收益分享与利润分享的区别 薪酬
收益分享与利润分享的区别
人力081
20081998
吕希
利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。在这种计划下，报酬的支付是建立在对利润这一组织绩效指标的评价的基础上的，利润分享计划是一次性支付的奖励，它不会进入到雇员的基本工资中去，因而不会增加组织的固定工资成本。在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。
利润分享计划的基本思想是按照一定比例将公司利润分配给雇员。
利润分享计划的优点是将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。利润分享计划的缺点是该计划通常与员工的基本薪资挂钩，即利润分享计划没有考虑员工个人的业绩，它仅关注企业的经营目标。
利润分享计划的形式多种多样：
1、现金计划
现金计划是最流行的利润分享计划形式，即每隔一定时间，把一定比例(通常为15%-20%)的利润作为利润分享额。
2、延期利润分享计划
在监督委托管理的情形下，企业按预定比例把一部分利润存入员工账户，在一定时期后支付。这类计划使员工可以享受税收优惠，因为个人收入所得税的支付要延期到员工退休后，这样，他或她只需以较低的税率纳税。
收益分享（gain sharing）是一种群体激励计划，是对利润分享的一种扩展，突破了利润分享的“金钱”范围。
收益分享计划以某个时间的组织绩效为基准，测量改善程度，并且按照一定公式与员工分享收益。测量的绩效因素可以有库存水平、单位产品的平均劳动时间、原材料和供应的使用、最终产品的质量。该方法的目的是确定员工可以控制的一个领域，然后给予刺激，使得他们发现和实施成本节约的方法。
收益分享计划不仅使用了组织行为学的几个基本思想，而且它不单纯是一个薪酬系统。它鼓励员工提出建议、提供生产协调和团队合作的刺激，并且促进改善沟通。工会-管理层的关系也往往可以得到改善，这是由于工会通过承担所获
利益的责任而提高了自身的地位。因为员工意识到更高的效率可以带来更多的奖金，所以员工对于技术发展的态度也会有所改进。员工通过参与而更广泛地认识了系统，而不是仅仅将他们的视野限制在狭小的自身工作中，所以收益分享扩充了员工的理解能力和范围。
收益分享计划的成功取决于许多重要因素，例如适度小的单位规模、企业有足够长的运转历史来制定标准、存在可以控制成本的领域，以及企业的相对稳定性。另外，管理层必须乐于接纳员工的参与，组织必须乐于与员工分享生产发展所带来的利益，并且工会必须支持这种合作的努力。管理者应该乐于接受员工的观点，并且能够容忍来自于员工的批评。
有些收益分享方案扩充了基本思想，加入了员工必须同时共享收益和共担损失的观念。杜邦公司的纤维制品部门规定员工基本工资中的一部分（例如，基本工资的６％）作为风险工资。如果该工作单位未能达到成长目标，员工可能只获得目标工资的94％；如果达到目标，员工就可以获得最高12％的奖金。通过这种方法，员工可以真正体验受到他们的工作所带来的正面后果和负面后果。
根据计算公式的不同，收益分享计划分为斯坎伦计划、拉克计划以及分享生产率计划。
第一，斯坎伦计划，其目的是降低公司的劳动成本而不影响公司员工的积极性，用劳动成本标准和产品销售价值的比率SOVP来计算工资；
第二，拉克计划，需要比斯坎隆计划更复杂的公式进行计算，其中需要计算一个反映总工资中每美元生产的价值的比率；
第三，分享生产率计划，首先开发一个标准来鉴别生产一个可接受水平的产出所必要的预期时间，实际工作中，任何来自少于预期时间的节余将被公司和工人共同分享。
下面就具体来说说收益分享与利润分享的区别。
首先，收益分享计划并不使用整个组织层次上的绩效衡量指标（利润），而是对某一群体或者部门的绩效进行衡量。
准确地说，它不是要分享利润的一个固定百分比，而常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。
显然，这些成本、质量和效率指标比利润指标更容易被员工们看成是他们自己所能够控制的，行为、绩效和结果之间的关系更近了，也更为清晰了，员工们能够更为清楚地知道何种行为或价值观变化能够导致预期的结果，这样，收益分享计划的激励性就可能会比利润分享计划的激励性更强。
其次，收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短，同时更为频繁。
在很多组织中，收益分享计划的收益分配依据是月绩效，并且通常不采取延期的方式支付，这样，它对于员工的绩效奖励就相对较为及时。从某种意义上来说，收益分享计划实际上把利润分享计划与个人绩效奖励计划的优点结合了起来。
一方面，收益分享计划与利润分享计划相同，也比以个人绩效为导向的绩效奖励计划更有利于员工关注比范围更大一些的目标，促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系；但另一方面，收益分享计划又与利润分享计划不同，它几乎还能像个人绩效奖励计划那样对员工进行激励。
薪酬管理案例分析
案例一：北人富士在经过一年的调研，于2004年4月推出了“宽带岗效薪酬体系”。除 机加工车间外，对薪酬体系进行了改革—由原来的岗位技能工资体系切换到宽带岗效薪酬体 系。 北人富士公司以宽带薪酬为思路并结合北人股份有限公司2002年出台的岗效工资制， 将岗效工资同一级别的横向薪酬等级由原4个等级扩展至10个等级，在拉大薪酬浮动范围 的同时使不同级别薪酬水平部分重叠，并使某些岗位的薪酬级别还可垂直跳跃。比如对于技 术工人岗位而言，根据技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和 12岗10级（月薪6190元）中跳跃。这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活 性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下了基础，由此将会提升企业的核 心竞争力和整体绩效。 此外，北人富士公司的宽带岗位薪酬体系在简化过去薪酬结构的同时，适度加大薪酬中 绩效中绩效薪酬的比例，并加大职能部门对薪酬的管理力度，部门对部属员工的薪酬具有了 决定权。公司每年将根据人才市场薪酬指导价位及公司的经济效益进行调整，在规定调整幅 度的前提下，员工的薪酬调整权归部门管理，人力资源部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡 及公司整体升降幅度。这一举措带动了职能部门其他方面的管理，如员工的绩效管理。有些 部门经理为了使将来的薪酬调整具有说服力，已开始着手完善部属员工的绩效评价方案并建 立员工绩效档案。宽带岗效薪酬体系实现了职能部门对部属员工的聘用、考核、分配三权一
体化。 宽带薪酬实施以前，每年都有几个骨干人才要并调离企业；改革后的一年，没有一个员 工提出调走。宽带薪酬大大激励了员工的工作积极性。稳定了员工队伍，增强了企业凝聚力。 问题： 1．什么是宽带薪酬？ 2．结合案例，试说明实施宽带薪酬的作用。 3．简要说明宽带工资结构的设计程序。 案例二：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近几年，该公 司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项 管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部 分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。为此， 公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技术等级 工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资 制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季 度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。 图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。图 中横轴表示同一类员工的三种不同态度，纵轴表示该类员工人数的比例。 100% 80% 60% 40% 20% 0%
收益分享计划
收益分享计划 市场经济时代，企业面临的内外环境日益复杂，个性差异性凸显，企业为追求利润最大化和组织绩效目标的实现，都在积极寻找适合本企业的资源组合，而人力资源作为企业投入的核心资源，在很大程度上决定着企业的产出和利润。如何采用科学的管理方法，对拥有的人力资源进行激励使之产生高绩效，是所有企业关心的问题。 一、收益分享计划的基本概念及种类 收益分享计划（gain sharing plan）是20世纪30年代兴起于国外的一种团队激励薪酬计划。它主要关注由于生产率提高、质量改善或成本节约所产生的收益在企业与员工之间的分配。它不同于利润分享计划将标志组织绩效水平的利润作为分享对象，而是鼓励员工努力达到组织的生产率目标，包括提高单位时间的产品产量，或是减少单位产品的生产时间等等。 根据收益分享计划的奖励计算公式不同，分为斯坎伦计划、拉克计划及生产率提高分享计划。 第一，斯坎伦计划，是收益分享计划的原型，其强调通过劳资双方的努力，在维持产出水平不变的同时降低劳动力成本，员工就可以分享成本降低之后的收益部分。 第二，拉克计划与斯坎伦计划相似，区别在于它所关注的不仅仅是劳动成本的节约，而是关注整个生产成本的节约。 第三，生产率提高分享计划的重点不在衡量节约成本的经济价值，而在于追求在更短的劳动时间内生产出更多的产品。 总而言之，收益分享计划作为一种团队激励薪酬形式，是个人绩效激励薪酬计划的补充和完善。因为基于个体绩效的奖励项目容易造成员工之间的不良竞争，难以保证产品的质量，甚至导致一些关键岗位员工的抱怨、反感乃至离开企业。收益分享计划的产生受到了许多因素的影响，著名的霍桑试验以及以梅奥为代表的人际关系学说的出现，使人们意识到员工的工作动机、需求、参与、合作以及组织承诺的重要性。1929～1933年的经济危机使很多企业面临资本稀缺和生产率下降的窘况，迫切需要进行管理变革，于是，收益分享计划于1930年在美国应运而生，50年代进入鼎盛时期，60年代至70年代早期出现衰退，70年代中后期至80年代再度兴起，90年代开始得到广泛的应用。 二、收益分享计划的基础作用 早期的薪酬管理将收益分享计划定位于团队激励计划，特别是作为一种应急性的管理补救措施，因为斯坎伦和拉克计划的产生都是为挽救濒临危亡的企业而
利润共享分配方案
福州华冠针纺织品有限公司 员工利润分享激励计划方案 1.目的： 为提升团队士气，激励全体员工工作积极性，吸引和留住内外部优秀人才，特拟定此激励方案。 2.适用范围： 本方案适用于公司正式员工，不适用以下人员： 1.新员工还未转正的，以2012年1月1日（含）统计为准； 2.停薪留职、调动至其他事业部的和其他形式已不在公司上班的； 3.中途一年内任何形式的离职人员； 4.因工作失误给公司造成重大损失经管理委员会批准不列入激励方案的； 3.利润分享激励办法： 3.1 年度目标 3.1.1每年11月由公司执行董事、总经理会同生产部门制订次年度工作计划和利润目标， 利润目标划分为基本利润、目标利润、挑战利润三个阶梯利润指标。 3.1.1基本利润即公司团队必须完成的利润目标，如当年实际利润低于基本利润，利润分 享计划自动作废。 3.1.2 目标利润指公司在综合衡量生产、销售团队以及市场发展趋势、公司利润增长趋势 后，建立的科学的、公平的、符合公司利益的利润目标。 3.1.3 挑战利润指基于公司生产、利润增长趋势考虑完成此目标利润尚有难度，但在公司 整个团队集体努力下有望达成的目标利润。 3.2 利润核算 3.2.1 本方案中的利润指经公司财务部按照公司会计核算制度计算的本年度净利润，利 润核算按照当年12月25日至次年12月25日进行核算。 3.2.2 年度利润的核算需扣除未结案的客诉费用损失；已发生重大客诉但客户尚未就损 失金额向我司索赔的，由营销中心与品保部、生产部门、财务部门预估客诉损失， 预估损失作为计提赔款自利润中扣除；如计提赔款与实际赔款的差异部门计入下 年度利润中。
利润分享计划
利润分享计划 利润分享不是新概念，许多企业也在做，比如说从企业的净利润中拿出10%、20%给员工分享。利润分享有一定的激励作用，但如何真正地调动起广大员工的积极性，使他们更多地投入到企业的价值创造过程中去，发挥他们的创造性和主动性，企业还有很多要做的事情，还有很多细节的问题，包括解决分享公平的问题。 什么是利润分享 利润是公司经营的目的和最终结果，很大程度上取决于管理层的努力。因此，理论上，利润分享应更侧重报酬管理层和骨干层。但实际操作中，利润分享是全员覆盖的。根据美国2006年的统计，接近50%的企业实行了各种分享计划，其中利润分享计划占到38%。 利润分享的三种分配方式 第一是按工资级别分配。利润分享对应着工资级别，通常是按照工资的级别来进行分配的。如果工资制度不合理，就会直接影响利润分享的合理性。 第二是按责任和贡献大小分配。也就是在利润分享中，再加入绩效考核。林肯电气的做法值得参考。它先是直接和业绩挂钩，彻底地实行计件工资，然后在利润分享机制中又加入了绩效考核。在林肯电气，一是考核员工的可信赖性，二是考核质量，三是考核产出（这个产出按说在计件工资已经考核了，但是它在分享的时候，还要考核你总的贡献是多少），四是考核建议和合作。实际上它的利润分享计划，尽管引入了绩效考核，但不是照搬奖金计划，或者照搬其它的工资增长计划中的业绩考核。 第三是按税后利润分红。即公司先交税，再分红。当然交税以后再分红，按照（美国）税收机制，它能够算作年终奖，也就是说它的税率是固定的。但是你要算在每个月的工资里，工资低的税率可能还要低，如果是工资高的，累进的话则税率更高。西方采取税前的方式比较多。我们其实可以笼统地把它用税前利润或者叫利润总额的一定比例来分配，甚至可以按毛利率的比例分配。这样能够计入成本，可以减少公司的纳税额，但是在每个人那里是按累进税来纳税的。 利润分享的对象主要是经理层 利润分享在西方应用得很多，成功的例子也多。美国通用汽车总裁斯隆的自传中有一段关于通用利润分享的描述。他认为利润分享是刺激性的奖金计划，是和业绩直接挂钩的，是基于业绩的奖金，我们叫刺激性的薪酬，或者刺激性
让员工共享公司的利润
让员工共享公司的利润 The latest revision on November 22, 2020
让员工共享公司的利润 对企业来说，让员工参与公司利润分配，分一些蛋糕给员工，可以激励他们做出更大的蛋糕来。如今，利润分享计划已经赢得了很多管理者的认同。如何实施利润分享计划，如何把公司的一部分利益拿出来与员工分享，也是有学问的，我们至少要考虑三方面因素： 1.企业该拿出多少利润进行分配。我们可以采用如下方法：①固定比例的方法，只要企业有盈利就拿出固定比例的利润给员工分享；②分段比例法，企业的利润达到的阶段越高，拿出来分给员工的利润比例也越高；③获利界限法，当公司利润在设定好的最低标准与最高标准之间时，拿出来一定比例的利润与员工分享。企业可以根据自身情况进行选择。 2.该怎样对每一个员工进行分配。可以采用两种方法：①根据某个岗位在企业的价值，确定应该分配给该岗位工作人员多少利润；②根据个人贡献来分配。在确定个人贡献时，要综合考虑员工对企业过去的历史贡献和未来的潜在贡献。 3.采用什么样的分配计划。可以采用：①现金分配的方式，它的特点是短期激励性很强，但长期激励性比较弱；②也可以进行延期利润分享，比如，把员工应该分得的利润存在他们的个人账户中，每年返还一部分，或者等到员工退休或离职时一次性返还给他们。这种激励方式的优缺点与现金分配正好相反。 此外，与员工分享利益的步骤，简单来说，你可以分三步走： 1.建立合理的考核制度，对企业目标完成情况进行界定； 2.制定科学的利润分享制度，确定有资格的人选； 3.告诉员工企业的实际经营状况，让他们参与计算利润分享的额度。
利润分享计划 讲稿
利润分享计划 大家好!今天我要讲的是利润分享计划。20世纪70年代，尤其是从1974-1975年经济危机开始以后，物价上涨与经济停滞形成相互交织、长期并存，高失业与通货膨胀日益紧密地缠绕在一起的局面，出现了经济周期交替出现和同时发生的特点，形成难以摆脱的“停滞膨胀”局面，即人们俗称的“滞涨”。滞涨现象发生后，西方国家原有的、政府习惯采用的凯恩斯理论，即采用扩张性的财政政策和货币政策来克服经济萧条已不再奏效。在这种宏观经济背景下，美国麻省理工学院经济学教授马丁.威茨曼提出了以利润分享的薪酬制度为核心的分享经济理论，为医治资本主义经济中出现的滞涨病开出了药方。也由于利润分享计划本身对员工的激励作用，他将员工收入与企业经营效益相联系，很好地调动了员工的积极性，带来企业业绩的提升，为各大企业所采用与效仿，由此利润分享计划应运而生。 下面，我将从利润分享计划的定义，利润分配方式，优势，局限性，实施建议5方面来讲。 （利润分享计划所属领域的争议：激励薪酬，绩效薪酬，员工福利计划）不论它属于哪个领域，最终的目的都是有效激励员工，使企业效益最大化。广义的利润分享计划指的是与员工分享公司利润的所有形式的计划，它包括现金计划、延期支付计划及混合计划。狭义的利润分享计划指的是延期利润分享计划，指企业将利润记入员工个人账户，资金由信托机构管理，并为未来的支付作积累。我将以延期利润分享计划为重点，结合沃尔玛的案例进行阐述。1971年，沃尔玛创建了第一个利润分享计划，到1984年，美国有37.5万家企业实行利润分享计划。而目前，美国总共有50余万个利润分享计划，涉及约两千万名雇员。其中，每四家制造业企业中就有一家实行分享计划，每三个零售和批发企业就有一家实行，而银行业中，实行利润分享计划的银行大约占到总数的40%。 接着，我来介绍一下利润分享计划的利润分配方式。利润分配方式主要有2种：现金分享和延期利润分享。现金分享是指将当年的一部分利润直接在期末以现金方式向员工支付。这种方式属于短期激励。另一种利润分配方式延期利润分享不以现金的方式支付当年的利润收益，而是保留在员工个人名下，待若干年后，或在员工离开企业时再一次性或分几次支付给员工。当年沃尔玛就是采取了延期利润分享。对于企业的经营管理者，为了避免短期经营行为，提高经营层对企业长期经营绩效的关注，通常会将利润分享计划的一部分作为延期支付进行发放。 然后，我来说说利润分享计划的优势。（1）有利于避免企业在困难时期的财务危机或因此而采取的解雇措施。利润分享所支付的报酬不进入个人的基本工资和固定人工成本支出。因此，在经营困难时，利润分享的减少或计划的停止会自动降低劳动力成本；而在经营状况良好的时候，员工可与企业分享财富。（2）有助于密切员工报酬与企业效益之间的联系。利润分享的实质是将员工收入最大化与企业利润最大化的目标结合在一起，引入自我约束机制，调动员工的积极性。（3）鼓励雇员像所有者一样更多地去思考问题，有利于形成一种更为开阔的企业愿景与文化。相对而言，一些个人激励计划或绩效薪酬所鼓励的可能是狭隘的自利行为。利润分享计划在沃尔玛公司取得了巨大的成功。1971年，沃尔玛开始在全公司内推行利润分享计划，具体规定为：凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况和员工工资数的一定百分比提留。当员工离开公司或退休时，可以提取这
经典薪酬设计案例分析
经典薪酬设计案例分析 劳动经济学院王婷22009050269 一、案例说明 XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。 普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。 普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。
收益分享计划
浅谈收益分享计划 目录 浅谈收益分享计划 ............................................ 错误!未定义书签。收益分享计划的基本概念 ...................................... 错误!未定义书签。收益分享计划的渊源 .......................................... 错误!未定义书签。收益分享计划的类型 .......................................... 错误!未定义书签。 （一）斯坎伦计划（Scanlon plan） ........................ 错误!未定义书签。 （二）拉克计划（Rucker plan） .......................... 错误!未定义书签。 （三）生产率提高分享计划（Improsharing，即Improved Productivity through Sharing）............................................... 错误!未定义书签。收益分享计划的哲学 .......................................... 错误!未定义书签。 （一）公平 .............................................. 错误!未定义书签。 （二）认同 .............................................. 错误!未定义书签。 （三）参与 .............................................. 错误!未定义书签。 （四）承诺 .............................................. 错误!未定义书签。收益分享计划的基础作用 ...................................... 错误!未定义书签。收益分享计划的发展特征 ...................................... 错误!未定义书签。参考文献.................................................... 错误!未定义书签。
利润分享计划
利润分享计划 一、利润分享计划简介 利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。是由企业建立并提供资金支持，让其员工或受益者参与利润分配的计划。在这种计划下，报酬的支付是建立在对利润这一组织绩效指标的评价的基础上的，利润分享计划是一次性支付的奖励，它不会进入到雇员的基本工资中去，因而不会增加组织的固定工资成本。在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。 二、利润分享计划的起源 20世纪70年代之前，西方国家的物价变动是和经济发展同方向进行的，随着经济扩张与收缩而上下跌落，从未有过物价上涨与经济停滞长期并存的现象。 在这种宏观经济背景下，美国麻省理工学院经济学教授马丁威兹曼提出了一利润分享的薪酬制度为核心的分享经济理论，为医治资本主义经济中出现的滞胀病开除了药方。 根据威兹曼的解释，利润分享制的主要形式是利润分享制和收入分享制。英国经济学家詹姆斯对众多经济学家的研究进行了综合，提出了分享制的不同形式——职工股份所有制计划，劳动者管理合作社，利润分享制，收入分享制和劳动资本合伙制等。 经过多年的发展，已经发展成一套相对完善和成熟的制度体系，成为西方国家众多福利计划的主要形式，这其中又以美国最有代表性。 三、利润分享计划的基本原则 利润分享计划有四条基本原则，分别是公平，明确，参与和承诺 公平原则是以组织中的每个人都对组织的成功做出了贡献为基础的。绩效考核和奖励计算相应确立，以分享收益。一般，员工得到的额外利润占个人报酬的4%到10%；不过，超过20%的额外利润，并不是没有出现过。 明确公平原则有着重要的影响。公司必须让员工了解公司的经营目的（目标），了解自己扮演的角色（责任），以及自己起作用的方式。 参与利润分享计划如果没有员工的参与，是不可能成功，一切都离不开参与。必须确立一种参与制度，让员工界定清楚自己的角色，明白自己的参与方式。 承诺毫无疑问的，这项原则是对于收益分享计划的成功而言，最重要的一项原则。组织承诺是十分重要的，特别是管理承诺。每位经理必须一起工作，相互帮忙，以树立组织平衡的范例。管理人员必须帮助员工更好地了解自己在收益分享计划中，所扮演的角色。此外，经理也必须参与。
收益分享计划
浅谈收益分享计划目录
收益分享计划的基本概念 收益分享的管理思想源远流长，但作为一种薪酬或激励计划，它兴起于20世纪30年代，被认为是一种主要基于小型群体或团队的绩效薪酬形式，主要关注由于生产率提高、质量改善 或成本节约所产生的团体收益在员工与公司之间的分配。在一些场合，它又被称为生产率收益 分享计划。它不同于利润分享计划将标志组织绩效水平的利润作为分享对象, 而是鼓励员工努 力达到组织的生产率目标，包括提高既定时间的产量或是减少单位产品的生产时间，或节约完 成全部工作的总体时间等。收益分享计划具有以下显著的特征： （一）与绩效改善相关。大多数的收益分享计划的目标是通过改变雇员的行为来改进绩 效。例如通过劳动成本的节约来提高生产率, 用次品率降低来提高产品的质量和节约生产材料 的成本等。 （二）以绩效测量为基础。大多数收益分享计划是以一些过去的绩效为测量基础的，但 现在的趋势是倾向于把奖金建立在绩效的过去值和期望值的综合基础之上。用过去的绩效值的 优势在于它容易建立起信用，员工们可以更容易地接受绩效的期望值，因为这是基于过去他们 所取得的绩效。 （三）与全部或大部分雇员一起分享。大多数收益分享计划包括全部或大部分的雇员或 者团队或者小团体。团体一般是指一个生产班组、工作部门、事业部或分厂等相对稳定的公司 属下的规模不等的工作单位。在该团体的成员中，拥有共同的目标，共同参与决策的制定和问 题的解决，相互依赖和合作，共同分享由预定目标实现所产生的收益。 （四）与雇员参与相关。大多数但并不是全部的计划都包括相当多的雇员参与其中，因 为计划的重点是强调发展更好的合作、沟通、团队协作和信任。通过参与, 员工可以更了解公 司的实际情况，正所谓“离实际越近的人, 越清楚问题所在”，这样就可以找出解决方案。计 划鼓励大多数或者全体员工通过共同努力来达到公司的生产率目标，并且是员工和公司能够共 同分享由于这种努力所产生的成本节约收益，最终起到增强员工主人翁意识和忠诚度的作用。 收益分享计划的主旨就是通过让员工参与从而提高公司的绩效，它可以被看成是一种双赢的手段。 （五）非个人导向。因为收益分享通常定位于大的团队，一般个人导向系统会排除在外，但并不是一票否决，例如计件工资率。 （六）详细准确的定位。大多数的收益分享计划都是详细准确定位的，例如在单一车间 中进行管理。 表格 1个人薪酬激励计划、收益分享计划与利润分享计划的比较 个人激励计划收益分享计划利润分享计划 覆盖范围正式的直接劳直接、间接和辅助人员直接、间接和辅助人员或
利润分享计划和收益分享计划比较
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/9d18635723.html, 利润分享计划和收益分享计划比较 作者：杨乔瑛 来源：《卷宗》2016年第08期 摘要：利润分享计划和收益分享计划是企业管理中激励员工的重要手段，他们都在企业 管理中发挥着重要作用，但是两种激励手段出现的时代背景和意义又有不同，本文从理论出现的背景不同、定义、奖金分配标准、实施过程几个方面分比较其不同点。 关键词：利润分享计划；收益分享计划 1 理论出现的背景方面 收益分享计划出现的时代背景：著名的霍桑试验以及以梅奥为代表的人际关系学说的出现使人们意识到了员工动机需求、参与、合作以及组织承诺的重要性需要重新认识员工的多面性和复杂性。1929-1933年的经济危机使很多企业面临资本稀缺、成本和生产率下降的窘况迫切需要进行管理变革。于是顺应理论和实践的发展新的绩效激励形式收益分享计划于1930年在美国诞生。 利润分享计划首次出现是在19世纪中期，企业实行这一计划的初衷是阻止和限制工会的活动，减小工会力量对企业的干预，实际上是一种平息工人骚乱的手段。两种分享计划出现的时代背景和初始目的不同，逐渐的导致了在具体内容方面的差异。 2 定义方面 利润分享制是指：企业所有者和职工共同分享企业利润的一种企业纯收入分配模式。纯利润分享是指这样的情况，即一个企业完全按市场价格付给工人以固定工资，同时又从纯收入中扣除有形资本装备应得的收益，剩余的金额就代表企业的纯利润。利润分享计划，就是把纯利润或纯亏损按预先确定的双方各自分担的比率，在工资和资本收益之间进行分配。在很多利润分享形式中，只是工人和资本家共同分享利润，而亏损则单独由资本家承担。 收益分享计划：又叫生产率奖励、小组奖励和业绩奖励，是一种把一个部门或一个群体的生产率提高作为收益评价指标并在雇员与企业之间分享生产率提高带来的收益的计划。收益分享计划的目的在于用薪酬作为纽带把雇员个人的目标和企业目标连接起来，促进雇员共同努力以达到生产率目标。其主要关注由于生产率提高，质量改善或成本节约所产生的团体收益在员工与公司之间的分配，它又被称为生产率收益分享计划。 利润分享计划中，员工是根据企业净利润情况分配自己所得的奖金。利润分享制的发展实质上涉及的是劳动者在利润分配上有多大的话语权的问题，是劳动与资本的博弈问题。如果把它仅仅定性为雇主的一项权利，利润分享制采用与否，分享到什么程度完全取决于雇主的意愿，它的发展自然会受到雇主追求自身利益最大化目标的制约。由于信息不对称，雇主甚至会
利润分享制度
员工激励的利器：利润分享制度（图） 利润分享计划（Profit-Sharing Plan）是指企业为了鼓励员工参与企业管理，体现员工企业主人翁精神而依据员工所在岗位价值、潜在贡献及历史贡献、工作业绩等而额外给予员工一部分公司利润的企业整体激励计划。 英国研究人员就员工对分享计划的态度及利润分享计划对企业的作用专门进行了调研，结果表明：员工对利润分享计划高度赞同，不赞同者仅为参与调研人数的8%，同时实施利润分享企业的各项经济指标都比非利润分享企业好一些。总的来讲，利润分享计划主要功用如下： 。激发员工工作动机与士气 。降低企业的管理监督成本 。增强员工主人翁意识 利润分享须把握的三个维度 对于利润的分配，通常需要把握三个维度，即总利润分配、个人利润分配以及利润的发放。 总利润分配 固定比例法：是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标情况进行对比，进而确定相对固定利润分享总额提取比例（如利润提取比例为当年净利润总额的5%）的一种方式。这种方法的特点主要是，只要企业取得利润，便可提取相对固定比例的利润作为员工利润分享的基数，操作方便简单，但难以制定合理的比例。 分段比例法：是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标进行对比，并根据对比情况选择相应利润总额提取比例（如300万元以内的利润，3%用于利润分享；超过300万的利润，6%用于利润分享）的一种方式。这种方式通常采取分段提取利润的方式，且完成目标值越大，提取比例越高，因此能有效激励员工为超额完成利润目标而努力，但为此企业需要付出较高的人工成本。 获利界限法：是指预先规定企业目标完成最低标准，然后将企业实际目标完成情况与其进行对比，只有在公司利润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准的时候才进行一定比例的利润分享。这种方式能够有效保证公司对股东的回报，合理控制企业人工成本，但需要有娴熟的理论及实操经验，操作程序较为复杂。 个人利润分配 岗位贡献法：是一种系统地测定参与利润分享的岗位在企业整体组织结构中价值的方法。通过岗位价值测评，我们可以比较清晰地了解到利润分享岗位在企业的价值所在，进而判断出岗位对企业的贡献并决定其利润分享额度。市场上有很多关于岗位价值评价的方法，譬如：太和的六因素法，美世IPE系统四因素法，翰威特的六因素法等可供我们借鉴。
案例分析A公司薪酬管理存在的问题
案例背景: 小张通过一番努力，终于应聘上向往已久的保健品A公司。小张觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作得特别努力，每天都拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。一个月过去了,小张的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，在A公司工作了近两个月之后，小张向公司提出了辞职申请。由于公司人才流失严重，严重影响了公司的业绩。为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱。小张是本次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢？人力资源部经理一改以往的习惯做法，决心尽最大努力留住小张。在同小张的深谈中，经理了解到了小张辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中所存在的严重问题。原来，小张在进公司之前了解到，在A公司，不论是新业务员，还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平。小张的销售能力出类拔萃，A公司的品牌颇有影响，因此，小张相信自己能够干得很开心，获得高报酬。但慢慢地，小张发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。第一个月工资发下来，老员工比小张多出十几倍，小张很难受，也很苦恼。本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是，仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。由于A公司自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像小张这一批新进员工则只有自己开发新客户。小张愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路公司也知道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。对此公司也很头疼。但是，这种状况不改变，公司就不可能留住新人。 1、A公司的薪酬管理存在什么问题？ 2、应该如何改进？ 以下讨论来自人力资源经理人Q群 小坏熊:1、CRM过渡依赖销售2、固有客户的需求二次开发，提成比例应与新开发客户不同3、引入全程成本管理 楚云燕山:1、CRM客户资源管理系统进行现有所有客户的梳理，使公司拥有客户，而不是业务员个人；2、对于依靠公司资源进来的客户，可以成立新的客服组来维护，其提成低于自行开发客户，对于客户续单，其提成低于新开发客户。暂时OVER 丛林奇兵:分配体系有问题，这家公司以短期业绩结果为导向，导致过去业绩积累的倾斜，角度上没有从新人的工作维度上进行评估，市场营销是有个市场种植过程，田种的好，后期的收成大，在利益分配的原则上，我认为需要销售部与市场部两个部门进行相互的监督和促进。 大客户与业务人员的私人关系，很多时候是建立在公司产品给予客户带来的价值服务，如果失去这个平台，关系再好也没用。客户更多的是在乎自利行为。只能说老业务人员掌握了一部分人脉，但这些人脉资源在今后也是共享的，随着竞争更加激烈，客户的要求也会不断提高，外来进入者也将会最大限度的满足这些客户，以求获得交易权。其实国内很多产品都局限于同质化的状态，研发力量不强,面临的是同质化市场竞争如何靠销售来取胜 瞌睡龙:首先要弄明白这个公司所依赖的力量,是用企业品牌在做产品,还是依赖推销员个人的能力,这点定位上会有很大差别二是提升营销团队的合作精神.改革薪酬结构,使个人薪酬
利润分享机制-做得大不如分得好
利润分享机制:做得大不如分得好 事不关己，高高挂起 下载论文网 很多建筑施工企业都曾遇见这样的情况：年关刚过，老板、HR不断接到员工电话，要么是施工员、项目经理自称家里有些特殊情况，不能继续回公司工作，要么就是某同行邀请他们过去工作，有的项目经理甚至在过完春节后直接选择“消失”。 上述问题可以说是建筑施工企业的通病，以建筑装饰工程施工为主营业务的T公司也难以避免。 T公司的项目管理与实施，是在项目总监的整体管理下，采取项目经理?责制，由项目经理对项目的进度、质量、决算等一系列项目管理过程进行把控，项目经理在T公司的价值与地位不言而喻。 近两年来，T公司的业务利润率不断下降，很多项目核算后出现亏损，公司高层在项目管理上越来越觉得力不从心。仔细分析后发现，问题主要出在项目经理身上。一是项目经理消极怠工，不服从公司的管理。对于一些难度较大、客户难沟通、周期长的项目，项目经理以各种理由拒绝接受，导致公司多个项目投标成功后却无法承接。二是项目经理之间暗地较劲，你不给我材料，我就不给你人员，一些项目经
理在强度不高、工作量不多的情况下，不愿将本项目组成员分流到其他项目上，导致公司人力资源的巨大浪费。三是项目经理不愿进行项目二次经营，致使项目利润上不去，公司整体利润水平不断下滑。 那么，是什么原因使得具有重要作用的项目经理频频出现问题？主要有以下几个原因：不同项目的难易程度不同，项目经理在不同项目上花费的时间与精力不同，但在收益上几乎没有区别；各项目之间相对分离，且人力资源成本皆由公司承担，因此项目经理自然将人员都招揽到自己的项目组，使得公司对施工员、决算员、资料员等不同项目成员调动起来十分困难；最为重要的是，项目经理无须对项目利润结果负责，项目做好做坏都与其收入无关。 以上种种，导致不甘平庸的优秀项目经理选择离开，而能力一般、动力不高的项目经理则留下混日子。可见，T公司亟须调动起项目经理的积极性，使公司利益与项目经理个人利益保持一致。 完善体制机制，形成制度保障 如何能将项目经理的利益与公司利益绑定，确保两者方向一致？T公司决定引入超额利润分享方案，使利润共享，风险共担。但是，在超额利润分享方案出台之前，T公司首先需要对组织架构和薪酬体系进行优化。 组织架构优化
员工利润分享与事业合伙人计划.方案
***利润分享激励计划 一、目的 为提高公司的市场竞争能力，吸引和保持一支高素质的经营管理队伍，倡导以业绩为导向的经营理念，提高自主管理的水平，鼓励经营管理者为公司长期服务，并分享公司的发展成果，特制定本管理办法。 二、原则 1、业绩导向原则：根据岗位责任大小，确定分配额度，充分体现按劳分配的公平性原则。 2、利益共享原则：将个人利益与公司利益结合起来，促使员工注重企业的长期利益。 三、适用范围 本利润分享激励计划适用于公司全体员工。 四、实施期限 本计划的实施期限为三年：2015年1月1日——2017年12月31日； 五、激励对象 1、在公司工作一年以上且个人年度绩效考核合格的员工都有权参加利润分享计划； 2、但出现下列情况之一者不得参加当年度利润分享计划： ●连续两年个人绩效考核70分以下者； ●个人当年度绩效考核不合格者； ●年度有重大违规违纪者； ●未经同意自动离职或被开除者； ●在本公司工作年限不足一年者； 六、利润承诺与核算 1、本办法所指的利润，是公司财务部按照公司会计核算制度和内部管理口径计算的本年净利润，而非公司按规定向外部机构报送的年度财务成果。 2、利润列入公司年度经营预算，并在部门第一责任人与公司签定的年度目标责任书中予以明确。 3、利润分为基本值、目标值、挑战值三个等级。数值一年一定，一经确定一般
不予调整，重大经营环境改变除外。 4、利润核算按照每年1月1日至12月31日为一个会计年度进行年度核算。 5、公司年度分享利润计入本年费用，在本年经营成果考核时予以剔除。 七、分享利润额度的确定 1、只有适用单位年度实际完成利润超过基本利润时才有分享利润。分享利润采取分段超额累进计算。 2、分享利润总额 八、个人分享利润标准 1、分享利润遵循“分类切块，岗位关联、绩效挂钩”的原则进行分配。 2、分享利润按照5：5比例在高层、中层员工（含特殊岗位）二个激励管理层级中进行分配。 3、根据集团公司以及子公司各岗位的责任和贡献大小决定各岗位系数，基本标准如下 高层：正职岗位系数为1.5，高层副职的岗位系数为1； 中层：正职岗位系数为1.2-1.5，中层副职岗位系数在1-1.3； 中层以下岗位系数为0.8-1 年度内内部岗位调整的，按所任岗位、时间分段计算。 4、个人分享利润金额=（单位分享利润总额×50%）/所在层级个人系数之和×个人岗位系数×年度个人考核分数 九、分享利润兑现与沉淀 1、公司财务部在下年度第一个月内，核算出公司利润实际完成值。公司人力资源部根据利润值按照达成的等级计算公司分享利润总额和个人分享利润额。 2、经营层分享利润兑现办法如下： ⑴个人分享利润额70%在第一个会计年度核算结束后在一个月内以现金形式支付； ⑵个人分享利润额30%在第二个会计年度结束后在一个月内以现金形式支
薪酬管理案例分析
薪酬管理案例分析 薪酬管理案例分析 “持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按 当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认 购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的 持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上 是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。惟一 可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。这种方法 在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇 到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微 软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。 微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成 分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂 钩的加薪、授股和奖金。个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限(不能用“努力提高”，”大幅度改进”之类的模棱词语)，现实而 必须具有较高难度。绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改 变(各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小)。评分 等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定 意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。
西方利润分享制发展述评_罗后清
【收稿日期】2007-05-31 【作者简介】罗后清（1963-），男，湖南常德人，经济学博士，海南大学经济学院副教授，研究方向：收入分配与社会保障、国际经济与贸易；张继军（1968-），男，湖北恩施人，海南大学经济学院副教授，华中农业大学博士研究生，研究方向：产业经济、国际贸易。 西方利润分享制发展述评 罗后清，张继军 （海南大学经济学院，海南海口570228） 【摘要】利润分享制在西方从萌芽到发展经历了几个世纪，从20世纪60至70年代以来，发展步伐有所加快；引 发利润分享制变迁的因素主要有效率驱动、 工会与政府的作用以及市场竞争的压力等多个方面；利润分享制在西方的发展也存在着一些局限，如覆盖范围有限、分享比例不高等，制约其发展的根本原因在于人们怎样对利润分享制定性以及工人在利润分享制方面有多大的话语权问题。 【关键词】利润分享； 分享经济；职工参与；劳资关系；劳动力产权【中图分类号】F246【文献标识码】A 【文章编号】1004-2768（2008）22-0170-03一、利润分享制在西方的发展概况 利润分享制是指企业所有者和职工共同分享企业利润的 一种企业纯收入分配模式。按英国经济学家、 1977年诺贝尔经济学奖获得者詹姆斯 ·米德的定义，纯利润分享是指这样的情况，即一个企业完全按市场价格付给工人以固定工资，同时又 从纯收入中扣除有形资本装备应得的收益（按重置价格和市场收益率计算），剩余的金额就代表企业的纯利润（即纯收入超过 所有生产要素的市场成本的部分），当然，如果是负数，就代表 纯亏损。纯利润分享计划，就是把纯利润或纯亏损按预先确定 的双方各自分担的比率，在工资和资本收益之间进行分配。但 是，在很多利润分享形式中，只是工人和资本家共同分享利润，而亏损则单独由资本家承担。[1] 利润分享的形式有多种，职工持股也可以看作是一种利润 分享形式。 如果单从时间上划分，主要有两种：现期支付和延期支付。实行现期支付的企业，每隔一段时间，把企业利润的一部 分或根据员工的业绩或平均分配。在日本， 企业的正式雇员每半年可获得一次奖金，其额度由每年一次的“春斗”谈判确定。 日本企业的奖金水平按企业的效益差异一般相当于员工2个 月至6个月的工资。奖金分两部分， 一部分为基本奖，占60％。这部分人人有份，不需评定，按每个雇员月工资的一定倍数发 给；另一部分为激励奖，占40％，按照每个雇员的工作成绩、能 力、资格、职务等综合评定，因人而异。日本产业工人总收入的 1/4由奖金分红构成，据统计，日本员工分享额占到公司利润的 42％~67％，日本企业奖金之多，在发达国家首屈一指。[2]在德 国，劳动者获得的利润分配也相对较多，股东的利润分配相对 较少，以支持高工资经济。 实行延期支付计划的企业，在信托基金监管下，将企业一 部分利润存入职工特别账户，职工要等到规定的时间（通常是 退休后）或离开企业时才能领取或享用，这部分收入可以享受 法律规定的税收优惠，如个人所得税可延期到退休后缴纳。美 国现行的利润分享计划以延期支付为主。按美国现行法规，雇 主将不超过雇员收入25％的分享收入交给信托机构用于雇员 福利时，可作为减税的企业支出处理。利润分享制在美国最早出现于1794年，美国人阿尔伯特·盖莱汀（A.Gallatin ）就在自己的工厂里实施过利润分享制。[3] 在整个19世纪，利润分享计划在美国的发展非常缓慢。当宝洁（于1887年开始实施） 、柯达（于1916年开始实施）、福特等一些大公司实行了一些著名的利润分享计划后，利润分享计划开始出现了新的生机。福特公司不仅与职员、而且与消费者分享利润，使员工安心工作、顾客乐于购车且尽力推销。在20世纪早期，许多雇主推行利润分享计划主要是为了提高劳动效率和作为一种阻止工会化的手段。[4] 在19世纪中叶， 英国的Henry Briggs 公司开始实行利润分享制。[5] 在1865年至1919年间，英国大约实行了635个利润分享计划。法国的利润分享计划起源于19世纪中叶，但直到20世纪60年代初，也只在极少数的企业实行。60年代以前，利润分享制在西方国家局限在小范围内运作。普通职工参与企业的利润分享是从20世纪60至70年代开始流行的。60年代美国企业开始流行利润分享制，1967年美国大约有1.5万个利润分享计划，涉及200万人，占工人总数的12％、办公室人员的22％。70年代后，利润分享制在西方得到快速发展。法国政府1967年规定，100人以上的企业必须实行利润分享制。1975年法国有1万个利润分享计划，占职工总数的22.5％，符合规定的上市公司中约有2/3的企业实行了利润分享制。到1985年底，法国有11965家公司共签署了10336个递延式利润分享协议，涉及455万雇员；直接现金式分享协议1180个，涉及36.5万名雇员。1997年，法国有14600家公司实行自愿利润分享计划，覆盖300万雇员（占所有非政府雇员的1/5）；同时有19000家公司实行法定的利润分享计划，覆盖约500万雇员，[6] 法国是西方国家中利润分享覆盖范围最高的国家之一。美国到80年代末期有15％的公司实行了利润分享制，参加人数占全国职工总数的22％；90年代中期实行利润 骳 髎髒