敏捷开发团队建设

敏捷开发模式落实

1需要的材料

白板(1500mm*900mm) 4块，每个开发小组一块，彩笔若干（颜色不限）、板擦4个、彩色便签纸条（最好是蓝和黄两种颜色、大小与A4一半基本相当）等。

2团队建设

整个开发团队角色分配：

●流程管理员（Scrum Master）：主要负责整个Scrum流程在项目中的顺利实施和进行，

以及清除挡在客户和开发工作之间的沟通障碍，使得客户可以直接驱动开发。

●小组长（Technical Team Leader）：负责团队开发进度、设计、编码、单元测试，提交、

修复Bug、技术攻关等。

●开发人员（Developer）：设计、编码、单元测试，提交、修复bug。

●测试人员（Quality Assurance）：对产品策划部负责、指导开发、提交验证Bug。

●配置&集成（Configuration & Integration）：负责版本控制、代码编译、集成、环境

搭建。这个角色及其重要，是衔接开发和测试的纽带。

整个开发部计划划分为多个小开发团队，每个开发团队计划配置4人，具体配置如下：

●小组长（Technical Team Leader）1人

●开发人员（Developer）2人

●测试人员（Quality Assurance）1人

3Release 周期（模拟）

4Release 开题会

4.1时间地点参与人员

参与人员：Scrum Master、Product Owner、Scrum Team

时间：新版本开发前一周的周五

地点：公司的会议室、培训室等

4.2会议内容

主要内容为大致交代这个版本我们计划要完成的任务，也就是基本上相当于一个动员大会，提升大家的士气，共同将接下来一个版本的工作做好。

5站立晨会

5.1时间地点参与人员

参与人员：所有的Scrum Team 成员，产品策划部人员可以参加，但不能讲话。时间：每天早晨8：20准时开始，时间尽量控制10分钟以内。

地点：每个小组都有固定的地方，暂定办公室。

5.2会议内容

所有的团队成员围在Story Wall周围，站着而且一定要站着开一个高效率的会议，通常不超过15分钟，汇报开发进展，提出问题，但不浪费所有人的时间立刻解决问题，而是会后个别沟通解决。所有人必须回答3个问题：

●昨天我做了什么？

●有没有遇到困难，是否需要协助？

●今天我要做什么

6持续集成（CI）&每日构建（Daily build）

配置管理人员负责每日构建、开始的手动的执行、持续改进为半自动化、自动化编译，包括数据库脚本、源代码的编译、测试环境的搭建等。

我们计划按照每天下午上班前（或者暂定为下午2：00前）发布一个新版本，下午由测试人员负责进行功能测试。以后按照情况调整计划。

7Sprint 计划会议

7.1时间地点参与人员

时间：sprint期间的间隔周五下午，时间控制在2小时以内。

地点：会议室、培训室等

参与人员：所有的Scrum Team 成员，按小组召开，各小组互不干涉。

7.2会议内容

预期团队中有哪些人已明确会缺席此Sprint工作日（如休假）。

定出Sprint 目标和既定产品Backlog，该会议的工作以分析为主，目标是要详细理解最终用户到底要什么。产品开发团队可以从该会议中详细了解最终用户的真实需要。在会议的结束，团队将会决定他们能够交付哪些东西。

确定要完成的Product backlog条目（User Story），让后Team成员将功能详细划分为Task，T ask大小原则上不超过最大不超过6小时，最小0.5小时。所有User Story 的时间和不要超过6*10*4=240小时

8Sprint回顾总结会议

8.1时间地点及参与人员

时间：Sprint结束的周五下午,时间要控制在1个小时以内

地点：会议室、培训室等

参与人员：Scrum Team成员，按小组召开，各小组互不干涉。

8.2会议内容

这次会议的目的是回顾我们过去的这个Sprint

●我们是否完全实现了客户的需求

●我们是否可以用更简单的方式来实现客户的需求

●我们是否完全理解了客户的需求并将其完全转化为了软件功能。

●什么地方做的不错，

●什么地方做的很好，

●什么地方还需要改进。每个人用五分钟时间分别写下然后发言总结，然后由测试人

员总结。

会议快结束的时候由小组长做出总结得出下个Sprint需要改进的地方。做的好的地方要继续发扬。

9Sprint 功能演示

9.1时间地点及参与人员

时间：Sprint结束后的周一或周二

地点：公司的培训室、会议室等

参与人员：Configuration Manager, Quality Assurance, Scrum Master, Product Owner

9.2会议内容

由测试人员给Scrum Master、Product Owner演示上一个Sprint开发的功能，以便他们能更准确的把握需求与功能的吻合度。

10Release总结会

10.1时间地点参与人员

时间：配置管理人员打基线、新版本发布以后2天内召开

地点：公司的培训室、会议室等

参与人员：Scrum Master, Product Owner, Scrum Team

10.2会议内容

总结和反思，每个版本开发结束以后，参与项目的所有成员要召开总结会议，总结好的经验和教训，并落实到后续的版本开发中。

11Release庆祝宴（必选）

配置管理人员打基线、新版本发布以后，“Chickens”一定要请“Pigs”吃饭，否则“Pigs”会在下一个版本开发中“尽力而为”。庆祝宴地点让大家推荐、建议只吃饭、不喝酒。

12休假（建议）

鼓励休假，但是要选择合适的时机，Scrum Team中不同的角色休假的时机不尽相同，开发人员在集成测试（Regression Test）阶段鼓励休假，但是在Sprint期间尽量不休假，除非发生不可预测的临时紧急事情。测试人员的休假时机恰恰相反，Regression Test阶段尽量不要休假。配置管理人员休假尽量安排在Sprint开始第一、二天，此时的测试工作可能不是太多，而在集成测试阶段尽量不要休假。

敏捷开发项目管理流程

敏捷开发项目管理流程你知道敏捷开发项目管理流程是怎样的吗?你对敏捷开发项目管理流程了解吗?下面是为大家带来的敏捷开发项目管理流程，欢迎阅读。 1.目的规范互联网软件产品开发项目管理过程，指导开展项目研发、管理等活动。 2.适用范围本章程的作用范围为互联网软件产品开发立项至结项管理过程。 1.对项目经理开展产品规划及设计活动以及项目管理手段和应遵循的开发流程提供了指导; 2.对项目团队的日常管理活动及内容进行了指导; 3.角色及职责定义项目经理：进行产品开发过程中的业务目标、进度、成本、质量控制。挑选项目团队并进行团队建设，激发、鼓舞和改进团队的生产效率。识别项目干系人，定期向干系人汇报，并作为团队和外部的接口，屏蔽外界对团队的干扰。确保项目中流程被遵循，组织、监督、培训项目各实践活动。产品策划确定产品的功能，拆分用户故事。

需求功能确定优先级。接受或拒绝开发团队的工作成果。参与产品开发过程中的有关会议。 UI 根据用户故事，负责产品的功能交互及界面设计组织开展人机交互及用户体验，不断跟踪改进，提高产品表现力。参与产品开发过程中的有关会议。开发根据用户故事，负责产品的技术架构设计及功能开发评估、设计及维护产品相应模块，确保模块的稳定性、易用性、高效性。参加产品开发过程中的有关会议。测试根据用户故事，设计产品测试标准，确保产品品质满足市场需求。合理分配测试资源，组织产品测试并优化测试流程及测试标准，提高测试效率。编写产品测试用例，提交测试问题，编写测试总结报告，以测试角度来确定产品版本是否发布。 4.项目管理过程

高效研发团队建设的六个步骤

高效研发团队建设的六个步骤对美国软件工程实施现状的调查结果表明，软件研发的情况仍然很难预测，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。软件开发团队的建设和管理依然是软件项目管理中一个十分主要的问题。软件项目管理的主体是软件开发团队。一个软件项目管理的好坏，很大程度就体现在软件开发团队的建设和管理上。软件开发团队是软件项目实施的基础，它直接影响和制约着软件项目管理的最终效果。一个高效的软件开发团队是高质量软件项目或产品的保证。建设高效的软件开发团队，是实现软件项目管理目标的前提和保证。具体的建设措施有以下六点： 1、选拔或培养适合角色职责的人才软件项目是由不同角色的人共同协作完成的，每种角色都必须有明确的职责定义，因此选拔和培养适合角色职责的人才是首要的因素。软件项目开发经理要熟悉各种设计方法，愿意听取其他人的意见，并且要很客观地把自己的思想与其他人的意见相比。此外，还要掌握激发团队成员积极性的方法。系统分析员要熟悉需要的设计方法，掌握系统分析和设计的原则，要拥有完成职责所需的技能和丰富经验。选拔或培养适合角色职责的人才，特别是合适的软件开发经理是建设高效软件开发团队的最重要的因素。 2 、增强软件开发经理的领导才能软件开发经理是项目的负责人，负责整个软件项目的组织、计划及实施的全过程，在项目管理过程中起着关键作用。增强和发挥指导作用软件开发经理必须以身作则，严格要求自己，起到榜样和示范作用；要明确具体的软件项目质量、范围、工期、成本等目标约束；明确各软件开发团队成员的角色和责任分工，充分发挥团队成员各自的作用。充分发挥激励作用在软件开发过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，软件开发经理必须运用各种激励理论对软件开发团队的成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。灵活授权，及时决策

团队建设：一个团队从无到有再到高效的管理方式

团队管理对于People manager 而言是仁者见仁智者见智。经过多年的带队工作，我总结出一些经验和教训。一个公司聘用一个经理，他的目的很简单也很明确，就是Drive business results, 达到一个或者一系列的商业目的。作为一个经理，你需要做的事情，就是围绕这个核心展开工作，做那些能够使得一个团队共同达到预期的商业目的。一个团队从无到有再到一个高效的团队通常需要经历4个主要的阶段，团队初建、团队磨合、团队凝聚，最后建立成为一个高效的团队。（当完成预期的商业目的以后，也许还要解散一个团队）。谈到团队，我们首先要知道什么是一个团队。在职场上经常会听到团队这个词，但很多时候他们根部就不是一个团队。那什么是团队呢？看Wiki 上对团队的定义，团队是指一种为了实现某一个目标而相互协作的个体所组成的正式群体。看来团队是一个群体，是一个正式的群体。那什么是群体呢？群体是两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。一个旅游团，我们很容易理解这是一个群体。一个产品的研发组，我们认为这是一个团队。但究竟是不是一个

团队呢？我们要看这个群体是不是具备这些条件：自主性。一个团队是能够自我管理和前进的。如果你是一个公司的老板或者经理，在你外出的时候需要不停的看手机，查邮件，监督工作的进展情况。不是你有强迫症，就是你的这个团队还缺乏自主性，需要你的监督才能完成需要完成的工作。思考性。一个团队是能够不停的审视自身的运转的，发现自身的问题，积极的寻找对策，从而提出流程修改的建议。合作性。这一项就不作太多的解释了了。就是能不能在有原则和肯协作的趋向下与人沟通。在不同的阶段，PM(people manager)需要采用的管理风格和做法也是要有所区别的。但是也不是绝对的，要具体问题具体分析。团队建立初期 team 的成员往往来自于不同的其他部门或者从组织外面刚刚招聘进来。这时候大家还处在相对比较生疏，彼此都不是很了解。如果工作的压力不是很大，在能独立应付的时候，会尽量掩饰自己不满的情绪，对于team或者team以外的合作者，保持一种比较礼貌和积极的态度去应对。这时候，作为管理者，不要以为现在team都很好，大家的情绪都很高涨，大家的合作没有问题。其实恰恰相反，各种危机正在一点点的滋生。一旦工作的进展中出现了挫折，就会成为导火索，各种抱怨和不满就会爆发，影响后面的工作进行以及team内部的合作。那作为管理者你要怎么做呢？以我的一些经验，可以采用指令型的方式开展工作。指令型的一些要点是：给出明确的方向，希望team 成员能够快速的接受；紧密的控制，当有非正面的情绪出现时，给与正确的指引；阐述出如果不按照你给出的指引进行实施，可能产生什么样的不好后果。与此同时，管理者要善于观察team的一些代表性的成员，看是否有领跑型的member出现。如果有，让大家知道这个member做的好，哪些做得好。如果没有，你又是这个领域的专家，不妨自己亲自上阵，给大家做个标杆。我需要强调的是，作为PM的你，不应该什么事情都事必躬亲。以后你会发现你会力不从心，忙不过来的。在很多公司，包括我自己在内也是一点点被提拔起来的，所以你会是这个方面或者领域的专家。在团队的建立初期，可以适当做些调整。在团队建立初期，我推崇使用指令型和领跑型的管理风格。目的是：保证工作能够按照预期达到，为团队建立信心；建立你作为PM，在团队中你的威望；标准和流程化部分工作，为team达到共识。团队磨合期在经历了初建期后，团队成员也有一段时间的接触。他们开始发现你的合作伙伴没有这么的完美，

(团队建设)如何建立一个高效团队

如何建立一个高效团队团队管理是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力。从企业的发展角度来说，团队的精神和力量是企业可持续发展的内在动力，是一个现代企业生存与发展必不可少的要素。一、建班子、定战略、带队伍一个企业要成功必须走自己的路，任何企业在作成功经验总结的时候，往往都是“事后诸葛亮”，我们无法知道一个企业到底怎么做一定会成功，但是可以知道一个企业要想成功必须作些什么，我们不能单纯模仿别人的经验，而是应该加上自己对市场的观察、思考，策划，要带有自己特色的东西，只有这样才能保证成功，所以首先我们应该很清楚知道我们现在应该干什么，下一步应该干什么。只有我们方向正确了，组织框架搭好了，剩下的只需要加强管理创效益，是不会犯根本性错误。任何公司要发展，要对员工负责，我们必须建班子，定战略，带队伍。首先要建班子：有一个领导班子，由三部分组成，一把手也就是班子的责任者，二是核心成员，他是部门全局问题的策划和支持者，三是重要的功能负责人，是参与班子的决议，营销执行者，在重大问题的决策程序上应该是要求立项、调查、研讨、决策。而且主要程序应是“听多数人意见，和少数人商量，核心说了算”的。

定战略：也应有五个关键问题：（1）确定中长远目标；（2）确定实现目标的总体战线和阶段；（3）制定目前的目标；（4）确立采取什么方式进行战术动作的分解；（5）在实施中如何进行调整。这实际上也是管理层共同考虑的问题，每个分公司、市场部及办事处主任针对自己具体的分公司、市场部及办事处通过民主协商必须确定下来，这样销售过程中才能稳而不乱，有根有据带队伍，这是保证任务顺利完成。带队伍：关键问题如何管好一个团队，一个团队能否发挥出应有的水平，这就要挖掘一个管理者的技能水平。也应该注意五个要点：（1）优化的组织结构和岗位设置；（2）以岗位责任制为核心制度；（3）要完善和落实考评和激励机制；（4）建立负责培训体系；

敏捷开发管理试题及答案

单选题： 1、下列关于敏捷方法的叙述中，错误的是（）。 A．与传统方法相比，敏捷方法比较适合需求变化大或者开发前期对需求不是很清晰的项目 B．敏捷方法尤其适合于开发团队比较庞大的项目 C．敏捷方法的思想是适应性，而不是预设性 D．敏捷方法以原型开发思想为基础，采用迭代式增量开发答案：B 2、XP是一种轻量级（敏捷）、高效、低风险、柔性、可预测的、科学的软件开发方式，其四大价值观包括沟通、简单、（）。 A. 隐喻和反馈 B. 重构和勇气 C. 隐喻和重构 D. 反馈和勇气答案：D 3、（）是PSP A. 潜在可交付的产品增量 B. 可交付的产品增量 C. 潜在不可交付的产品增量 D. 不可交付的产品增量答案：A 4、（）不属于DOD A. 写代码 B. 单元测试 C. 集成测试 D. 投产文档答案：D 5、（）是Product backlog A. 产品负责人 B. 产品代办事项列表 C. 迭代 D. 燃尽图答案：B 6、（）是用户故事的标准模板 A. 作为一个<用户类型>，我<想\需要\可以\等等>，所以<原因> B. 作为一个<产品类型>，我<想\需要\可以\等等>，所以<原因> C. 作为一个<用户类型>，我<想\需要\可以\等等> D. 作为一个<产品类型>，我<想\需要\可以\等等> 答案：A 7、以下（）不是SCRUM MASTER职责 A. 保护团队不受外来无端影响 B. 尽可能提高团队影响力 C. 负责SCRUM价值观与过程的实现 D. SCRUM MASTER是牧羊犬、公仆答案：B 8、迭代计划会议的主要议程是（） A. 讨论系统物理架构 B. 研讨系统逻辑架构 C. 讨论产品代办事项列表最需优先完成的事项 D. 讨论系统数据架构答案：C

敏捷开发过程

Scrum 敏捷开发过程实战产品级,大团队的敏捷实战方法与传统灌输理念的培训不同,此实战培训中不只包含“按客户价值进行优先级排序”“利用自组织团队发挥主观能动性”等含糊的指导性思想,更在每个阶段均介绍一种或多种直接可以使用的方法来完成落地。按照实际项目的开发顺序,培训分为三个环节,其主要内容如下: ● 需求结构化与需求描述(主要受众为产品负责人Product Owner 、团队骨干) ? 将产品愿景转换为可实现的业务需求; ? 将高层业务需求分解为具备层级结构的需求树; ? 编写用户故事,面向用户使用场景而非产品功能描述单条需求; ● 版本规划与迭代计划(主要受众为产品负责人、Scrum Master,团队骨干) ? 在宏观层面上,确认整个产品中所有子系统的优先级,并将其顺序计划到版本与迭代中; ? 在微观层面上,利用Scrum 计划会估算每个迭代中任务的工作量; ● 日常活动与团队建设(主要受众为Scrum Master,团队成员) ? 日常活动中,利用每日立会、故事板、瞧板跟进开发进度; 需求结构化需求描述版本规划迭代计划日常活动团队建设

?团队建设中,利用自组织团队、松结对编程等方法建立师徒制度,在实际工作中培养队员; ?在大型、跨职能团队研发时的团队结构与工作方式 ●附:敏捷设计与工程实践(仅出现于3天培训中,主要受众为团队成员及技术管理者) ?如果从用户故事经过简单设计得到代码结构 ?如何利用用户故事来产生、管理测试用例 ?如何利用用户故事来管理变更、缺陷与客户反馈课程将围绕每个小组实际工作中各自产品或项目的自身需求展开,通过对其进行结构化、用户故事化、用户建模、模拟计划会估算、设定验收标准等,从而演练Scrum各个环节所需的技能。知识及案例讲解约占70%,实际练习约占30%。注:本大纲中以一个易于理解的电子商务系统的研发为例,实际应用时可应用于银行、电信、政府、电子商务、互联网社区娱乐、仪器仪表等各种主流行业。 ×××××××××××××××××××××××××第一天×××××××××××××××××××××××××××××× 0概述本阶段培训通过简短介绍,让学员大致了解敏捷开发的历史及其尝试解决的问题。 ●敏捷开发尝试解决的问题 ●Scrum及其历史 ?产品负责人 Product Owner ?产品负责人团队 ?产品负责人的职责现场演练:分组并推选Product Owner 1第一阶段:需求结构化与需求描述本阶段培训旨在从头到尾打通需求,即从感性的产品愿景分解到可供开发的具体需求条目。

敏捷开发流程(自己总结)

敏捷开发的相关简介敏捷定义 Scrum是一个轻量级的软件开发方法 Scrum是一个敏捷开发框架，是一个增量的、迭代的开发过程。在这个框架中，整个开发周期包括若干个小的迭代周期，每个小的迭代周期称为一个Sprint，每个Sprint的建议长度2到4周。在Scrum中，使用产品Backlog来管理产品或项目的需求，产品backlog 是一个按照商业价值排序的需求列表，列表条目的体现形式通常为用户故事。Scrum的开发团队总是先开发的是对客户具有较高价值的需求。在每个Sprint 中，Scrum开发团队从产品Backlog中挑选最有价值的需求进行开发。 Sprint中挑选的需求经过Sprint计划会议上的分析、讨论和估算得到一个Sprint的任务列表，我们称它为Sprint backlog 。在每个迭代结束时，Scrum 团队将交付潜在可交付的产品增量。敏捷的原则个体与交互胜过过程与工具可以工作的软件胜过面面俱到的文档客户协作胜过合同谈判响应变化胜过遵循计划这四句价值观用语句表达就是：自组织团队与客户紧密协作，通过高度迭代式、增量式的软件开发过程响应变化，并在每次迭代结束时交付经过编码与测试的有价值的软件。胜过与客户确定合同后在初期制定并遵循基于活动的完整计划，在重型过程和工具指导下，通过完成大量文档进行知识传递，最后交付需求。《敏捷宣言》12条原则 1.最优先的目标是通过尽早地、持续地交付有价值的软件来满足客户。 2.欢迎需求变化，甚至在开发后期。敏捷过程控制、利用变化帮助客户取得竞争优势。 3.频繁交付可用的软件，间隔从两周到两个月，偏爱更短的时间尺度。 4.在整个项目中业务人员和开发人员必须每天在一起工作。 5.以积极主动的员工为核心建立项目，给予他们所需的环境和支持，信任他们能够完成工作。 6.在开发团队内外传递信息最有效率和效果的方法是面对面的交流。 7.可用的软件是进展的主要度量指标。 8.敏捷过程提倡可持续发展。发起人、开发者和用户应始终保持稳定的步调。 9.简化——使必要的工作最小化的艺术——是关键。

{团队建设}如何打造高绩效团队

（团队建设）如何打造高绩效团队

--《如何打造高绩效团队》第三讲团队的发展阶段成立期即团队形成的初期。于成立期： 1．团队成员的行为特征： ·被选入团队的人既兴奋又紧张。·高期望。·自我定位？试探环境和核心人物。·有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。·依赖职权。 2．团队组建的俩个工作重点： ■形成团队的内部结构框架。 ■建立团队和外界的初步联系。团队组建的俩个工作重点简单地说壹个是对内，于内部建立什么样的框架；壹个是对外，怎样跟团队之外的领导者，或其他的团队保持联系。 (1)团队的内部框架需要考虑的问题： △团队的任务是什么？ △团队中应包含什么样的成员？ △是否该组建这样的团队？ △成员的角色如何分配？ △团队的规模多大？ △团队生存需要什么样的行为准则？ (2)团队的外部联络需要注意的问题： △建立起团队和组织的联系 △确立团队权限 △团队考评和激励体系

△团队和外部关系 3．如何帮助团队度过第壹阶段： ■宣布你对团队的期望 ■和成员分享成功的愿景 ■提供团队明确的方向和目标（展现信心） ■提供团队所需的资讯 ■帮助团队成员彼此认识 (1)宣布你对团队的期望是什么。也就是希望通过团队建设，于若干时间后，取得什么样的成就，达到什么样的规模。 (2)明确愿景。告诉团队成员，我们的愿景目标是什么，向何处去。 (3)为团队提供明确的方向和目标。于跟下属分享这个目标的时候，要展现出自信心，因为如果自己均觉得这个目标高不可攀，那么下属会有信心么？ (4)提供团队所需要的壹些资讯、信息。比如要壹个小组的成员到东北成立壹个分公司，就必须给他足够的资讯，首先包括竞争对手于这个商圈中的分布，市场占有率分别是多少；计划于这个区域投入多少资本。 (5)帮助团队成员彼此认识。第壹阶段是初识阶段，大家仍不知道你是谁我是谁，自己有壹些特长，仍不好意思介绍出来，所以这个时候有必要让团队的成员彼此认识。你要告诉他们，哪位成员身上怀有什么样的绝技，这样容易彼此形成对对方的尊重，为以后的团队合作奠定良好的基础。【小活动】认识你真好于组建团队的初期不妨试壹个活动，名称是“认识你真好”。如果每壹个团队成员均通过彼

敏捷项目管理实践应用中的若干思考

敏捷项目管理实践应用中的若干思考对于敏捷项目管理，如何更好地提高效率，团队要定期反思，然后根据总结出的经验，对团队行为进行调整或改善。具体执行方法：一是知晓变化(即不确定因素)可能随时发生，面对突发的变化，要进行相应的调整，而不能继续按原计划执行；二是必要时，对项目的过程和实施办法做出随机调整。这种应对变化调整的能力，能够激发团队的竞争优势。因此，团队必须能够灵活调整，在调整的同时，应该保证项目的既定目标始终不变。另外，哪怕项目临近尾声，也要对客户在项目要求上提出的变化持欢迎态度，敏捷的项目过程能够控制并利用这些变化，来保证客户的竞争优势。一、敏捷项目管理的优点敏捷项目管理注重项目成员的协作，注重顾客的参与和成员对于项目变化的快速反应。传统上，项目负责人只会优先确定项目的时间与成本目标，而范围定义与功能目标都会随着项目的发展产生变化，因此也就加大了项目的可塑性。敏捷项目管理主要有这几个优点： (1)较强的灵活性； (2)错误率低； (3)项目风险性低； (4)提高项目成员能动性； (5)降低了项目成本。二、敏捷项目管理中的时间管理敏捷项目管理中的时间管理主要由项目负责人的周期预算与调动小组成员的工作效率组成。项目时间是项目负责人或者发起人在项目启动之前就先确定好的，因而项目的时间管理就是项目负责人以定好的时间范围为底线，在这个范围内尽可能激发项目成员的工作效率与热情。

项目负责人除去调动小组成员的工作效率与热情，在项目开始之前所定下的开发周期也必须严密，不同于传统项目管理对于开发周期的不确定，敏捷项目管理要求其可量化，将每一个模块按工作量量化成不同的工作点数，所有点数相加即确认了该项目总的工作点数，再根据以往经验或模型计算出总点数所对应的时间，得出一个有充分道理的总研发周期与各冲刺部分的周期长度。当发现该冲刺阶段已超出预定时间时，可以增加与小组成员的沟通次数，找出效率变低的原因所在；当发现进度超过预定时，可以相对地增加项目小组的放松时间，以缓解小组成员的疲劳度。三、敏捷项目管理中的成本管理敏捷项目管理过程中成本范围一开始由项目负责人与客户一同商议确定。敏捷项目管理由于减少了项目文档的维护费用并且成员之间面对面的交流也减少了交流成本，其本身所追求的较快的开发周期与客户多方面的需求沟通直接减少了开发成本，这也就要求项目负责人将成本管理做到最好。四、时间管理与成本管理的关系在敏捷项目开发过程中，时间管理是成本管理的一部分，因为时间管理如果得当，有效地缩短了开发周期，也就直接降低了项目的时间成本，这也就让时间管理的结果直接体现在了成本管理上；另一方面，成本管理是时间管理的基础，敏捷项目管理在项目计划阶段会进行成本的范围确定，而成本范围一旦确定，也就是将该项目的开发周期确定在了一定范围内，在这个范围内项目负责人来进行时间管理，因此成本管理的核算对于时间管理来说意义非凡。而在项目执行阶段中，这两者同时会对项目负责人的决策与项目成员的开发从两方面形成必须遵守的限制，两者形成了一股推力，与项目成员对品质追求所形成的拉力一起促进项目的开发。

高压之下如何做好团队建设管理

高压之下如何做好团队建设管理团队广义上讲是一个集体的描述。狭义上讲是开发人员的集体，我们这里只讨论广义的概念。团队里面的主要成员是人，但也包括所使用的工具，设备等等资源，。这个概念任何书本上都没有澄清，但在我描述压力下的团队建设之前必须先要谈谈这个概念，以及这个概念所引发的一些经验。一、团队的概念团队是为达到统一目的集体的总和。它由集体中的人、工具、设备、以及一些辅助资源，比如说某些特定信息等等来构成。因此团队是具有独立工作能力的，有独立思维环境的一个团体。如果有人告诉我，他和朋友组成了一个开发office的团队，没有固定的工作环境，在互联网进行信息交流。我当然不会相信，因为他们不具备环境，是个不完整的，没有开发能力的协助而已。他们只能做一个完整团队的一部分。这里大家不要把团队局限在软件行业，一台计算机几套盗版的开发环境就可以了。因此为了使团队正常运作起来，关键部分就是环境的构建，人在团队的角色只是创造性劳动者。因此团队建设中针对人的部分可以描述为：为创造性劳动构建环境的过程;针对环境的部分可以描述为：为重复性劳动构建环境的过程。所以前者需要灵活，自由与严谨，后者需要稳定、快速与准确。简单的实例：比如软件开发中人员是相对自由的，他们可以自由交谈，可以自由调节休息时间等等，使用的计算机应该是快速的稳定的，虽然满足工作就好，但谁又讨厌更快的速度呢?信息也是团队的一部分，比如是面对某个项目要作的前期培训，应该具备准确的概念与快速入门的性质。这些都是团队的一部分。而且是缺一不可。至于团队人员的选择属于主观问题，一言不可尽其极，这里就不再论述了。二、团队中的软件工程上面我故意回避了一个问题，就是团队内部的项目管理。要说明这个问题，必须先要了解软件工程。软件工程包括两方面的内容：第一、软件的开发技术。第二、软件项目管理。软件开发技术包括了所有现在的开发细节，这个我没有能力来说明，在这里我只谈谈软件开发的项目管理部分，但一定要明白项目管理只是软件工程的一部分，而不是全部。下面我谈谈团队的软件工程。团队的规模和软件工程匹配成正比，比如10人以下的团队，软件工程中很多问题都可以解释为人员的交流。而10-25人的团队则需要很少的中间信息交换的管理，比如使用邮件来发送任务书等等，25-50人团队则需要使用更多的中间质量保证，比如使用ClearCase来进行配置管理，vss显然不适应大规模软件开发。从小团队到大团队的过程中增长的不是软件工程的应用程度的变化，而是对软件工程的应用方式的改变。团队的大小和使用软件工程没有任何冲突，不同团队都要确保最终的软件质量，这个很显然，我们会在小团队应用灵活的，直接的交流方式，比如口头纠正一些肤浅的错误，直接互看代码，直接指出相互在开发中存在的问题，这样做因为我们追求效率，质量在递增的完善中显的十分完美。大团队为了避免信息交流的爆炸，必须采用一些中间管理步骤来确保各种团队信息流的负载平衡。项目管理也就在这样的需求下很自然的产生

打造高效研发团队的几个关键要素2.doc

打造高效研发团队的几个关键要素2 如何打造高效的研发团队 --研发人员选、育、用、留之道【报名详情】【承办单位】企业学习网【培训对象】公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员等【课程背景】高科技企业的竞争一定是团队的竞争,不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发的部门经理、项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题： 1.研发人员比较内秀，不擅交流，如何挖掘他们的真实想法？ 2.辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了？ 3.猎头挖人成本太高，还水土不服，怎样才能招到公司需要的研发人员？ 4.培训费用花了不少，怎么没有效果？如何培养这些研发人员？ 5.如何用好这些研发人员，让他们保持良好的斗志和激情？

6.把合适的人放到合适的工作岗位上，这话说起来容易，怎么干？ 7.倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢？反而投奔竞争对手啦！ 8.留住研发人员有哪些手段？事业、待遇、感情留人怎么组合使用？ …… 本课程结合华成研发咨询公司过去几年大量培训和咨询的经验，结合研发主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高效研发团队的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的团队构建，通过多年总结得出一套行之有效的方法打造高效的研发团队，从而提高研发效率，提高投入产出比。【培训收益】 1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法 2.了解高效研发团队的特点、研发团队的构成，并总结自己公司的差距 3.总结研发团队的发展阶段，如何针对不同的阶段的管理方法 4.掌握研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对人 5.掌握研发人员的培养方法，根据职位体系来设计培训课程

敏捷开发文库-多团队敏捷开发的组织架构和协作模式

多团队敏捷开发的组织架构和协作模式写这篇文章的背景是：一个项目组实施Scrum取得成效，如何在整个开发部门推广Scrum？看一下我们一个大产品，三个项目组共同完成的具体实践：我们做了如下的组织调整： 1. 产品部增加一名总监（CPO），负责公司层面的产品思路，整合三个子产品 2. 各个Scrum小组的架构师和DBA成立虚拟架构师团队，架构师团队根据产品部的整体产品思路，提出并实现公司层面的技术架构（此时每一个项目组需要一个高级开发人员参加）。公司所有产品在这个架构平台上进行开发。这样的好处是：公司整体的开发成本、维护成本降低，质量提高。同时架构师和参加架构开发的高级开发人员在项目组内可以快速将架构平台应用在本项目组。在产品开发迭代开始之前，由“架构师团队”完成系统级的架构，然后架构师团队的成员回到自己的Scrum团队进行每日的工作。3. 各个Scrum小组的QA成立虚拟QA团队，主要的目的是为了整合研发部QA的资源，推出更加高效的测试方法、测试工具 4. 三个项目组的SM以Scrum of Scrums的方式，每天（需要的时候随时）以会议的方式沟通10～20分钟，主要是产品间的整合、项目组见资源的协调、遇到的Impediments 如何解决等。 5. 各个Scrum小组的美工成立虚拟美工组组，负责公司所有产品的界面（页面）设计，最大的好处是页面风格统一，页面层的技术可以共享，同时有利于公司的产品宣传和产品形象。 6. 每个Scrum小组内部以Scrum的方式工作，Scrum of Scrums的沟通介质是Kanban 7.成立部门级的支持团队，分为技术专家团队、公共组件团队、领域专家团队、独立测试团队，每个团队人数很少，但是可以使整个部门的工作有效率。例如，架构师团队的Leader就是组件团队和技术专家团队的PO，只不过他们的Product Backlog只有技术需求而已。 8.技术专家的工作以Kanban管理，公共组件团队的工作以Scrum管理

敏捷开发在项目开发和管理中的实践和应用

敏捷开发在项目开发和管理中的实践和应用摘要敏捷开发已深入互联网产品的研发和团队管理过程，当前互联网+时代要求软件研发企业在面对市场需求是要能够做到快速响应，传统的瀑布开发模式已经不能满足互联网企业一系列的需求。敏捷开发提倡拥抱变化、高效沟通、持续交付、紧密协作，强调团队的自组织，本文根据实际应用情景，谈一谈在敏捷开发过程中，通过简化工作流，提升团队协作和沟通，来提高项目管理的效率，降低成本、实现产品的快速交付。关键词敏捷开发；信息系统；项目管理；软件开发敏捷开发（Agile Development）是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方式，目前主要有Scrum、XP和看板模式。敏捷采用的是迭代式开发，主要驱动核心是人。目前许多敏捷开发在实际应用还处于摸索阶段，只注重“形”，为不注重“神”，通过多个敏捷项目的实践，在采用一种新的模式的时候，最好结合实际进行本地化的适配。 1 敏捷项目的需求确认与任务分解敏捷项目是欢迎用户需求变化的，项目开始阶段不需要完整的需求，但也要能准确获取客户的需求，系统原型设计是使用最普遍的方法。给客户演示原型并不断修改原型直至客户确认，可以有效地与用户针对系统的功能与可用性进行验证，节省开发前研发资源的投入，确保构建系统的正确性，开发初期原型设计的开支远低于开发实际系统的开支。常用的原型设计工具：Axure RP、Microsoft Visio、网页制作工具。在管理用户需求时，产品负责人（Product Owner，简称PO）要将需求整理成用户故事，用户故事通过product-backlog（产品backlog）进行记录。在每个迭代开始之初，由团队负责人（Scrum Master，简称SM）召开sprint计划会议，PO负责需求的讲解，开发团队通过需求的理解，一起进行用户故事的估算。在计划会议中需要确认需求优先级、分析和评估产品Backlog，确定迭代的目标，分解工作内容，形成迭代任务（Sprint backlog），然后为本次迭代任务做估算；团队成员从产品Backlog中挑选他们承诺完成的用户故事。 2 敏捷项目的系统分析与设计敏捷开发可以根据项目的规模对设计工作进行取舍，一般在项目开始阶段先引入一个sprint0，进行系统的分析和设计工作，敏捷开发不提倡刚开始就进行完整的系统设计，主张先做出一个大粒度的框架性设计，然后在迭代开发中逐步深入细化，当然传统的一些设计方法也可以融入敏捷开发过程。 2.1 整体架构和逻辑架构设计

Scrum敏捷开发方法实操

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/96723245.html, Scrum敏捷开发方法实操作者：宋至钧来源：《建筑与装饰》2016年第06期如今的移动互联网时代，商业周期快速变化，市场更迭日趋频繁，极致与快速已经成为对软件项目开发管理的基础要求，传统的软件开发模式越来越不能适应当前的商业需求和市场竞争，轻量型的软件迭代开发方法依托其在简化团队建设、优化项目管理的优势，已经成为商业软件项目开发的主流。Scrum敏捷开发便是其中一种能够适应各种规模、体量的软件项目开发的敏捷迭代开发模式，尤其是在开发一些快速交付项目的应用中，具有很大的优势。 1 Scrum敏捷开发介绍 Scrum一词原本是一个橄榄球术语，意为“并列争球”。Scrum敏捷开发是由Ken Schwaber 与Jeff Sutherland在1995的OOPSLA（面向对象技术的高峰会议）上正式提出，之后迅速普及。简而言之，这是一种以人为核心的，迭代、循序渐进的开发方法，强调以人为本，以需求为中心，注重交互和协作，积极响应需求变化，专注于交付对客户有价值的软件。 Scrum敏捷开发没有统一的开发策略，而是基于实用主义的原则，根据项目团队的规模、人员构成、项目目标等方面的不同，来制定灵活的策略，通常有以下几个原则：最优先的目标是尽早并持续性地交付有价值的软件，这是Scrum的核心价值；欢迎需求变化，通过频繁交付和过程控制提高产品的竞争优势；减少文档，努力实现全局视图和软件源代码一起演化；强调业务人员和项目开发人员的同步性，主动沟通、当面交流，信任团队的自我管理能力；简化；定期反思、调整和校正。和传统的瀑布式和其他迭代式开发方法相比，Scrum敏捷开发主要有以下几个特点：团队气氛好：Scrum敏捷开发赋予项目团队更大的自主权，将业务团队、设计团队和技术开发团队融合在一起，最大化降低团队的沟通成本，团队气氛活跃，能动性强。灵活性强：Scrum敏捷开发方法强调灵活，主动拥抱需求变化，由市场驱动技术开发，能够迅速反馈用户需求。开发成本低：Scrum敏捷开发方法降低了文档维护成本，交流沟通成本，同时快速交付的开发过程也降低了时间成本。最大化生产率：Scrum敏捷开发以有价值的交付为核心目标，将产品以最快的速度送达用户，并以最快的速度应对市场的最新反馈，生产率大幅提高。项目风险低：Scrum敏捷开发方法交付时间短，产品迭代速度快，可以有效降应对市场变化，并且迅速布局调整，降低项目风险。

敏捷开发过程

Scrum 敏捷开发过程实战产品级，大团队的敏捷实战方法与传统灌输理念的培训不同，此实战培训中不只包含“按客户价值进行优先级排序”“利用自组织团队发挥主观能动性”等含糊的指导性思想，更在每个阶段均介绍一种或多种直接可以使用的方法来完成落地。按照实际项目的开发顺序，培训分为三个环节，其主要内容如下： ● 需求结构化与需求描述（主要受众为产品负责人Product Owner 、团队骨干） ? 将产品愿景转换为可实现的业务需求； ? 将高层业务需求分解为具备层级结构的需求树； ? 编写用户故事，面向用户使用场景而非产品功能描述单条需求； ● 版本规划与迭代计划（主要受众为产品负责人、Scrum Master ，团队骨干） ? 在宏观层面上，确认整个产品中所有子系统的优先级，并将其顺序计划到版本和迭代中； ? 在微观层面上，利用Scrum 计划会估算每个迭代中任务的工作量； ● 日常活动与团队建设（主要受众为Scrum Master ，团队成员） ? 日常活动中，利用每日立会、故事板、看板跟进开发进度； ? 团队建设中，利用自组织团队、松结对编程等方法建立师徒制度，在实际工作中培养队员；需求结构化需求描述版本规划迭代计划日常活动团队建设

?在大型、跨职能团队研发时的团队结构与工作方式 ●附：敏捷设计与工程实践（仅出现于3天培训中，主要受众为团队成员及技术管理者） ?如果从用户故事经过简单设计得到代码结构 ?如何利用用户故事来产生、管理测试用例 ?如何利用用户故事来管理变更、缺陷和客户反馈课程将围绕每个小组实际工作中各自产品或项目的自身需求展开，通过对其进行结构化、用户故事化、用户建模、模拟计划会估算、设定验收标准等，从而演练Scrum各个环节所需的技能。知识及案例讲解约占70%，实际练习约占30%。注：本大纲中以一个易于理解的电子商务系统的研发为例，实际应用时可应用于银行、电信、政府、电子商务、互联网社区娱乐、仪器仪表等各种主流行业。 ×××××××××××××××××××××××××第一天×××××××××××××××××××××××××××××× 概述本阶段培训通过简短介绍，让学员大致了解敏捷开发的历史及其尝试解决的问题。 ●敏捷开发尝试解决的问题 ●Scrum及其历史 ?产品负责人 Product Owner ?产品负责人团队 ?产品负责人的职责现场演练：分组并推选Product Owner 第一阶段：需求结构化与需求描述本阶段培训旨在从头到尾打通需求，即从感性的产品愿景分解到可供开发的具体需求条目。传统敏捷开发使用“条目化”的方法来表达需求。但具体分解和描述需求的方法停留在“每个故事交付一个客户价值”“从客户价值角度描述需求”等非常含糊、难以落地的层面上。这导致分析所得的需求个体差别很大，难以作为大型、长期产品研发的正式工程文档。本课程引入了QUML作为分界用户故事的基础，通过三层需求完成从产品愿景到可开发任务的分解： *配图中的三层分解流程见下文分步描述。

敏捷团队建设

敏捷团队建设 --明阳天下拓展培训最近很多人都问我，有没有适合的人可以推荐给他们公司，他们正在招人，面试了很多个，但有经验的开发人员太难找了。有一个朋友在问我要人的同时，他手下的一个开发人员反而问我有没有好的机会，他想跳槽。不久前一份报告称，中国本地软件企业面临的最大问题之一，就是高级技术人才的缺乏。造成这种问题的原因，主要是由于本地软件企业的人才培养机制和管理机制的欠缺。人才大量涌入外资企业和频繁的流动，导致了各类有经验人才的欠缺。每个人都会梦想自己的理想工作。做技术的开发人员要求的更是简单：一个能够不断学到新知识和新技能的职位，一个融洽的团队，一个舒适宽松的开发环境，一份成长的空间。而这些简单的需要，恰恰是许多公司所忽视的地方。这些东西，很多时候就是一个人决定离职的因素。有的公司认为开发团队是成本中心，所以给他们买最便宜的桌椅——而恰恰是开发人员们一天都依赖于这样的桌椅为公司创造价值；有的公司觉得自己的一套软件不停的实施就能不停盈利——而开发人员最厌烦的就是做重复性工作；有的公司要求开发人员必须上班打卡——好的，那开发人员绝对不会晚下班一分钟。有的公司从来不举行内部的技术交流和培训活动——而开发人员希望的技术提高绝不仅仅是只靠读书能够完成的。

公司要依靠软件来盈利。而要开发一个成功的软件项目，人的作用是第一位的。而个人的力量相对于整个团队来说，又是微不足道的。稍微有点规模项目的成功都是集体努力的结果，而不是靠一两个英雄程序员能够完成的。为了能够保持一个稳定和高效的团队，建设一个吸引开发人员的环境和氛围是所有公司的管理人员们应该考虑的一件事。一个核心的产品开发人员离职，很可能使得当前的项目或订单陷入瘫痪，这目前已经成为了影响许多中小公司存亡的大事。我所在的公司不仅仅以敏捷过程著称，同时，它以其特有的文化和团队氛围吸引了一大批高水平的开发人员。他们不仅仅是认同敏捷而聚在一起，更多的是，他们向往着这种平等、自由、轻松、快乐的空气。人与团队在公司一个典型的敏捷团队中，大致有四种不同角色：项目经理、业务分析师、开发工程师、测试工程师。同时，根据项目不同可能还需要：美术设计师、数据库工程师、系统工程师、交互设计师等不同人员。虽然在项目中不同的人需要确定一个角色，并担负相应的责任，但在公司内部，人与人之间是完全平等没有级别区分的。这种平等的文化，就使得人与人之间的交流不会因为等级差距而丧失。同时公司鼓励每个人向其感兴趣的其他领域发展，成为综合性人才。例如某个人现在是开发人员，但他也可以通过帮助项目经理做一些辅助工作，来学习项目管理方法，从而最终成为独当一面的项目经理。项目成功的一个重要因素就是交流。保障团队内外顺利交流是项

高效团队建设的方法-案例描述

高效团队建设的5W1H方法案例描述小王、小张和老李围正绕在刚生产出来的空调周围查找原因，为什么空调指示灯显示运转正常而空调却没有制冷？这种空调是公司新开发的环保节能型空调，小王是生产线上的总装工人，小张是负责生产过程排产和工艺的生产工程师，老李是产品开发工程师，虽然三人在公司的角色和岗位职责非常不一样，但是，自这种环保节能型空调投入试产一来，他们三人就在一起工作了。在面对问题时，三人并不气馁，他们对每一个环节进行仔细分析，查找问题原因，不但解决了这个问题，而且顺利地完成了公司新产品的试生产任务。在这次团队协作配合中，清楚地意识到如不是因为这次新产品的试生产任务，他们三人是很难在一起进行工作的，小王、小张和老李充分认识到各自的工作特点和能力长短，要达成团队工作目标，必须要打破传统部门分工的限制，紧密地围绕这次新产品试生产任务开展工作，使这个小小的团队高效地运转，最终完成团队的工作目标。高效团队的好处从这个案例我们可以知道，小王、小张和老李能够顺利完成团队任务，这表明其团队运作是有效的。高效团队表现在：团队整体运作所取得的工作成效通常大于单个人员取得的工作成效；团队可以有效地解决复杂的问题；团队工作可以激发人员的创造力；在团队中成员之间可以互相学习、互相弥补各自的不足；团队工作可以加强人员的自省，令团队成员充满工作激情。高效团队的特点那么，高效团队有什么特点呢？有专家对高效团队研究发现，高效团队具有以下特点：1、规模比较小，一般不超过10人；2、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能；3、共同的目的，共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力；4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力；5、共同手段或方法来达成目标实现；6、相互之间的责任。设计高效团队在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不象大多数人认为那样——是一件非常困难的事情，常常感觉好象无从下手。通常我们可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。这里介绍一种大家都非常熟悉的5H1H方法来建设高效团队。高效团队建设中的5W1H是：who（我们是谁）、where（我们在哪里）、what(我们成为什么)、when（我们什么时候行动）、how（我们怎样行动）、why（我们为什么）。通过明确这几个方面的问题来建立高效团队。

敏捷开发管理试题及答案

敏捷开发管理试题及答案 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】