【MBA教学案例】鹏程航空公司的常旅客计划(一)
【MBA教学案例
鹏程航空公司的常旅客计划（
（一）
教学案例】
】鹏程航空公司的常旅客计划
2018年10月25日
0引言
引言
2012年3月的一天，鹏程航空公司主管市场营销的马总经理刚刚审阅完一份关于如何改进公司常旅客计划的报告。报告中所反映出来的问题的严重性和提出的改进方案，让他感到
很棘手。他不由自主地点起了一支香烟，在袅袅的烟雾中，陷入了沉思……
近年来，国内民航运输产业蓬勃发展，市场不断扩大。但是随着服务标准化、规范化的普及，一方面，航空公司产品同质化的趋势也越来越明显，航空公司之间的价格战此起彼伏；另一方面，随着航运成本的不断上升和消费者对航空服务要求的不断提高，各大航空公司
也开始从价格竞争逐渐转向对客户服务的竞争。为此，一个月前，马总召集营销部的主要
负责人开了一个碰头会，让大家讨论提升客户服务水平的具体想法和意见。
准知碰头会变成了牢骚会，其中以客户服务中心王经理的意见最大：“还需要什么方案？
把我们的常旅客计划做好就是最好的服务提升方案。但这么多年来，谁真正重视过？公司
领导口头上说重要，但真正落到实处时，既不给人也不给钱！我们还能有什么办法！”王
经理自从担任客户服务中心的负责人以后，多次提出要增加对常旅客计划的投入。
“我有些不同的看法。都说常旅客计划的作用是长期的，你们看我们的常旅客计划搞了多
少年了，又带来什么效果了？我们还花钱专门请了国际著名咨询公司做了一个提升计划，
可是又对我们销售业绩产生了什么作用？这些钱不如投到其他一些见效更快的项目上来，
比如说电子商务，更能促进公司的发展。”说话的是电子商务中心的徐经理。在线销售这
些年发展很快，徐经理说起话来底气很足。
“效果不好是因为投入不够！你看看我们的对手都是怎么做的？”王经理急了，嗓门一下
子高了起来。眼看讨论要变成一场争吵，马总连忙打圆场：“不要争了！常旅客计划肯定
很重要。但我们需要什么样的常旅客计划，就需要我们好好思考一下。这样吧，王经理你
组织人分析一下目前的情况，找找原因，提交一个报告给我。”
会后不到一周，王经理就提交了一份详细的报告。报告中分析了目前常旅客计划的现状和
原因，提出了一个提升建议。报告反映的问题如此严重，有点出乎马总经理的预料。另外，报告中建议的高额投入又让人觉得对未来的产出和效益心里没底。特别是，常旅客计划的
前景虽然诱人，但公司常旅客计划多年来实施的结果却让人难以对此抱有太大的信心。在
这点上，马总对徐经理的观点是有些赞同的，并且他相信公司中不少人，包括其他高层领导，也会有类似的想法。同时，他也觉得常旅客计划很重要，否则也不会被国内外航空公
司普遍采用了。那么，公司到底需要什么样的常旅客计划呢？这样的常旅客计划会给公司
带来什么？是不是一定要大的投入才能有明显的效果？
“笃笃笃”，几声轻微但急促的敲门声打断了马总的沉思。“请进。”马总连忙收起飘浮
的思绪，应声进来的正是客户服务中心的王经理。“马总，我们那个常旅客计划的分析报
告，公司考虑得怎么样？”王经理是个急性子，加上与马总是多年的同事，互相之间非常熟悉，所以就直接开门见山了。“请坐，你来得正好，我刚看完你们的报告，也正想找你好好聊聊。”
鹏程航空公司和常旅客计划
1鹏程航空公司和常旅客计划
1.1 鹏程航空公司
鹏程航空公司成立于20世纪90年代初，是一家主要经营航空客、货、邮运输业务的股份制航空运输企业，总部设在中国南方某经济特区。自开航以来，一直保持稳定的发展，曾经创造20年安全飞行和19年持续盈利的纪录。目前，公司总资产超过200亿，员工15000多人，拥有波音747、737、空客320、319等各类型飞机105架，经营国内国际航线280多条，有驻国内外营业部近60个，分公司6个。公司实施客货并举，国内国际并举，干线、支线、货运、公务机共同发展的战略，货运、旅游、配餐、酒店、广告、机场等二级企业多元化发展，目前已位居国内五大航空集团之列。
但近年来，随着公司规模的扩大，经营成本上升较快。而国内三大航空公司(国航、南航和东航)兼并重组后实力进一步增强，竞争形势仍然严峻。与三大航空公司相比，鹏程航空公司无论是收益水平、客户结构还是品牌实力，都有一定的差距。公司2011年财务年度实现运输人次1800万人次，运输收入181亿元，利润20亿元人民币，这几方面指标均明显落后于三大航空公司。
面对强大的竞争对手，鹏程航空公司始终坚持“特色航空”的市场定位。目标市场是以公司所在南方地区为主运营基地，以中高端客户为主。公司的战略目标是争取到“十二五”末期，机队规模达到180架以上，主业员工1.7万人以上，销售收入300亿左右，发展成为“具有独立品牌的、亚太地区著名的全国性航空公司”。
1.2 常旅客计划的起源
20世纪70年代末，美国开始放松对民航运输业的管制，各航空公司可以自主定价。为争夺客源，一些中小航空公司纷纷压低票价，引发了航空公司间的价格大战。大航空公司僵化的定价策略使得客源纷纷流向低成本的中小航空公司，一些巨型航空公司如美联航、美西北航的经营陷入困境。这些航空公司通过对旅客构成的分析，发现为数不多的一部分公务和商务旅客由于经常乘坐飞机，在航空公司旅客运输收入中占有很高的比重。航空公司为将这部分旅客吸引成为公司的忠诚客户，对这部分旅客提供某种程度的优惠，以培养旅客的忠诚度，常旅客计划由此诞生。常旅客计划(Frequent Flyer Program，简称FFP)，即旅客加入航空公司的常旅客俱乐部，通过乘坐其加入的公司航班，累积里程，达到相应的里程标准后，航空公司提供免票或升舱奖励，以增加旅客数量和公司收入，实现提升竞争力的目标。
美利坚航空公司于1981年率先推出名为AA Advantage常旅客计划，在实施的过程中，取得了良好的经营效果和客户满意度。于是，其他各航空公司纷纷仿效推出了各自的常旅客计划。时至今日，全球的常旅客系统已经发展到包括航空运输、酒店、租车、银行、旅游
等各行业以及相关行业的联合，客户所享受到的服务体系从空中延伸到地面，乃至生活和工作的方方面面。
作为一种非价格的市场营销策略，常旅客计划之所以被众多航空公司普遍采用，是因为它以会员制的形式来积累市场份额并防止其他公司进入该市场，其优势体现在以下几个方面：可以吸引固定的高票价客源，改善客户结构，提高公司收入；减少旅客的价格需求弹性，提高航班的每座收益；改变让利方式，将促销的先让利后得益变为先得益后让利；航空公司提供给会员的奖励是有时间和流向限制的空余舱位，通过引导，可进一步提高航班收益；可与其他行业合作，如酒店、银行、旅行社等，完善客户的服务链条，并且创造额外的收益。
20世纪90年代，中国民航业在大举引进飞机以及航空公司市场化运作以后，运力过剩，市场有效需求不足的局面越发严重。此外，由于持续不断的或明或暗的价格战，竞争也越来越无序化。为应对这样的市场局势，赢得市场份额，各航空公司逐渐把竞争焦点转移到服务提升上来。国航于1994年3月推出了国内第一个常旅客计划——国航知音奖励计划。随后南航推出了“明珠卡”，东航推出了“金燕卡”等各自的常旅客计划，目标直指航空商务市场。随后，地方航空公司如厦航、海航、深航等也纷纷建立了各自的常旅客系统。国航仅2011年会员销售收入就达到180亿元人民币，相当于公司收入的33%，常旅客计划逐渐成为航空公司赢得竞争优势的重要方式之一。
鹏程航空的常旅客计划开始于2002年。作为公司的一名资深员工，马总经历了当年启动常旅客计划的过程。现在回过头来看，实际上当时公司上下对常旅客计划的作用认识并不充分，但由于国内三大航以及海航、厦航等竞争对手都开始了自身的常旅客计划，鹏程公司也开始了常旅客业务的建设。虽然经过多年的发展，鹏程航空的常旅客业务也取得了长足的进步，但很显然公司大多数员工都认为常旅客计划并没有起到预期的作用。并且各方面数据也显示，与国内外先进航空公司相比，公司的常旅客计划仍有较大的差距。
图1 鹏程航空公司营销部门组织架构
作者作者：：苏凇 赵向阳 翁志明
责任编辑责任编辑：：htlygs2011