
③D：交期（Delivery）
④S：服务（Service）
职能部门需要列出问题的优先顺序，找出影响最大、需要优先处理的主要问题提交总经理，其余的尽量自行解决。然后由总经理带领各部门，结合外部形势和内部情况分析、解决各部门提出的问题，整合各方面的意见，趋吉避凶，认清优点，顺势而为把握大好形势，避免依照错误的提议发展，对较重大的问题作出错误的决策。
计划执行
即针对相关议题提出适宜的对策，然后拟订行之有效的行动计划，带领团队执行。
【自检1-1】
如果您是案例中A科技公司的总经理，您需要做哪些工作来解决新产品上市的问题？
见参考答案1-1
第二讲成功者必备的特质
成功企业的四件要事
依照《孙子兵法》所说，一件事情的成功应该具备四个要素，一个企业的成功同样如此。其要素是：
1.法
即企业所遵循的准则、法规，它是企业日常运作的基础、标准和根据。法看似无形其实有形，因为它是具体细微、有章可循的。
2.道
道是指方向，它不是空泛的教条，而是通过实践总结而来的企业的信念和理念，如信任、诚信等。道是无形无常的，因而要随着环境的变化，经常进行必要的调整。道的实践需要企业的员工与管理者达成共识，这不是单纯依靠法可以解决的，需要领导者努力使企业利益与员工利益达成一致，这对于领导者的领导能力有着很高的要求。
3.天、地
天接近于道，即需要有一个角色在企业中“替天行道”，使整个企业在宏观上顺应道。而地接近于法，即在企业中要以法为基准，在具体问题上要脚踏实地。
4.将
“将”就是在企业中“替天行道”的经理人，即企业中的“将”兵之人，主要是企业中的中层管理者，他们是将道转化为实际行动的关键角色。
“将”需要培养以下五种刚柔相济的能力：
智：即智慧
信：即守信，值得信赖
仁：即有仁爱之心
勇：即勇气
严：即严于律己律人
领导者的特质及五种能力
1.成功领导者特质
成功领导者需要具备以下的特质：
热情
信念
策略
清楚的价值观
活力
凝聚力
善于沟通
2.领导者的五种能力
美国心理学家丹尼尔·戈尔曼在《情商》一书中为情商（EQ）定义了五种能力，一个成功的领导者同样应当具备这些能力：
自省力
即自我反省，检讨自己缺点的能力。一个领导者必须放下高高在上的姿态，积极纠正自己在管理中的不足之处。
自律力
优秀领导者对自己要求的严格程度应当高于别人，所谓上行下效，要用自身的修为和言行来感染员工，而不是用压力迫使他们顺从。
企图心
即自我激励，使自己不断追求上进的能力。领导者应抱有雄心，以高远的目标勉励自己。
同理心
即理解他人的能力。越往高层，这种能够站在他人角度看待问题的能力就越重要。优秀的领导者应做到外圆内方，也就是内心坚持原则，但外表非常圆润，能够设身处地为下属着想。
社交力
即处理人际关系的能力。优秀领导者必须善于与人沟通，才能使企业在团结和谐的氛围中良性发展。
第三讲总经理的职责与领导艺术
一、阶层角色的差异性
企业的组织一般分为三个阶层：作业层、管理层和经营层。以下分别用三个英文字母来代表这三个阶层。
1.I：作业层
作业层主要指基层员工，对于基层员工的基本要求就是专业，因而对他们不必追求过大的工作范围，而更讲究能够在专业领域内不断钻研的深度，正像字母I的形象，深入到底，精益求精。所以不同职能部门的岗位说明书对于员工所应负责的日常工作内容及具体要求都存在着很大的差异。这种特性同时也使得基层员工存在着目光狭隘、广度不够的缺陷，对于长远性的目标缺少发展眼光。
2.S：经营层
即高层管理者，主要指总经理。S像蛇，而总经理与蛇有着如下共同点：
并非完美
蛇的视力不佳，而总经理也必然不是全才，肯定在某些方面存在不足，不如基层员工专业。但也正是这种自知之明，才能使之发挥出自己的特有能力。
伸缩性强
蛇的伸缩性很强，总经理也能够游刃有余地适应各种情况，而不像某些基层员工那样脱离了自己领域就无所适从。正因为如此，总经理才可以利用自己的协调性、包容性等最强的优势领导各种人才，使他们的才能各有用武之地。
脱胎换骨
蛇可以利用蜕皮来适应不同的季节，而总经理也可以不断地进行自我完善，改正不足，如同脱胎换骨一样，不使高层的职位成为自己的负担。
高深莫测
在下属看来，总经理应如同蛇一般难以捉摸，具有高深莫测的智慧，且能够高瞻远瞩，树立企业的远目标。
富有魄力
蛇一旦认准目标必定果断出击，往往一击必中。总经理在作重要决定时也应体现出这种魄力。
S与I差异很大，前者强调的最明显的是善变性，后者则强调不变性。
3.T：管理层
T主要指中层管理者，即前一讲提到的将。与员工相比，中层管理者除了具有深度还要具有广度，同时也讲究章法原则。与总经理相比，总经理这一层面讲究整个格局的战略，而中层管理者讲究具体的战术、方法，将战略转化成可执行的布局。T需要面对两个不同的对象，直线面向员工，横线面向各平行职能部门：要将高层设定的远景目标加以实践，并带动员工一起努力，使静态的远景变为现实；并与其他平行职能部门通力合作，共同达成企业的目标。
若想使中层管理者优化，充分发挥自己的才能，由普遍的I成长为T，就需要S对他们的沟通、交流、感化以及I对自身的严格要求，最终达到深度和广度的结合，并在具体实践工作中随机应变，掌握灵活的领导方法。
总经理的职责
总经理通常主要具有以下的岗位职责：
1.制定战略
根据董事会或公司集团提出的战略目标，制定公司战略。
2.制定规章
拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度，确定下属主管的分工及职责。
3.编制计划
编制企业发展计划、发展战略和年度各项经营指标。
4.组织经营管理
全面组织领导经营管理，掌握生产、经营情况，改善生产技术条件及经营方式，合理调配资源，努力完成生产、经营指标或工作计划，不断提高经营管理水平和经济效益。
5.调整组织结构
负责公司的基本团队建设，调整企业的组织结构、人员编制，重视人才培养，加强干部管理，对基层干部有聘任使用和处置罢免权。
6.财务管理
抓好财务管理，负责员工工资标准制定及奖金的管理与使用，按劳付酬，奖罚分明，调动员工积极性。
7.签署协议
直接负责并代表公司签署重要协议、合同、合约，处理有关事宜。
8.主持会议
召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作，主持召开行政例会、专题会议，总结工作并听取汇报。
9.负责重大项目
负责公司重大经营项目的运作，并处理公司的重大突发事件。
10.建设企业文化
积极努力抓好企业文化建设，努力创建一流的企业品牌和形象，使员工的观念、形象、素质都能跟得上企业竞争发展的需要。
总经理的五个思维误区
总经理在实际工作中往往会存在以下思维误区：
1.重视地位甚过于职责
过分重视自身的地位，而忽略了作为总经理的职责，往往迷恋于行使权力的快感，却没有充分发挥统筹全局、制定战略等总经理应有的作用。
2.重视人气甚过于负责
为维持良好的人际关系，作为总经理往往会在一些事务的处理上缺少原则和主见，听凭个别部门的不正常运作，而不能严格按照有关规定担负其全局管理的责任。
3.重视明确职能责任甚过于整体澄清状况
过于重视明确职能部门的具体责任，而忽略了从整体上澄清状况，使各部门不能体会全局战略，达到通力合作的结果。
4.重视和谐甚过于冲突
认为企业管理应和为贵，和谐的环境最为重要，过分执著于避免冲突，往往轻率地消除本应存在的争议，不能借助差异产生的问题来更好地得出利于全局的战略。
5.重视是否被挑战甚过于信赖
过多关注自己的权威是否受到了挑战，时常注意自己的利益是否被损害，却常常忽略给予中层管理者和员工应有的信赖，没有意识到信任他们才更有利于企业内部在利益上达成一致，共同成长。
【自检2-1】
请您对自己的管理工作进行自我反省，检查是否存在以上的思维误区，并作出相应的改正计划。
第四讲领导七术——众端参观
韩非子有领导七术之说，即众端参观、必罚明威、信赏尽能、一听责下、疑诏诡使、挟知而问、倒言反事。作为卓越的领导者，应熟练掌握之。
众端参观
众端参观指要从多方面、多角度观察和了解一个人，才能够对其作出正确的判断。众端参观主要有以下十种观察人的方法：
要了解一个人是否具有智慧，就要穷之以辞，也就是进行漏斗型问话，对其每一次回答都再次提问，追根究底到一个特定的原因。领导者率领团队，要注意不断地与下属探讨问题，冷静、理性、深入地对问题进行追问，不能顺着部属的回答思路走，以此来观察、训练部属的智慧。此外也要在适当时候做到点到为止。
2.使之以远，以辨其忠
即把部属调到远离自己的位置上，如职能部门主管，使其独当一面，拉大与自己的距离感，以此来观察他对自己、对企业的忠诚程度。
3.使之以近，以辨其敬
即将部属调到身边做特别助理一类的工作，使他接近权力中心，来考验他是否能够继续保持对于领导者的尊敬，把握好不同场合下的分寸，在私下场合能够提出逆耳忠言，而在公共场合保持与领导者的步调一致。
4.使之以烦，以辨其能
多向部属布置任务，以此来考验并锻炼其能力。最典型的磨练干部的方式，就是经常将潜在性、未来性的问题作为议题与之探讨，让其写出解决这一问题的书面计划，并对计划不断地进行追问，督促其重新完善，最后将计划书归档，以备后用。作为部属应珍惜这种磨练机会，不能逃避，否则很难成长为合格管理人才。
对员工也应多加磨练，锻炼其解决自己问题的能力，同时拓宽他们的视野，使之心怀公司大局，如实行提案制度，规定一个部门每一个员工一年内要有几项提案，然后每月由一级主管主持提案评委会，对优秀提案适当加以鼓励。
5.使之以间，以辨其诚
派人到部属面前进行怂恿、挑拨，以考验他对于上级的忠诚。这也是高层在基层中选拔中层管理者的常用方法，在员工谈话时，高层故意流露对该员工的直属管理者不满意的态度，观察员工是否顺着负面思维指责直属管理者的缺点。
6.告之以危，以辨其勇
对部属说自己或企业现在陷入了困境，考验其是否有勇气临危受命、担当重任，与企业和领导者共患难。企业中应被重用的经理人最重要的特质不是才能、技巧、资历，而是能够与企业和领导者共渡难关的忠诚。
对部属告知以机密，考验他是否能够保守秘密，以此判断其是否值得信赖。
8.诱之以利，以辨其廉
用钱财、权力等利益来诱惑部属，考察他是廉是贪。选拔重要干部可以先对其家庭进行了解，治家如治国，通过家庭状况来判断他为人的廉洁程度，能否做到公私分明，是否可以委以重任。
9.诱之以色，以辨其贞
观察遇到美色部属能否克制，会不会在个人作风上引发祸端。
10.灌之以酒，以辨其性
酒量其实也体现着品性，所谓酒后吐真言，可以在饭桌上灌醉部属，观察他的言行举止，以判断其品性和对领导者内心的真实态度。
第五讲领导七术——必罚明威信赏尽能一听责下
必罚明威
企业应制定严格的制度，并对违反者处以必要的惩罚，以显示组织的威信。为此应注意：
1.不容特例
制度面前人人平等，不容许任何特权特例，不要对违规行为进行辩解。
2.以身作则
最重要的是要做到以身作则，领导者也要严格遵守有关规定，下属才有可能服从规定。
3.口服心服
惩罚要做到有章可循，公开公正，尺度适当，使受罚者口服心服。
4.以身试法
领导者适时故意违反规定，不给自己的违规找任何借口，并按照规定对自己处以相应的处罚，以示组织规则的威严和自己恪守规定的坚决态度。
5.坚持到底
要一直保持严格遵守制度的认真态度，切忌虎头蛇尾、不了了之，否则根本无法使整个组织形成规则意识，威信也无从树立。
【自检3-1】
如果您所主持的经营干部周例会经常出现人员迟到的问题，于是您规定：
●迟到不许讲任何理由
●迟到10分钟以内罚100元，10分钟以上罚200元
您如何有效地推行这个新规定，而令所有干部口服心服呢？
见参考答案3-1
信赏尽能
管理部属应从严开始，但也要进行必要的激励、奖励，答应要奖赏部属的，就一定要守信用，这样部属才会竭尽所能为企业和领导者服务。为此应注意：
1.不信无以立
如果不能守信，就无法达到激励部属的目的，相反会使他们心生不满。所以不论出现何种情况，都不能轻易地改变已经约定好的奖励方式。
2.不勉为其难
在困难情况下仍要继续履行原先的奖励约定，切不可表现出勉为其难的样子，使部属感觉激励是勉强得来的。
3.迂回改变
即使实际情况需要改变奖励方式，也不要由领导者自己提出，而要让一些具有影响力的部属当众提出新的动议，这样不会给部属们失信的感觉。根据反馈的情况决定新的能使部属普遍满意的激励方式。
4.激励方式随着要求变
如果下一次对部属提出的要求有变化，那么相应的激励方式也一定要有所改变，不能延续从前的办法，要使部属感觉奖赏一向是合情合理的。
5.最需要的激励是最好的激励
对于受激励者而言，最需要的激励才是最好的激励，因此要根据受激励者的实际情况采取相应的激励方式。
【自检3-2】
如果您是事业部总经理，为激励销售团队的士气，在年初您宣布一项奖励措施：只要今年1-6月能达成上半年业绩目标，将由公司出费用招待销售团队到夏威夷度假四天，每人预算为40,000元。这项计划也获得高层主管同意，但要从事业部营销费用中支付。如今半年已到，销售目标的确达成，但是因进货成本的高涨，使得毛利较原计划缩减25%，而这笔度假支出费用又占整体营销费用2%，您担心会影响事业部年度净利至少5%的目标。
为此，您对这项激励计划，会如何处理？
见参考答案3-2
一听责下
在集思广益之后作出决定，一旦决定就要贯彻到底。这主要包括两个阶段：
1.一听：集思广益
一听，即与议题相关的职能主管一起进行开放式讨论，然后制定出解决问题的方案，并开展这一项目。
2.责下：贯彻到底
要将拟订的计划贯彻到底，如果不能及时完成目标，就要对包括自己在内的相关责任人进行处罚；同时努力获得董事会对计划的支持，动员团队上下共同作业，排除万难以达成目标。
【自检3-3】
您是一家手机设计制造公司的总经理。您与市场、销售、开发、生产等一级主管共同研商开发新产品的重点，大家都认为具有MP3功能的手机是今年看好的产品。不过经过评估，你们的开发进程会落后市场行情最看好的时机三个月；如果不能压缩开发进程，利润将大幅缩水，甚至血本无归，而这个市场的走向也是您公司今年机不可失的机会。
这种情况您将如何处理？
见参考答案3-3
第六讲领导七术——疑诏诡使挟知而问
疑诏诡使
疑诏诡使就是给部属布置任务时，不要给其明确的指令，而要使其有所质疑，留有思考的空间，使部属能动地领会领导的意图。如果经常下达明确的指令，部属就会因没有机会思考、质疑而只会盲目跟随。
【案例】
客户与员工的冲突
某经理在办公室里听到一位客户在营业大厅向部属A咆哮不已，由于担心会影响到其他客户，经理便上前进行处理。当倾听了客户的抱怨后，经理了解到双方是因对某项手续的认知产生分歧而引发冲突的，尽管员工A确实存在没将服务程序清楚扼要地讲解给客户的问题，但客户的言辞也未免过于尖锐。为快速有效地平息纠纷，经理首先以严厉的目光瞪视员工A，这时员工A迅速领会了经理的意图，默契地低下头以示屈从；随后经理便刻意地提高音量，小题大做式地对他进行严厉地斥责，员工A明白这只是经理处理危机的手段，便继续保持沉默。这时客户反而感到不好意思，反过来劝经理不要过于严厉，主动要求到办公室和经理私下解决。问题解决后，再将员工A叫来，给他向客户承认错误的机会，然后一起送走客户。事情解决后，经理和员工A将这次事件作成一个训练新进人员的A计划，以便出现类似情况，经理再次这样处理时使新进员工能够迅速理解经理意图，明白自己应当如何应对。
挟知而问
挟知而问就是明明已经知道事情的一些情况，还是要对负有责任的部属加以询问，以使问题得到更为妥善的解决。
1.原则
挟知而问的原则源自韩非子的思想：
挟知而问，不知者至
领导者对于事情的了解至多是90%，总会有一些是领导者未知的，因此不能武断地将已知当作全部去处理问题。而要明知故问，探究未知的部分。
深知一物，众隐皆现
当深入探究一件事时，所有之前隐藏未知的情况就会显现出来。
2.具体操作
实行挟知而问时要注意：
就事论事
不要加入对当事人的主观情绪。
只问事实
提问中只涉及事实，而不要涉及原因的叙述。
不肯定主因
不要在提问中提出领导者已知的主因，那样部属只会寻找其他的理由来回避这一主因，而不予承认。
客观了解
对事情的原因进行客观的了解，给部属阐释领导者未知理由的机会，以便找到解决问题的更全面的方法。
不直接点明责任
若部属对事情负有重大责任，直接点明他一定会设法推卸责任。这时应在言辞上为部属的失误设想良好的初衷，这样有责任心的部属反而会主动谈及应负的责任。
请君入瓮
对于责任心不够强的部属，要将责任假意地全部包揽在领导者自己身上，这样部属绝不会让领导者替自己承担所有责任，而会承认责任主要在于自己。
【自检4-1】
前些时候，您以没有迫切需要的理由，拒绝了一位骨干向您提出增加人员及设备扩编的提案。这位骨干在被拒之后态度变得冷漠，而且工作绩效呈现明显的恶化，尤其是在负责的一项重要任务上，进度已比预期推迟了25%。
您应如何处理这种情况？
见参考答案4-1
第七讲领导七术——倒言反事（上）
倒言反事即将话反过来讲，尤其是在处理负面事件的时候，更要避其锋芒，进行疏导，而不是进行围堵、对抗。下面以爱将求去的情况为例对此进行解说：
场景：爱将求去
您手下的一位业务大将，是您经过三年苦心栽培的一位不可多得的人才。今天一早，突然向您递上辞呈，理由是：他认为有更好的发展机会。在此之前，您毫无察觉他有准备更换跑道的迹象。
1.处理原则
不讨人情
人情是对方主动回馈的，在这种时候向爱将讨要人情，他会以家人的意愿等理由推托，或者直接回答已经用努力的工作回报过领导者了。
心平自省
不能奢求员工只忠心于一个企业或领导，谋求个人发展在现代社会是正常现象。爱将离开也说明领导者应当重新检讨自己在栽培他的过程中是否存在不足之处。
倒言反事
此时如果想要挽留爱将，不能苦苦强留，而要用倒言反事，也就是反过来以支持他的方式进行处理。
2.处理爱将求去的五个步骤
处理爱将求去包括以下五个步骤：
原则同意
赞赏他对自己未来具有深远意义的职业规划，对他的决定表示支持。因为此时他一定是经过深思熟虑、权衡过利弊之后才提出的；领导者也很可能是最后一个知道他准备离开的，表示反对更无法挽留爱将。
掌握去向
领导者清楚爱将的去向和岗位，才能作出相应的应对。领导者和爱将之间不同的人际关系状态可能会导致不同的结果：
①如两者之间是坦诚相待的朋友关系
领导者可以让爱将出示其他公司的聘书，直接进行了解，如爱将如实告知，那么至少彼此之间还存在信赖感。
②如果两者之间仅仅是上下级的关系
爱将担心领导者断其后路，通常不会将真正的去向告知领导者，一旦事后领导者发现回答并不属实，也会明白自己原先与爱将间的交往一定存在问题。
争取咨询
了解了爱将的去向之后，不要单纯用加薪的手段进行挽留，而要考虑多方面的因素，因为一等人才选择离开绝对不会只是因为薪水。这时候要主动向爱将提供一些意见，并提出为爱将咨询相关信息，使他到了新的公司工作起来能够更加得心应手。
第八讲领导七术——倒言反事（下）
避重就轻
领导者答应替爱将咨询后，就要真正认真地打听新岗位的相关情况，包括该岗位面临的最大困难、该公司为何如此需要这个岗位的人才、该岗位前任的情况以及离职原因。了解清楚后不要急于告诉爱将，等他询问时再告知。对负面信息要故意以轻描淡写的方式说出，绝不要强调困难的严重性，更不能有所夸大。这样爱将反而会重视这些负面问题，再次仔细思考，就有可能出现转机。
【案例】
避重就轻
某总经理手下一名爱将受到另外一家企业的高薪征召作人事经理，总经理得知后承诺帮他咨询相关信息。咨询后总经理并没有急于告知爱将，等到后者问起时，总经理首先肯定这确实是一个非常好的机会，然后说这个岗位存在两个小问题，不过这只是对别人而言，对你来说不成问题：第一是这个人事经理的岗位在之前的三年内一共更换了四次，都是由于成熟度不够高，情绪不够稳定，而你最大的特性就是成熟稳重；第二个问题是该岗位需要能够妥善地解决冲突、进行协调的能力，这也是你的最大特长之一，所以虽然该公司内部有两派经理人缺乏磨合，但正是你发挥特长的大好机会。爱将听后经过慎重的思考，仔细地打听，了解到该岗位的挑战性远比总经理所说的要困难许多，终于主动向总经理提出收回离职申请书，继续留了下来。
祝你幸福
即使最后签署了辞职报告，还是可以作最后一次努力，这可称为口香糖策略。具体操作方法是：
①爱将离开前一天
恭喜他找到新的公司，可以更好发展，接着表示自己正在担心他走后应由谁来接替其位置，因为对方做得太出色，很难找到一个能力相当的人继任，这样只能自己先兼任这一岗位。
②爱将到新岗位上不久
借口一些问题作为兼任者的领导者自己不能处理好，经常打电话咨询。这样的话，如果爱将与领导者真的关系密切就一定会耐心解答。领导者更要策略地故意装作不能在电话中理解其意思，变相促使爱将多次回原公司帮助解决难题。
③爱将回来帮忙时
继续示弱，设法让爱将亲手代为解决，并多做称赞、肯定。同时多与他交流关于新公司的情况，这时要多说鼓励的话。
④当爱将抱怨新公司情况时
不断地进行鼓励。这样如果爱将在新公司适应的一直不够好，又联想起在原公司是如何地深得领导信任，离开后领导不但没有介意反而不断地给予鼓励，便很有可能回心转意，回到原来的工作岗位上。
第九讲团队经营
成功团队的七项要素
1.成功团队的七项要素
成功团队包括以下七个要素：
战略（Strategy）
一般泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。战略无所谓对与错，只看有效与否。
系统（System）
系统是由相互作用、相互联系的若干组成部分结合而成的整体，它具有各组成部分孤立状态时所不具有的整体功能，它总是同一定的环境发生联系。
结构（Structure）
组织的结构会影响组织中人的行为，人的行为又会影响组织的表现、绩效，因此要对组织结构加以严格地控制，详细地分工。同时组织的结构应因人而设计，而不是随着任务而改变。
职员（Staff）
组织是按人来设计的，因此一定要找到合适的人才来担当相关职务。
核心能力（Skill）
组织生存最重要的是依赖关键技术、核心技能。
风格（Style）
即经营、领导组织的风格、品位。
分享价值观念（Shared value）
与干部、员工分享价值观和信念。
2.形势分析
一个团队内部的这七个要素是否有效，要通过状况、形势经常进行分析。其中最重要的是慎重选择领导整个团队的高层管理者以及充当中坚力量的中层干部。
经营团队的四个阶段
建设一个成功的团队需要经历四个阶段：
1.形成期
将所需要的人才征召集中在一起，组成一个团队，但暂时按兵不动。
2.风暴期
营造一个开放性的氛围，鼓励团队成员发表意见，集思广益，使团队开始产生活力，但也会因为意见太多而影响绩效的提高。
3.规范期
在经过团队成员广泛交流意见之后，经营者在其中找出普遍认同的一些原则，建立一个团队共识的基础，也就是对之前的开放进行收敛。在规范期内，需要建立一些十分重要的平台： 信息如何共有、分享
如何共同解决问题
如何共同完成重要目标
如何作出决定
4.表现期
团队成员意见空前一致。
图5-1 经营团队历程示意图
【图解】
形成期只是将需要的人才汇集起来组队，所以六个点是静止不动；风暴期鼓励踊跃发表意见，因此开始产生高度冲突；规范期经过整合开始乱中有序；表现期则确定了一个方向，达成了一致。如果跳过风暴期和规范期，也可以利用强制性命令直接从形成期达到表现期，但存在的最大问题就是团队成员虽然表面一致，却不真正明白为何向这个方向前进。企业文化不是恒常不变地进行传承，只有在内心深刻地认知一种价值观，才能作出真正正确的行为。因此一定要经历风暴期的摩擦和规范期的高度磨合，才能使团队成员在内心达成价值观的一致认同，形成卓越的团队。
第十讲领导风格与团队发展的结合（上）
领导风格和准备度
1.领导风格
领导风格是由两种行为的多少决定的：对工作的关心和对部属的关心。这两种行为的多少可以构成
以下四种领导风格（Style）：
【自检5-1】
T-P测试：
观察下列题目中奇数题与偶数题有何种差异，用Y或者N回答下列40题，计算出奇数题与偶数题各自Y的数目，并分别以奇数、偶数为坐标系，标出测试结果在坐标图中的位置。做完后交给部属评测，看是否与自己的测试结果相符：
1.我要求部属依照明确的工作程序做事。
2.我关心部属心情的变化。
3.我指导部属工作。
4.我找机会与部属聊天。
5.我重视部属在工作过程中所使用的方法。
6.我让部属在我面前畅所欲言。
7.我为部属能够解决他们工作中的困难。
8.我询问部属的机会比告诉他们如何做事的机会多。
9.我以身作则，成为部属的榜样。
10.我因为部属的一些意见或看法，而改变原先的决定。
11.我不能容忍一件事情的不确定与拖延。
12.我体恤部属的辛劳，尽管事情未能如期地进行。13.我在乎事情的有效完成，尽管部属不能谅解。
14.我带领部属一起进行轻松活泼的团体活动。
15.我在相当快的效率下进行工作。
16.我不与部属争辩，给部属思考的机会。
17.我会关注交付给部属执行的一件事情的细节。
18.我会为部属打气、加油。
19.在我的指示与引导下，部属的工作积极性迅速地提升。
20.我在部属的心目中是一位友善慈祥的主管。
21.当我不在的时候，部属在工作中会出现不知所措的情况。
22.我花时间去了解部属的想法。
23.我提供详细的参考资料，以利部属完成工作。
24.我不吝啬找机会称赞部属。
25.部属按我的方式做事，一般而言比较有效。
26.别人都说我是一位没有官架子、亲和力强的主管。
27.只要我指示不够明确，部属的工作状况就会变得不理想。
28.能与部属共同分享喜怒哀乐，不隐藏任何心事。
29.跟我一起共事，部属会觉得压力很大。
30.我不与部属保持适当的距离。
31.事实证明，我的判断力比部属正确。
32.除了公事之外，我还与部属进行私人感情的交流。
33.一旦决定了一件事情，我不允许部属有太多的意见。
34.我在意部属脸上表情的变化。
35.我果断明快的作风，让部属做事有效率。
36.与部属讨论事情时，我会先询问对方的想法。
37.我常说服部属接受我的观点。
38.我允许部属质疑我的决定。
39.我不喜欢部属为一件事情的失败，说出一堆的理由。
40.没事时，我到部属工作地点走动，与他们聊天。
见参考答案5-1
S1：对工作关心多，对部属关心少
这种领导非常关心工作的过程、细节，同时也可能对部属解决问题的能力不够信任，喜欢在领导工作的过程中加入自己的个性；而且会有为达到绩效目标而不择手段、不顾及部属感受的倾向。领导者不应过多强调个性，否则一旦形势改变，再进行调整较为困难。
S2：对两者关心都比较多
对工作足够关心但又不过分强调自己个性，具有适当的弹性；对部属也有着足够的关心。这种领导风格最适宜带领出卓越的团队。
S3：对部属关心多，对工作关心少
这种领导者最大的优点就是懂得包容，擅长息事宁人，与部属有着良好的交流。但缺点是对工作有过于放纵的倾向，团队也因此缺乏效率。
S4：对两者关心都比较少
无为而治式的领导风格，通常只适用于企业进入平稳期后，部属对于业务已经相当熟练，完全可以独当一面时的高层领导者，否则很可能是不称职的表现。
2.准备度
从任务的准备度（Ready）可以看出成熟度的高低。准备度从个人角度讲包括能力和意愿两个因素，由此可以产生四种不同的准备度阶段。部属的准备度会随着环境的改变而变化，不会恒久不变。
R1：意愿和能力都偏低
R2：意愿高但能力偏低
R3：能力高但意愿偏低
R4：意愿和能力都偏高
3.领导风格和准备度
不同的准备度情况要配合不同的领导风格：
R1、R2阶段适合用S2的领导风格；
R3、R4阶段分别适合使用S3、S4的领导风格。
如果用S2的领导风格对应R3、R4就可能会存在过度领导的问题；如用S3、S4对应R1、R2的阶段又可能会领导不足，因而要根据准备的情况随时调整领导风格，时刻清楚当下需要担心的是领导过度还是领导不足的状况。
第十一讲领导风格与团队发展的结合（下）
领导风格与团队发展的结合
领导风格应与团队发展紧密结合起来。
图6-1 领导风格与团队发展结合示意图
1.指挥型
就是前边说的S1，属于轴心的领导，他处于团队的中心，驱动着整个团队的运作，是团队的关键。
适合时期
这种领导风格适合于团队刚刚组建，或部属刚刚进入团队时。
优点
指挥型领导单纯就事论事，十分重视效率，处理事务非常果断，可以让部属随时明白工作应当怎样进行。
腾讯主要管理团队介绍
腾讯主要管理团队介绍 马化腾: 主要创办人，首席执行官 马化腾，腾讯公司主要创办人之一，董事会主席、执行董事兼首席执行官，全面负责本集团的策略规划、定位和管理。1998 年创立本集团前，马先生曾在中国电信服务和产品供应商深圳润迅通讯发展有限公司主管互联网传呼系统的研究开发 工作。马先生于1993 年取得深圳大学理学士学位，主修计算机及应用。刘炽平: 总裁 刘炽平，腾讯公司总裁。2005 年加盟腾讯，出任本公司首席战略投资官，负责公司战略、投资、并购和投资者关系;于2006年升任总裁，协助董事会主席兼首 席执行官监督公司日常管理和运营。2007 年，被任命为执行董事。加入腾讯之前，刘先生为高盛亚洲投资银行部的执行董事及电信、媒体与科技行业组的首席运营官，并曾在麦肯锡公司从事管理咨询工作。刘炽平先生拥有美国密歇根大学电子工程学士学位，斯坦福大学电子工程硕士学位以及西北大学凯洛格管理学院工商管理硕士学位。 张志东: 主要创办人，首席技术官 张志东，腾讯公司主要创办人之一，身兼执行董事和首席技术官，全面负责本集团专有技术的开发工作，包括基本即时通信平台和大型网上应用系统的开发。 1998年创立本集团前，张先生在深圳黎明网络有限公司任职，主要负责软件和网 络应用系统的研究开发工作。张先生于1993 年取得深圳大学理学士学位，主修计算机及应用，并于1996 年取得华南理工大学计算机应用及系统架构硕士学位。 许晨晔: 主要创办人，首席信息官 许晨晔，腾讯公司主要创办人之一，首席信息官，全面负责网站财产和社区、客户关系及公共关系的策略规划和发展工作。1998 年创立本集团之前，许先生在 深圳数据通信局任职，累积丰富软件系统设计、网络管理和市场推广及销售管理经验。许先生于1993年取得深圳大学理学士学位，主修计算机及应用，并于1996 年取得南京大学计算机应用硕士学位。 陈一丹: 主要创办人，首席行政官 陈一丹，腾讯公司主要创办人之一，首席行政官，全面负责集团行政、法律、人力资源和公益慈善基金事宜。陈先生亦负责集团的管理机制、知识产权、政府关系。
团队经营管理理念
第一章 团队经营管理理念 服务承诺：情、暖、快 诠释： 情——简而言之，就是把同顾客之间的买卖关系演绎成朋友关系； 惟有耕耘出感情的关系消费网，才可能筑造一批强大而深远的顾客消费群体。 行为要求： 了解、分析各类顾客的消费心态，关心他工作上、事业上的近况，以及业务上的协调；关心他的志趣、习惯、身体状况，并包容他的缺点。 暖——即家的温馨、家的亲切、家的安全、家的诚信。 行为要求： 接待人员带给顾客真诚、自然的微笑和诚信；全面深入的关心他们在每一时间段的要求。主动地提供完美的服务，急顾客之所急，乐顾客之所乐；营造一片轻松、愉快的乐土，让顾客得以完全放松。 快——这是一个时间论金钱的时代，每位成就者的时间观念非常强烈，无论是工作还是休闲都会非常讲究，因此，要求每位服务人员务必使用最简捷的服务流程和提供最迅速的服务速度。 工作承诺：马上行动勇于挑战 全情投入实现自我 诠释：
马上行动——一个成功的组织、企业除了在战略、战术的部署上保持正确之外，更重要的是每一个成员的协同行动力乃制胜之关键。 勇于挑战——要求自己每一天进步一点点，今天不断打败昨天，永远把自己的过去当作对手，勇于不断挑战新的经营、管理目标，挖掘潜能、挑战极限。 永远记住：这个世界没有做不到的事情，只有不想做事的人。 全情投入——通过共同的远景，正确的理念和方向，凝聚全体员工的自信心和奋斗精神。带着认同，带着希望百分之百的投入，其实所产生的爆发力定是所向披靡。 实现自我——所倡导的是：打工不是为了任何资本家、任何上司乃至其他人，而是为自己。当每一个人都认同这一点，就会珍惜现在的机会，把它当作一个绝对打造自己的舞台，淋漓尽致的发挥自己的能力和传递人格的魅力，最终实现自我的社会价值。 团队管理理念：以人为本、平等、尊重、爱与关怀 诠释： 以人为本——人本概念是九十年代最时髦的管理代名词，其精髓就是选人、用人、育人、留人四个阶段。作为企业领导人必须深谙其技能的发挥将会对企业的稳定和永续经营起决定性的作用。 根据马斯洛的人类五大要求理论，其中人最渴求的是得到平等、尊重、爱与关怀，这是人积极生存的意义，更是为之奋斗的动力源泉。 行为要求：我们将通过企业文化的塑造发现人才、培养人才。比如：《桑拿管理培训大全》管理篇肖江第8页办报、演讲、运动会、金点子信箱等。给员工提供丰富、全面的舞台；
《渠道管理与开发》大纲
讲师：张铸久
课程纲要 【课程名称】《渠道管理与开发》 【课程背景】 如果你的企业内出现下列问题，你会怎么帮助渠道（简称合作伙伴）？ ●渠道不愿意扩大经营团队；不愿意增加资金；不愿意配合公司完成新产品 的推广； ●渠道与区域管理部门经常出现矛盾，并且能以协调一致； ●渠道对于如何筛选分销商没有具体思路，对现有的分销商管理束手无策；通过哪些方法才能让渠道迅速掌握以下知识点？ ?家电行业渠道管理到底是管理什么？ ?如何才能使渠道的目标与公司的目标保持一致？ ?如何分析家电行业渠道的经营情况，并帮助其制定详细的规划？ ?如何支持渠道的发展？ 做渠道管理的关键在于了解管理步骤，做好适合渠道详细的计划，并且能够对其计划施加影响，最周创造好的业绩。 【课程收益】 心态：了解管理渠道所需要的技能。认识到自身的差距； 技能：掌握渠道管理的步骤。制定有针对性的计划，使双方目标一致，并管理好渠道； 应用：建立长期的合作关系。提升渠道的忠诚度，进而提高业绩； 【课程对象】 区域经理、资深销售人员 【授课方式】理论讲解+情景呈现+ 案例分析+点评
【课程时长】1天，6小时/天 【课程大纲】 第一部分：渠道管理 一、渠道管理概述 ●了解行业特点 讨论：渠道的主要挑战 ●企业与合作伙伴对彼此的期望 ●认识渠道管理的六个步骤 二、分析渠道的业务状况 ●分析合作伙伴的业务状况 ●学习7P模式分析工具 ●了解企业风格 ●制定策略 讨论：利用7P模型了解渠道合作等级 三、与渠道制定目标计划，使双方在工作中保持一致●了解关键成功因素（CSFs） 讨论：本行业的关键成功因素（CSFs） ●学习计划管理模式 ●用SMART模式同渠道制定目标和行动计划四、建立并管理与渠道的关系 ●理解、分析合作伙伴的管理模式 ●如何与合作伙伴用PCCI建立信任关系
区域总经理工作思路
区域总经理工作思路和策略 一、区域总经理的定位： 1、有责任感； 2、有忠诚度； 3、为人正直； 4、有执行力； 5、有持续改善力； 6、有团队管理力； 7、有经营管理能力； 8、有发现问题及解决问题能力； 二、区域总经理运营管理的办法： 1、计划管理、目标管理； 2、价格策略、收益策略； 3、DST方案、PDCA A、DST方案：Draw理想状态、See看到的显示状态、Think思考：我该做什么 B、PDCA：Plan计划、Do执行、Check检查、Action改善 三、区域的团队管理： 1、选用育留； A、人才盘点模型=品行+业绩 B、行为面试：轻松开场、简历概述、切入、深层探究、总结； C、人岗适配：门店类型、店长特质、股东类型、当期重点； D、人才培养计划：不同阶段人才培育； E、不同类型人才发展：价值型、责任型、畏惧型； 2、执行力； A、以身作则； B、言出必行； C、目标明确； D、奖罚分明； E、按质按量； F、结果导向； 3、激励机制； A、目标分解，懂得明确团队目标并分派好各成员与团队目标一致的个人目标； B、团队领导者用正能量精神和不懈努力的行动打造团队气质； C、懂的授权是对团队的最大激励，有效监督的前提下让店长自主发挥，狼是在沙场上锻炼出来的不是被管出来的！ D、不断对团队成员的努力结果做出反馈； E、制定区域执行力奖惩制度、做到公平公正，忌讳任人唯亲用感情去驾驭所定制度；
四、区域工作效率管理 1、时间管理； 时间管理其实管理的不是时间，而是如何减少时间浪费，在面对时间而进行的“自我管理”区域管理浪费时间三大点： A、无必要的加盟商应酬； B、无效漫长的会议； C、无需无目的地巡店； 2、目标计划管理； A、效率是快速达成目标的体现，目标管理是指总体到具体的过程，对组织目标层层分解转化成各成员具体实施目标； B、区域目标的设立分两类，一是接受上级的指令迅速转化成区域团队能够实施执行的任务；二是通过数据分析找出经营中的差异，为各成员设定工作方向的目标； C、目标管理不会因各种原因进行随意更改，否则会失去目标管理的异议，继而导致团队工作效率低下； D、目标管理是一个持续改善的循环方式，目标达成后是设立另外一个目标的起始，目标管理是区域工作提升效率的一种最常用的方式； 3、过程管理目标； A、数据跟踪，这是远程监控过程的最佳方式； B、现场督导，遵循二八原则，把精力专注于20%重要的能获得最大回报事情上，达到事半功倍的效果； C、会议总结，持续改善。 五、区域品质管理体系打造 1、品质数据分析 外部方式：网评管理 A、按照顾客的关注点将酒店分类成六个维度：服务、卫生、价格、设施、早餐、位置； B、重点查阅顾客在入住体验中所有的差评、中评、无感情评论； C、回复率是需要重点关注的、因为回复顾客点评是一种服务、更是管理的态度； 内部方式：质检管理 A、重点分析四类门店：触犯否决项的门店、质检得分低门店、网评投诉多门店、质检整改率低门店； B、作为区域运营的管理者，需要从顾客的体验角度出发重点分析四大项：运营标准、清洁卫生、对客服务、产品维护。 2、巡店专项督导指导 A、走动式管理：店长是分店团队的领导者、店长的态度是决定酒店品质管理好坏的核心； B、团队氛围：酒店团队管理是以人为本的原则，所以团队氛围是决定酒店品质好坏的关键； C、内务整顿：酒店品质、是酒店通过团队专业管理，由内务管理而给外来顾客良好体验的过程，内务整顿是品质管理的基础。 3、区域品质管理机制建立 A、通过网评及质检分数的分析，对于区域内部普遍存在的问题，寻求公司质检、培训的协助，对区域差异门店则需要巡店督导检查； B、多级检查制度：分店自查、同城互查、区域督查、总部质检； C、以学代罚，针对于落后门店要求店面管理者自费到优秀门店学习总结，并回店面后整改达到承诺制。
管理团队组建方案(1)
公司管理团队组建方案 一、目标 为进一步提高公司管理工作水平，促进管理体系的完善和提升，同时充分挖掘现有内部管理人员资源，着力打造一支优良的管理队伍，从而拓展公司管理工作的广度和深度。 二、管理组结构与职责 ㈠小组成员： ㈡小组职责 1、收集经营信息，掌握市场动态，深入调查研究，为公司决策提 供依据。 2、开拓市场，及时了解新技术、新项目、新思路；对外联络，寻 找合作项目，引入资金，开发新的经营市场；对新项目进行可 行性分析工作，提交新项目可行性分析报告，并对新项目进行 经营策划、投资分析等。 3、进行公司经营策划、投资策划等方面的工作。 4、对外联系、联络、接待以及公关工作。 5、协助做好内部管理、监控等工作。 三、管理人员分工及职责 ㈠管理人员分工 根据公司管理人员培养管理需要，将公司现有管理人员分工如下 1企划部；行政部；后勤部；餐饮部；运营部 ㈡各部门职责
餐饮部管理人员职责 1.负责餐饮项目的全面工作，贯彻落实餐饮项目管理的各项规章制度；并具备较强的管理水平、良好的人际关系与沟通能力、服从上级领导，带动餐饮全体员工认真完成日常工作。树立全心全意为全公司员工服务的精神。 2.制定工作制度和食品安全工作计较。全面提升餐饮服务质量水平，努力增加服务项目。 3.做好监督和管理工作，严把食品质量关，经常检查食品是否过期或变质，注意节约、杜绝浪费。 4.做好考勤、考纪工作，提倡文明服务，奖罚分明，表彰先进，惩处落后，防止不良现象的发生。 5.遵守职业道德的规范，不断钻研自身业务，虚心接受职工合理化的建议，不断提高餐厅业务水平和服务质量。 6.对餐饮设备进行监管，经常检查保养所有餐厅设备，发现问题及时报修。 7.掌握餐饮的成本核算，平衡每月盈亏，经常检查餐饮的物资库存保管情况。做到即不积压也不短缺。 8.廉洁自律，餐厅财务做到账目清晰，账物统一。 9.根据公司实际情况，不断修订和完美餐厅的各项规章制度和改进措施。 10.对食品采购、储存、加工、销售的过程，工作人员操作规范，每日一次进行巡试检查，并做好记录。
渠道团队管理制度
第一章总则 第一条目的 为了使渠道行销人员工作规范化、制度化和统一化，使渠道行销人员的管理有章可循，提高渠道行销人员的工作效率和责任感，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于营销部渠道组的渠道经理、渠道主管、置业经理 第三条工作职责 1.掌握市场动态，收集市场信息做好市场预测，不断提高市场占有率。 2.掌握市场预测及销售趋势，编制季度、年度销售计划。 3.进行市场调查，对市场情况不断收集、研究。 4.建立客户档案，经常联系客户，反馈客户意见。 5.配合策划和宣传推广做好广告宣传和楼盘推广工作。 6.加强自身的业务学习，不断提高自身素质。 7.接受分管领导的直接管理，全面组织分管项目的工作，并对直接领导负责。 8.完成公司领导及分管领导交办的其他工作。 9.及时反馈工作情况及信息，以便及时调整。 10.准时提交工作总结报。 11.服从公司的工作调配与安排。 12.遵守公司其他各项规章制度，并确保相关资料、客户档案及销售情况的保密。 第二章渠道人员管理规范 第四条日常管理制度 一、考勤制度 1、请假调休： 如需请假、调休须提前 1 天提出申请，并经渠道经理同意，否则作旷工一天处理。 旷工按公司考勤管理条例处理） 2、外出考勤：
外出工作，需按照预定的工作计划执行，不得擅自更改预定计划；外出前需填写外出登记表，由 渠道主管签字，并提交渠道经理； 市区、区县巡展需提前一天报备至渠道主管处，并填写外出申请，由渠道主管签字确认，并提交 渠道经理； 巡展期间有事需离开展点，需提前报备渠道主管，同意后方可离开。 ④执行外出拦截、巡展任务时，为更有效人员的管控，需每天向主管发送各自巡展工作位置（定位） 和巡展点照片（不定时抽查），并及时汇报工作进度及情况。 二、仪容仪表 1、上班时间工作人员应穿工作服或较正式服装，着装不得过于休闲。 2、勤洗头澡，保持身体清洁无异味；保持口气清新。 3、女士须化淡妆，禁止浓妆艳抹；身上不得佩带过多的饰品；要保持指甲干净，不能涂颜色夸张的 指甲油。 4、男士每日须刮干净胡须；头发以不盖过耳部及后衣领为适度；不得佩带耳环 三、客户接待制度 1、意向客户当天报备，并录入系统。电话报备客户保护期限为10天 2、来访客户交由现场对接置业顾问进行接待，如果对接置业顾问忙或者不在，由现在A位接待 3、渠道来访客户必须监督置业顾问填写客户确认单 第五条例会制度 一、早晚例会制度。 早会：9:00 — 9:15 内容：工作安排、地点报备；预期效果评估，工作协调（时间不超过15分钟）。晚会：17:40 — 18:00内容：绩效汇报、分析、总结；提报次日工作计划表。工作困难协调（时间不 超过20分钟） 二、周例会制度。 每周日下午17:00 —18:00 内容：每周工作绩效分析、总结。下周工作铺排；提报周工作计划表，预期效益评估；需要公司支持事项报备。 三、月例会制度。 每月最后一天下午18:00 内容：月工作绩效分析，个人总结，团队总结。下月工作方向及具体事 宜讨论，定方案。（时间不超过2小时）
总经理如何提升团队的职业能力与专业能力教学文稿
总经理如何提升团队的职业能力与专业能力 从事营销工作十多年，也带过不同的团队，在企业内部，也与很多分公司的团队有过接触，沟通，交流。发现对于一个团队来讲，是否能够创造优秀的业绩，打造卓越的管理，实现经营目标，最根本的关键点，在于团队成员是否具备职业化与专业化的能力。换而言之，团队的职业技能与专业能力是否符合现代理企业管理的需要。 所谓的职业能力：就是用一种专业标准的做事方法来完成工作，以及自主自律的意识，主要能力体现在以下四个方面。
1、思考能力：逻辑思维、分析、判断、推理、总结、归纳、计划等； 2、语言能力：沟通、演讲、对话、提问、书面等； 3、办公技能：精通PPT、EXCEL、思维导图等办公软件； 4、自我管理：时间管理、形象管理、学习管理、心态管理等； 所谓的专业能力：就是用符合行业标准的工作行为和工作技能，达成工作目标，主要能力体现在以下三个方面。 1、专业技能：成为所从事的领域的专家，如我们鞋业营销的人，要精通零售管理的营运、商品、人力、财务、市场、渠道等内容，理解专业技术（如库销比、贡献率、售罄率等），运用专业技能达成工作目标； 2、建议能力：对于工作与管理的开展，经常性向领导、同事、下属提出合理化建议的能力； 3、创新能力：针对工作中遇到的困难与挑战，具备突破与创新的能力。 职业能力与专业能力，是相互相成的，团队缺乏其中任何一项能力，在企业管理工作的开展上就会存在短板。职业能力是团队成员的基础功，就比如金庸武侠小说中的内功，深厚的内功是打出绝招的保障；专业能力是团队成员的杀手锏，每个部门的专业能力是不同的，金庸笔下的洪七公有降龙十八掌、一灯大师有一阳指、黄药师会弹指神功等；具备职业能力与专业能力的团队，才会成为天下第一的武功高手。
团队介绍
团队介绍 （一）团队概况 师大水站现有正式职工6人，兼职送水工数名，公司员工平均年龄20岁。公司拥有一流的致力于水务行业的管理团队，把人力资源放在优先的位置，核心是建立一个适应校园市场竞争的优秀服务管理团队。 水站经营管理团队成员有：陈曦、万清晨、王洪光、张宇东、朱静、方晴等。公司的管理层熟悉水务行业，具有共同的事业远景和创业精神，拥有一定·的商业资源、人脉资源和社会资源，具有较强的社会实践能力，拥有部分项目经营、资本运作的理念和经验。团队成员拥有了良好的分工合作及团队协作精神，公司内部凝聚力强，职员责任心强，确保了公司各项业务实现了高效运转和高速发展。（二）成员简介 陈曦：公司董事长兼总经理，男，本科学历，软件工程专业。在校学生会自律治保委员会工作两年，与保卫处联系紧密，社会实践经验丰富，曾多次在上市公司实习，在掌握了一定软件操作技术的同时有一定管理能力，辅修创业管理及产业经济学等经管类课程，专业知识充足。领导魅力强，人脉资源广，为公司打下了坚实的基础。 万清晨：营销总监，男，本科学历，市场营销专业。曾在学生会工作，获“三好学生”等多项荣誉，多次参加社会实践及创业实践活
动，擅长制作营销策划，对市场定位及市场分析独有见解。 王洪光：财务总监，女，本科学历，工商管理专业。共产党员，做事踏实积极，号召力强，信用度高。有一定财务分析及会计学、统计学知识，曾在校党站工作，有一定组织能力及自我管理能力。 张宇东：人事总监兼宣传部长，男，本科学历，创业管理专业。曾多次参加企业实习，有一定社会实践经验。任学生会宣传部部长及腾讯职场精英发展协会副理事长，拥有一定的人脉资源及团队管理能力，善于与他人沟通协作，组织能力较强。具有丰富的活动策划经验、深厚的宣传功底、较广的宣传渠道以及熟练地计算机操作能力。主修创业管理专业，具备一定的创业管理知识技能。 朱静：质检反馈部长、联络员，女，本科学历，经济学专业。有相当丰富的经济学知识，多次参加社会实践活动，善于分析经济动向，通过对顾客信息的整合能高效的确定公司发展方向，责任心强，亲和度高。 方晴：公关部长，女，本科学历，教育管理学专业。英语功底深厚，并又多次翻译经验，善于与人沟通交流，写作能力强，曾参加报社与政府机构实习，有一定公关礼仪知识，敢于尝试，喜欢挑战，拥有丰富的演讲经验和活动组织经验，口才一流，辅修BEC专业。（三）公司理念 （1）管理者对员工进行监督管理，员工服从管理者的工作指导，高效有序地完成上级指定的任务。
关于销售管理销售团队管理与销售渠道管理
关于销售管理（销售团队管理与销售渠道管理）2011-1-13 18:52阅读（1） 营销管理是为了实现各种组织目标，创造、建立和保持与目标市场之间的有益交换和联系而 设计的方案的分析、计划、执行和控制。通过计划 、执行及控制企业的销售活动，以达到企业的销售目标。 销售管理工作大忌（销售团队管理与销售渠道管理 ） 销售管理工作大忌之一：销售无计划 销售管理工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。销售计划管理既包括如何制定一 个切实可行的销售目标， 也包括实施这一销售管理工作的基本法则是， 制定销售计划和按计 划销售管理。销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标， 也包括实施这一目标 的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上， 制定明确的销售目标、回 款目标、和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、 职责和时间。 然而，许多企业在销售计划的管理上存在一系列的问题： 如无目标明确的年度、季度、 月度 的市场开发计划；销售目标不是建立在准确把握市场机会、 有效组织企业资源的基础上确定 的，而是拍脑袋拍出来的；销售计划没有按照地区、客户、 产品、业务员等进行分解，从而 使计划无法具体落实； 各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果； 公司管理 层只是向业务员下达目标数字， 却不指导业务员制定实施方案； 许多企业销售计划的各项工 作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上， 业务员不能根据分解到自己头上的指标和 内容制定具体的销售活动方案， 甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。 由 于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售管理工作失去了目标, 效果检验措施。这样 ，在竞争激烈的市场上，企业的销售管理工作就象一头闯入火阵的野牛, 头破血流。 销售管理工作大忌之二：过程无控制 “只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监督和控制， 这是企业普遍存在的 问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放： 对业务员宣布一个业务政策， 然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上， 等得业务员给企 业拿来一份份订单、开发出一片片市场。 由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无 考核；无法控制业务员的行动，从而使销 售计划无实现保证；业务员的销售活动过程不透明， 企业经营的风险增大；业务员工作效率 各种销售策略、方案、 措施不配套、预算不确定、人员不落实、 销售活动无空间和时间概念, 也无销售过程监控和 东冲西撞最后撞得
团队管理与经营思路
团队管理与经营思路 管理：制定高效、合理的管理流程和管理制度，保证每天持续、合理的营业，营业额有序递增。 经营：实时分析动态变化的经营数据，及时、准确的调整经营方向，实现最大化盈利。 我们管理团队的经营思路，做好每个部门的高效运作。 提供实时、历史的经营数据，通过全面地统计、多角度地分析，以图表的形式给于展现，我们管理团队以正确的数据做决策。首先，夜总会开业前的筹备要有充分的准备，注意细节。大多数的投资者在开业前都将精力和资源都集中在了场所的装修上面，在装修上面投入再多的钱都舍得，甚至是在与其他运营中的场子互相攀比，无论如何就是要比对方豪华起码高一个档次。这是一个方面，很多你并没有重视起来的环节，才是应该注意的关键。夜总会的主要消费对象为当地名流及官员，是这些人喜欢玩的地方，因此所以服务人员的培训一定要认真严格且系统化，在开业前两个月，就应建立系统化的人员培训机制并执行。要定制上档次的营业用具，如包厢中顾客使用的玻璃器皿、餐具等，要符合装修的风格来挑选高档次的营业用品。建立规范的系统化的顾客接待标准，玩夜总会的花钱就是为了享受你一系列的尊贵服务，必须明确规范的接待服务用语和动作，比如首先就要设法了解包厢的主人是谁，他最尊重的客人是哪个。 开业前期的邀请函发放方式方法也很关键，记得该请的一定要
请，试营业或营业的前几天都是你的资源关键时期，千万利用好，拉拢市场主要客源建立好的口碑，不然后期工作不好做。最重要的当然是建立稳定和可持续发展的公关、佳丽资源体系了，营销经理（妈咪）的物色至关重要，他身后的公关佳丽资源和其临场应变能力可作为判断的一个依据。这个体系是一个夜总会后期经营的关键所在，如果对这个体系的培训和培养做得足够好，根据经验，那么你这个场子的营业额至少可以再增加30%左右。开业前期的广告投入要准确，该投的投不该投的不投，做夜总会，除非必要，建议采取高举高打的方式做宣传，你面向的广告对象要找准，也就是我的客户体系面对哪些人，来自哪方面的客户群体。要做好夜总会管理系统的导入准备，这样在开业之前就可做好培训和导入，有充裕时间对各部门协作进行系统实施演练，免得开业后再来做相关工作导致船大难掉头的情况出现。 1、拉拢市场主要客源建立好的口碑 2、建立稳定的公关资源体系 3、找准宣传渠道，高调执行 4、提前建立系统化的人员培训 5、做好管理系统导入、演练。 其次，夜总会要有明确而规范的科学服务流程。“没有规矩不成方圆”，从客人进门一直到客人买单离开，要明确哪些部门的人员和客人有直接的接触，接触的内容分别是什么，哪些部门要做好配合工作，配合的工作内容是什么，哪些人员具有优惠权限，优惠的额度要如何控制，营销经理的激励和提成方式，佳丽小姐的管理方法，点单出品的过程，等等这些环节都必须有明确的规
公司概述与管理团队
公司概述与管理团队 1.名称：Refresh 2.性质：有限责任公司 （致力于书签的创新性设计与个性化生产） 3.宗旨：给读者清新的呼吸 4.经营理念： 为了公司的前景目标——进入国际市场而努力，为了经济效益的同时兼顾社会效益，书签面内容健康并可加入公益元素。公司发展的同时也时刻记住报答支持公司发展的社会人士、客户和公众。 5.结构： 初期组织结构采用直线制。公司的所有权与经营权分离，即实行总经理负责制。公司初创规模较小，不设董事会和监事会，只设执行董事1人、监事2人。总经理下设：研发制作中心副总经理、市场中心副总经理、行政与人事中心副总经理、财务中心副总经理。各中心又分别下设：设计部主管、生产部主管；销售部主管、策划部主管；行政办公室主管、人力资源部主管、后勤部主管；财务部主管、审计部主管。另外，公共关系部负责人由总经理直接担任，实行总经理直接负责制型的公关。 6.组织结构图：
7.部门与员工职责： ●执行董事：由公司股东中选出1名执行董事，为决策部门，对股东大会负责。负责 召集股东会会议，并向股东大会报告工作，执行股东大会的决议；决定公司的投资 方案和经营计划；制订公司年度财务预算方案和结算方案；决定公司内部管理机构 的设置；决定聘任和解雇总经理及其报酬事项。 ●监事：由1名股东代表监事和1名职工代表监事组成，是一个相对独立的监督部门， 但实际上对股东大会负责。负责检查公司的财务；对执行董事和高级管理人员执行 公司职务的过程进行监督，并有权要求各部门专业人员进行协助、配合，如发现其 有违反法律法规、对公司造成损失等行为，有权向股东大会提出罢免其职务的建议。 ●总经理：由执行董事任命，对执行董事负责。负责公司的日常经营事务；决定聘任 和解雇各副总经理和各部门主管及其报酬事项；对内协调各部门之间的关系，对外 向公众展示良好的公司形象，收集客户建议，与客户形成长期稳定的合作关系。 ●研发制作中心：下设设计部和生产部。设计部负责书签的创意设计；生产部负责与 相关手工业、技术部门联系，准确阐明客户想要的产品效果并监督产品生产过程。 ●市场中心：下设销售部和策划部。销售部负责向客户介绍本公司书签的特色，争取 客户的订单，占领书签市场份额；策划部负责调研和分析市场情况并制订书签的营 销策略。 ●行政与人事中心：下设行政办公室和人力资源管理部。行政办公室负责公司文件管 理工作、后勤工作、企业文化建设工作，接受客户的投诉并整理定期向副总经理汇
平台运营管理方案
中鼎基金运营管理及执行方案 公司未来真正值钱的是人才（团队），渠道（线上，线下渠道，资源整合能力），赢利模式，运营管理模式（服务客户和服务产品）等；影响公司整体价值的是：成交项目（产品）数量，平台客户数量，成交速度，品牌影响力（每天IP，PV）等。 第一章运营推广方案及内部流程控制 一、建立运营推广团队 1.建立线上推广团队（3-5人） （1）维护和及时更新公司网站内容，宣传推广公司网站（2）宣传推广公司微信公众号，微信服务号，更新内容（3）宣传推广公司移动平台APP，更新内容 （4）建立公司微信群、QQ群:建立100个客户微信群（每个产品设立一个500人的微信群），建立100个QQ客户群（5）建立网络营销（SEM,SEO,DSP精准营销）推广团队（6）建立项目路演团队
2.建立合伙人制度（1000明星合伙人） 让每个客户成为公司的营销推广人员，给与一定的奖励如拉客户注册成为公司平台客户奖励10元，客户成功交易给与一定的提成等。 最终形成1000个明星合伙人制度（配套制度设计）。 建立三级营销体系。 3.建立线下营销推广团队 （1）电话营销团队 （2）活动营销团队 （3）地推营销团队 （4）展会营销团队 （5）商务营销团队 （6）大客户营销团队 （7）传统媒体团队 （8）策划执行团队 4.建立32个省会城市营销推广团队（区域营销团队）
先开发一二线城市，然后开发三四线城市，直至农村市场5.建立渠道开发团队 （1）开拓第三方财富公司渠道 （2）开拓银行销售渠道（银行网点，私人银行部）（3）开拓证券公司渠道 （4）开拓保险公司销售渠道 （5）开拓私募PE公司销售渠道 （6）开发上市公司合作渠道 （7）开发与新三板挂牌公司合作渠道 （8）开发与各地政府合作渠道 （9）开发信托公司渠道 （10）开发公募基金公司、私募基金共合作渠道 让这些公司的业务员成为公司的兼职推广人员。 6.建立大客户、机构团队
团队管理经典案例分析
案例分析 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首 沃尔玛的团队建设之道： 美国沃尔玛公司总裁萨姆?沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。 沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用，一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队，而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定，领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施，即“指南针式”和“地图式”领导方式。针对那些新入门、技能较差、综合能力较低的员工，领导者要施以“地图式”领导方式，要手把手的教会他们技能、非常详细地告诉他们工作目标和要求、经常给予工作支持，否则他们永远到达不了“目的地”；而对于那些能力、经验、动力都较高的员工则只须施以“指南针式”领导方式，告诉他们你的期望，给予恰当的鼓励，他们就会象狮子一样冲向阵地。 沃尔玛特别擅长员工士气的塑造，只要我们的员工有较好的表现，那怕仅仅是一个天才的思想，管理者都会立刻作出积极的反馈，然后“公开的大声的”表扬我们的同事，并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越，并成为他们长期的工作动力。相反有时我们的同事犯了错误，我们管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵，尽量避免在公众场合批评他，而是把他叫到没人的角落，帮他分析失误的
腾讯相关介绍
腾讯业务体系 1.社交： （1）QQ QQ是腾讯公司推出的一款横跨PC和移动互联网时代的即时通信平台。丰富的功 能和趣味的玩法，让QQ成为中国年轻用户最喜爱的社交平台之一。用户可以随 时随地与好友聊天、视频、斗图，用主题、气泡、挂件等个性装扮让自己与众 不同，在这里结交趣味相投的新朋友；用厘米秀开启年轻人专属的个性化聊天 模式；畅游在动漫、文学、手游的娱乐海洋里；体验QQ钱包带来话费充值、网 购、转账收款的全新移动支付。 截至2016年第四季度，月活跃账户数达8.68亿，最高同时在线账户达到2.44 亿。 （2）微信 2011年上线至今，微信，用一种纯粹的创新理念，为数以亿计用户的生活带来 改变。综合即时沟通、娱乐社交和生活服务为一体的新移动生活方式在微信里 逐步形成。用户可以通过发送语音、图片和文字信息实现多种形式的即时沟通； “摇一摇”及“附近的人”创造了一种全新的社交体验;“朋友圈”分享生活 点滴，带动熟人社交；“游戏中心”及“表情商店”提供更多娱乐休闲生活体 验；“公众平台”让每一位用户都能打造自己的品牌，也让更多的创新不断涌 出；微信支付更是开启了移动生活的大门。 截至2016年第四季度，“微信和WeChat”的合并月活跃帐户数达到8.89亿。 连接打造智慧生活，以互联网为媒介，微信从交流工具成长为连接各行业的开 放平台，连接人与设备，连接人与企业服务，感受智慧生活。 （3）QQ空间 （4）腾讯微博 2.金融 （1）财付通 （2）微信支付 （3）QQ钱包 （4）腾讯理财通 （5）腾讯微黄金 （6）腾讯大金融安全 3.娱乐 （1）腾讯游戏 腾讯游戏成立于2003年，是全球领先的游戏开发和运营机构，也是国内最大的 网络游戏社区。腾讯游戏以“用心创造快乐”为理念，通过在MOBA、FPS、RPG、 ACT、体育竞技、竞速、棋牌等多个产品细分领域的耕耘，旗下囊括英雄联盟、 穿越火线、地下城与勇士、王者荣耀等多款精品游戏，致力为玩家提供“值得 信赖的”、“快乐的”和“专业的”互动娱乐体验。在开放性的发展模式下， 腾讯游戏采取内部自主研发和外部多元化合作两者结合的方式，已经在多个细 分市场领域形成专业化布局，并取得良好的市场业绩，为国内游戏行业的领军 者。腾讯游戏与阅文集团（腾讯文学）、腾讯动漫、腾讯影业、腾讯电竞共同组 成腾讯互动娱乐事业群的泛娱乐业务矩阵。
经营团队管理与策略(doc 9页)
经营团队管理与策略 顾问团队（如建筑师、设计师等） 经营管理背景/动力/团队 开发者的专业能力 前置规划工作与执行控制能力 经营策略独立或合并 日常管理 管理能力 人力资源投资 立地条件 立地条件环境吸引力； 商圈人口数、密度、所得与消费能力； 商圈、零售娱乐、餐饮，同业能力； 招商与商品组合 1、国际争名品牌与厂商进驻比率 2. 业种业态的组合力 一些商业街研究的权威专家认为，在商业街上，专业店和专营店要占50%，餐饮占25%，综合性商场占15%，10%是综合的娱乐业。但依据是什么？事实上，城市的人口，消费能力和消费
水平，恩格尔系数，城市的辐射能力，交通的通达性等各种指标，每一项指标都会影响业态和业种的配比比例。 当然，商业街业态组合还是有规律可循的，有些业态是必不可少的、必备的，如： 1.百货业。在大型商业街他是必须存在的业态，而且是商业街的主力店，经历了90年代末商场倒闭年洗礼的百货，目前也在进行新一轮的调整，卖品牌、卖时尚、卖服务是它们发展的方向。 2.专卖店和专营店。在综合性的商业街，大型专营店也是业态组合中重点引进的业态，当初朝外海蓝云天商业宝地，变成许多大商场的滑铁卢，但为什么百脑汇能经营成功，就是借助朝外商圈优势，错位经营的结果。专卖店是商业街上永远的风景，也是渲染商业气氛的招牌，但是她们是商业街上永远的附属品，不具备聚客效应。 3. 餐饮业。你逛了整天的商业街，可能没有购物，但是不可能没有消费，如果有消费肯定是吃饭，餐饮在商业街的比例正在呈上升趋势。 4.娱乐业。娱乐业目前正以迅猛的势头发展，特别是网吧、量贩式KTV、梦幻电影城等新型娱乐业种，成为商业街成功的重要砝码。 选择和组合业态的方法非常重要，除了老商业街的改造主要通过政府的行政手段调节外，目前的商业街运营基本上是市场化
渠道的运营与营销团队建设
《渠道的运营与营销团队建设》 课程教学大纲 课程名称：《渠道的运营与营销团队建设》 课程性质：公开课/内训 课程学员：营销人员， 教学时数：学时1-12小时（1-2天） 课程简介：渠道的开拓是企业产品迅速占领市场的重要方法，优质渠道的打造是企业销量迅速提升的重要方法，因此渠道考察、渠道设计、渠道管理 是业务经理的必修课，渠道的核心动力是经销商，经销商承载了资金、 物流、网络布局等营销体系中的重要职能，经销商的选择与优化是体 现渠道活力、销量增长的关键因素。 教学目标：通过学习学员可以掌握渠道的考察、设计、选择、管理、整顿等渠道操作中的系列知识，学会针对渠道难题破解的方法，从而提升渠道的 效能，以及在互联网时代渠道创新的重要方法，经销商管理与赋能等 方面的专业知识，本课程具有渠道管理的系统性和创新性。 教学要求：采用课堂讲授与课堂讨论相结合的方式进行，课堂讲授要求理论结合实际，运用大量案例和教学实例，深入浅出、同时配备课堂练习，现 场互动以消化老师的课程内容。 第一章：渠道布局与规划 一、渠道的设计与选择 1.渠道的主要功能有哪几种？ 2.渠道点、线、面的逻辑关系 3.渠道开发的整体策略
1)渠道的宽度设计 2)渠道的广度设计计 3)渠道的长度设计 4)各种渠道的优劣 4.渠道数量与质量目标 5.渠道的系统性 1)产品的特质与渠道的选择 2)利润空间与渠道的选择 3)营销的模式与渠道的选择 工具：产品线梳理表 工具：渠道设计的主要步骤 二、渠道的开发 1.陌生拜访模式 2.展会模式 3.转介绍模式 4.订货会模式 5.招商模式 6.行业精英模式 7.集团采购模式 8.客户都不接招怎么办？ 案例：苏泊尔的渠道转型与成长工具：新产品招商工具 第二章:渠道的运营与管理 一、渠道的运营 1.渠道的成长
阿里腾讯百度的组织结构
阿里腾讯百度的组织结构 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.
《技术管理之巅》本书为您解密国内顶级互联网公司技术团队管理的精髓。作者结合自己十余年在国内知名互联网公司MySteel、1号店等担任PMO总监、技术总监的丰富经验，进行归纳和总结。本节为大家介绍最佳实践案例：阿里、百度、腾讯的组织架构。 3.3.4最佳实践案例：阿里、百度、腾讯的组织架构 3.3.4最佳实践案例：阿里、百度、腾讯的组织架构 案例3-4阿里、百度、腾讯的组织架构 首先，我们来看阿里集团的组织架构。阿里集团战略官曾鸣在公司内部讲得最多的一句话是协同，不是协调。协同是一群人用网络化的方法，自组织地朝一个目标共同努力，而不是由上而下行政指令的方法，告诉你必须走同一条路。阿里巴巴正在朝着生态化的组织形态演进。 所谓生态化的组织形态，就是自上而下的管理会减少，而横向之间的主动连接会更多，基于兴趣、靠任务结合起来的项目和自组织的业务会越来越多，这跟原来金字塔结构的组织形态大不一样。 2012年阿里巴巴分拆为“七剑”，觉得不够；2013年又拆分为25个事业部，数量也还嫌少。将来有可能被定义成35个、45个、55个甚至更多个事业部，或者小的业务单元，才能织成一张大网，在这样的组织之下，底下的人做决定的可能性就会越来越大。 阿里巴巴是从一个非常确定的世界走向一个网状、不确定的世界。阿里巴巴正从原来的金字塔结构变成一个更生态型的组织。传统自上而下的组织形式，它的特点是控制、命令，管理工具是做计划、预算。今后会慢慢变成靠激发、鼓励、指明方向、自下而上这种方式，从所谓的整合资源变为资源聚合。阿里巴巴哪个部门如果缺人，现在很少搞集团统一调配，你有本事自己去说服别人愿意跟你干，这叫聚合资源。就像一个个风火轮，你的能力足够大，你就会吸引更多的能力、资源，这是一种市场的力量，也是一种生态系统的力量。资源会被什么吸引？你做的项目是不是有意义、别人对这件事会不会感兴趣，而不是
团队精神在企业经营管理中的重要作用
团队精神在企业经营管理中的重要作用 内容摘要:在当今社会里,企业分工越来越细,任何人都不可能独立完成所有的工作,团队精神日益成为企业的一个重要文化因素,它要求 企业分工合理,将每个员工放在正确的位置上,使他能够最大限度地 发挥自己的才能,同时又辅以相应的机制,使所有员工形成一个有机 的整体,为实现企业的目标而奋斗。本文重点从团队精神的阐释和如何凝聚团队精神方面进行论述。 关键词：团队精神企业管理员工 一、团队精神定义及实质。 团队精神是团队成员共同认可的一种集体意识，显现的是团队成员的工作心理状态和士气，是团队成员共同价值观和理想、信念的体现，是凝聚团队、推动团队发展的精神力量。团队精神堪称团队之魂，是团队管理的最高哲学。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。
团队精神的实质：第一。团队的团结来自团队内部的凝聚力，而非由外部情境决定；第二，团队成员之间没有分裂为相互对立的小团体的倾向，没有离心倾向；第三，团队本身具有解决内部矛盾、处理内部冲突和适应外部环境变化的能力。第四，成员之间彼此理解，对强烈的认同感，成员对团队有较强的归属感；第五，团队成员都明确的掌握和理解团队目标；第六，团队成员对团队的目标及管理者包新人和支持态度；第七，团队成员承认团队的存在价值，并且有维护团队继续存在于发展的愿望。 二、团队精神的作用 1、目标导向功能。团队精神的培养，使企业员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对单个员工来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个员工身上得到落实。 2、凝聚功能。任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。 3、激励功能。团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能，