检验手册

检验手册一、检验流程

二、计量

三、质量工具

四、执行力

五、问题处理

一、检验流程

1.1什么是检验

通过对产品（原材料、半成品、成品）的检查测定，将测定结果与质量标准进行比较，做出合格与否的判定，对能否是否下道工序的使用或能否提供给客户作出处理的活动过程。它包括测定，比较，判定和处理四个环节。

在学术范围内可以将检验分为两种类型：

对物理特性的检验称之为物理检验，工作中的外观检验，尺寸检验，重量检验，水分检验，表面电阻检验等都属于物理检验。对化学性质或组成的检验称之为化学检验，工作中的RoHS(《关于限制在电子电器设备中使用某些有害成分的指令》Restrictionof Hazardous Substances)检验，成分检验属于化学检验内。

在工作中也可以进行如下检验区分：

外观：产品外观，包装

尺寸：尺寸，重量，平面度

性能：水分，表面电阻，摩擦电压

化学：RoHS，卤素

按检验数分：

全检

抽检

免检

按工序流程分：

IQC（Incoming Quality Control来料质量控制，来料检验员）

IPQC（InPut Process Quality Control制程控制，制程检验员）

FQC（Finish Quality Control最终品质控制，成品检验员）

OQC（Outgoing Quality Control出货品质控制，出货检验员）

按检验人责任分：

专检（专门做检验的人员进行的检验）

自检（作业人员自己检验自己的工作与产品）

互检（作业人员对上道工序的产品进行检验）按检验性质分：

破坏检验（从工件上切取试样，或以产品(或模拟件)的整体做破坏性试验，以检查其各种力学性能的试验法）

非破坏检验

按检验数据类别分：

计数检验

（对抽样组中的每一个单位产品通过测定检验项目仅确定其为合格品或不合格品，从而推断整批产品的不合格品率，这种检验叫计数检验。计数检验的计数值质量数据不能连续取值，如不合格数、疵点数、缺陷数等。计数检查又可分为计件检查和计点检查，只记录不合格数（件或点），不记录检测后的具体测量数值。特别是有些质量特性本身很难用数值表示，例如产品的外形是否美观，食品的味道是否可口等等，它们只能通过感观判断是否合格。还有一类质量特性，如零件的尺寸等虽然可以用数值表示，也可以进行测量，但在大批大量生产中，为了提高效率，节约人力和费用，常常只用“过端”与“不过端”的卡规检查是否在上下公差允许范围以内，也就是只区分为合格品与不合格品，而不测量其实际尺寸的大小）

计量检验（计量检验就是要测量和记录质量特性的数值，并根据数值与标准对比，判断其是否合格）

按检验目的：

生产检验

验收检验

监督检验

验证检验

仲裁检验

按供需关系：

第一方检验（自身）

第二方检验（客户方）

第三方检验（第三方）

1.2检验的功能

1.2.1把关

产品质量检验最基本的职能，也可称为质量保证职能。鉴别是“把关”的前提，通过鉴别才能判断产品质量是否

合格。不进行鉴别就不能确定产品的质量状况，也就难以实现质量“把关”。因此鉴别是质量检验各项功能的基础。

1.2.2预防

现代质量检验区别于传统检验的重要之处，在于现代质量检验不单纯是起把关的作用，同时还起预防的作用。检验的预防作用主要表现在以下两个方面：

通过工序能力的测定和控制图的使用起到预防作用；通过工序生产中的首检与巡检起预防作用。1.2.3报告

报告的职能也就是信息反馈的职能。这是为了使高层管理者和有关质量管理部门及时掌握生产过程中的质量状态，评价和分析质量体系的有效性。为了能做出正确的质量决策，了解产品质量的变化情况，必须把检验结果，用报告形式，特别是计算所得的指标，反馈给管理决策部门和有关管理部门，以便做出正确的判断和采取有效的决策措施。

1.2.4改进

质量检验参与质量改进工作，是充分发挥质量把关和预防作用的关键，也是检验部门参与质量管理的具体体现。

1.3检验流程

无论我们干什么事,无论在生活、休闲还是工作中,都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序,这就是我们流程。流程，英文单词Pipeline，直译过来是‘管线’。

流程图是对过程、算法、流程的一种图像表示。通常用一些图框来表示各种类型的操作，在框内写出各个步骤，然后用带箭头的线把它们连接起来，以表示执行的先后顺序。用图形表示算法，直观形象，易于理解。有时候也被称之为输入-输出图。顾名思义，就是用来直观地描述一个工作过程的具体步骤。这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务所必需的管理过程。

二、 计量

2.1.1卷尺

a.规格有2M,3M,5M 等。主要用于各类产品尺寸测量。 卷尺头是松的，以便于我们量尺寸。卷尺量尺寸时，有两种量法：一种是挂在物体上，一种是顶到物体上。两种量法的差别就是卷尺头部铁片的厚度。卷尺头部松的目的就是在顶在物体上时，能将卷尺头部铁片补偿出来。

b.直接读数：测量时钢卷尺零刻度对准测量起点，施以适当拉力，直接读取测量终止点所对应的尺上刻度。 间接计数：在一些无法直接使用钢卷尺的部位，可以用钢尺或直角尺，使零刻度对准测量点，尺身与测量方向一致；用钢卷尺量取到钢尺或直角尺上某一整刻度的距离，用读数法量出。

c.注意事项及维护保养 尺带的刻线面一般都镀镍、

铬或其他镀层，

要保持清洁。测量时尽量不要使其与被测面摩擦，防止划伤。

拉尺带时不能用力过猛，尺带只能卷不能折。 用完后应将尺带上的油污水渍擦拭干净，条件允许时，可以用没使用过的机油润湿，机油用量不宜过多，以润湿为准。

用完后卷尺不允许放在潮湿和有酸类气体的地方，以防锈蚀。

不使用卷尺时应该尽量放在干燥有防护的地方，避免碰撞和擦拭。

d.进行测量时需以mm 为单位，卷尺上每一刻度线表示1mm ，即1m=100cm=1000mm 。卷尺上相邻数字间的距离是1cm 即10mm 。

2.1.2电子秤

主要用于各类产品及原辅料重量的测量。 a.电子秤铭牌上标记最大秤量（称重上限，被测物品如果超过最大秤量不可使用该电子秤进行测量，应使用更大秤量电子秤进行测量） 最小秤量（称重下限，被测物品如果超过最小秤量不可使用该电子秤进行测量，应使用精度更高电子秤进行测量）、 分度值（精度值，即读值单位）。

b.测量时应确保天平平面上无杂质无水渍等其他影响测量准确度异物，天平应保持平衡。

2.1.3尺寸治具

又称GO NO GO治具，通止规治具。用于内尺寸快速确认。一端为平面端，一端为凹凸端。凹凸端凹处尺寸为尺寸下限，凸处尺寸为尺寸上限。

判定基准：

合格-凹面通过，凸面不通过。

不合格-尺寸超上限-凹凸面同时通过

不合格-尺寸超下限-凹凸面同时不通过

治具因测量面极易被磨损，需经常使用卷尺等长度仪器对治具精确度进行确认，防止治具磨损造成测量误差。

2.1.4水分仪

每次开机时应使用砝码进行校准。

使用专业工具进行取样（取样量＞1g），取样位置为Box 产品EPP挡块遮挡位置，取样时不可穿透产品，边角料应清理。无EPP挡块位置时（全部为ABS挡块或cover）可取不良样品进行水分测试或使用整体称重法进行水分确认。

仪器启动后自动测量，待停止后即可得含水率。（含水率spec≤2.5%）

仪器使用完毕后应清理天平上测量后废弃物，关闭测试门及电源。

2.1.5电阻仪

目前测试环境有：

25±2℃ 60%±5%

25±2℃ 55%±5%

25±2℃ 25%±5%

客户标准有：

1*10^6≤X＜1*10^9

10^6≤X≤10^11

2.1.6摩擦电压仪

使用无尘布以频率为120次/min（2次/秒），手掌施加适当压力，单向摩擦被测产品一个部位20次。按下仪器Power按钮，用探头方位快速接近摩擦部位。（spec ＜100v）

2.1.7塞尺

平面度测量工具，又称厚薄规。 测量时，应先用较薄的一片塞尺插入被测间隙内，若仍有空隙，则挑选较厚的依次插入，直至恰好塞进而不松不紧，该片塞尺的厚度即为被测间隙大小。若没有所需厚度的塞尺，可取若干片塞尺相迭代用，被测间隙即为各片塞尺尺寸之和，但误差较大。 使用中根据结合面的间隙情况选用塞尺片数，但片数愈少愈好。

2.1.8 游标卡尺

测量手法对错比较：

三、 质量工具

所有的质量工具都是一种思维方式和改善问题的方法。处理问题时慢慢形成这种思维模式就好了（出现品质问题,能知道问下在制在库在途品和改善措施, "我们用完库存还有没有?厂商-客户那边还有没有?改完模后面不会再有了吧?）

3.1 8S

整理(SEIRI) 目的：

a 腾出空间，空间活用，增加作业面积；

b 物流畅通、防止误用、误送等；

c 塑造清爽的工作场所。

实施要领：a 自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的；b 制定“要”和“不要”的判别基准；c 将不要物品清除出工作场所，要有决心；d 对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置

位置；

e

制订废弃物处理方法；f

每日自我检查。

整顿(SEITON) 目的：a 使工作场所一目了然，创造整整齐齐的工作环境；b 不用浪费时间找东西，能在30秒内找到要

找的东西，并能立即使用。

实施要领：a前一步骤整理的工作要落实；

b流程布置，确定放置场所、明确数量；

（1）物品的放置场所原则上要100%设定；

（2）物品的保管要定点（放在哪里合适）、定容（用什么容器、颜色）、定量（规定合适数量）；

（3）生产线附近只能放真正需要的物品；

c规定放置方法；

（1）易取，提高效率；

（2）不超出所规定的范围；

（3）在放置方法上多下工夫；

c划线定位；

e场所、物品标识；

（1）放置场所和物品标识原则上一一对应；

（2）标识方法全公司要统一。

清扫(SEIS0)

目的：a消除脏污，保持工作场所干净、亮丽的环境，使员工保持一个良好的工作情绪；

b稳定品质，最终达到企业生产零故障和零损耗。

实施要领：a建立清扫责任区（工作区内外）；

b执行例行扫除，清理脏污，形成责任与制度；

c调查污染源，予以杜绝或隔离；

d建立清扫基准，作为规范。

清洁(SEIKETSU)

目的：维持上面3S的成果，并显现“异常”之所在。实施要领：a前面3S工作实施彻底；b定期检查，实行奖惩制度，加强执行；c管理人员经常带头巡查，以表重视。

素养(SHITSUKE)

目的：a提高员工素质，培养员工成为一个遵守规章制度，并具有良好工作素养习惯的人；

b营造团体精神。

实施要领：a培训共同遵守的有关规则、规定；b新进人员强化教育、实践。

安全(SAFETY)

目的：a规范操作、确保产品质量、杜绝安全事故；b保障员工的人身安全，保证生产连续安全正常的进行；c减少因安全事故而带来的经济损失。

实施要领：a制定正确作业流程，适时监督指导；

b对不合安全规定的因素及时发现消除，所有设备都进行清洁、检修，能预先发现存在的问题，从而消除安全隐患；

c在作业现场彻底推行安全活动，使员工对于安全用电、确保通道畅通、遵守搬用物品的要点养成习惯，建立有规律的作业现场；

d员工正确使用保护器具，不违规作业。

节约(SAVING)

目的：养成降低成本习惯，培养作业人员减少浪费的意识。

实施要领：a以自己就是主人的心态对待企业的资源；b能用的东西尽可能利用；c切勿随意丢弃，丢弃前要思考其剩余之使用价值；

e减少动作浪费，提高作业效率；f加强时间管理意识。

学习（STUDYING）

目的：

a学习长处，完善自我，提升自已综合素质；b让员工能更好的发展，从而带动企业产生新的动力去应对未来可能存在的竞争与变化。实施要领：

a学习各种新的技能技巧，才能不断去的满足个人及公司发展的需求；

b与人共享，能达到互补、互利，制造共赢，互补知识面与技术面的薄弱，互补能力的缺陷，提升整体的竞争力与应变能力；

c内部外部客户服务的意识，为集体（或个人）的利益或为事业工作，服务与你有关的同事、客户（如，注意内部客户（后道工序）的服务）。

3.2 5W2H

Why：为何----为什么要如此做？

What：何事----做什么？准备什么？

Where：何处----在何处进行最好？

When：何时----什么时候开始？什么时候完成？

Who：何人----谁去做？

How：如何----如何做？

How much：成本如何？

WHAT---什么事？要做什么？

明确工作/任务的内容。

WHO---由谁来执行、谁来负责？

明确工作/任务的对象。

WHEN---什么时候开始？什么时候结束？什么时候检

查？

明确工作/任务的时间表。

WHERE---在哪里干，哪里开始？哪里结束？

明确工作/任务的空间位置和变化。

WHY---这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？

告诉下级事情的重要性可以使他更负责任！或受到激

励。

明确任务的目的。

HOW---如何做？应该用什么方法做？

工作/任务完成的程序/方法设计。

有时候还加上

HOW MUCH:做多少？做到什么程度为好？

明确工作/任务的问题阈与解决阈。

3.3 PDCA(戴明环)

plan：制定目标与计划

do：任务展开，组织实施

check：对过程中的关键点和最终结果进行检查

action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的

目标，制定下一轮计划。

意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。

3.4 SWOT分析法

strengths：优势

weaknesses：劣势

opportunities：

机会 threats：威胁

意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

3.5 4M1E

4M”指Man（人），Machine（机器），Material（物），Method（方法），简称人、机、物、法，告诉我们工作中要充分考虑人、机、物、法这四个方面因素，通常还要包含“1E”：Environments（环境），故合称4M1E

法。

也就是人们常说的：人、机、物、法、环现场管理五大要素。

3.6 8D

所谓8D方法(eight disciplines),又称团队导向问题解决步骤,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决

1D （Use Team Approach ）——成立小组

小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。

2D （Describe The Problem ）——问题描述

为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什么问题？发生地点？发生时间？问题的大小和广度？从这几方面收集关键资料。

问题描述关键要点:

收集和组织所有有关数据以说明问题

问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结

审核现有数据，识别问题、确定范围

细分问题，将复杂问题细分为单个问题

问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知

风险等级3D （Immediate Corrective Actions ）——临时对策)

为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。要确保围堵行动可收到预期的效果。

紧急对策关键要点

评价紧急响应措施

找出和选择最佳“临时抑制措施”

决策

实施，并作好记录

验证（DOE、PPM分析、控制图等）

4D （Seek The Root Cause）——根本原因

就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实。

根本原因关键要点

评估可能原因列表中的每一个原因

原因可否使问题排除

验证

控制计划

连续运用 5WHY的方法

5D （Permanent Corrective Actions ）——永久改善措施

针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。

永久改善措施关键要点

措施的日期要明确

措施要覆盖所有过程的根本原因

措施要覆盖所有系统的根本原因

措施要充分考虑问题的时间

措施要充分考虑条件

措施要充分考虑了对立性的要求

措施要充分考虑问题的大小

6D （Verification Of Effectiveness ）——效果确认

执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果

1）用量化指标来确认对策落实效果

2）紧急对策不能停，直到永久改善措施被确认生效

7D （Preventive Actions ）——预防措施 /横向展开修正必要的系统，包括方针、运作方式、程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时，要提出针对体系本身改善的建议。

同时,针对问题点,对相关问题,产品进行横向展开,对问题进行预防.

8D （ Congratulate Your Team, Case Close ）——祝贺结案

3.7 QC7大工具

层别法

按照影响品质的各个因素分别收集数据、资料，以寻找其间的差异，而针对差异加以改善的方法。

★绘制方法：

a确定层别的目的：要针对某一特定的目的进行层别。b选择影响品质特性的原因，一般工厂影响品质特性的原因为以下几种：时间、原料零件、作业人、设备等。㈠按原料、材料、零件的来源和批次层别；

㈡按设备的编码或类别进行层别；

㈢按生产线别层别；

㈣按作业人员、班别层别；

㈤按时间如早班、夜班、周别、月别等层别；

㈥按操作方法进行层别。

c制作记录卡收集数据

d整理数据

e比较与检定

特性要因图（鱼骨图）

一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时，需将这些要因加以整理，成为相互有关系而有条理的图形，这种图形称为特性要因图，由于该图型形状如同鱼骨，又叫鱼骨图。

★制作方法：a明确决定问题点和期望效果的特性

问题点：不良率、回修率、客户投诉、尺寸不符、外观不良等。

期望效果：工作场所洁净、安全、生产效率、品质提升等。

b组成小组

小组成员：以4～10人组成，成员不受级别限制。

c绘制鱼骨图的骨架（大骨）

自左到右绘制一条箭头图，在箭头处表明特性。

d将大的原因画于中骨上，并以□圈起，一般可将大原因列为4M1E，

分别为：人（MEN）、机（MACHINE）、料（MATERIAL）、法（METHOD）

和环境（ENVIROMENT）。绘制中骨时，一般与大骨成60°。（大箭

头反向时称为对策图）

e探讨大原因的原因（脑力激荡法）

运用脑力激荡法，寻找中小要因，一般以3～5个为宜。将各个要因绘

制于中骨上，小原因一般与中骨成60°。

f要因的讨论

将所收集的要因，由参加讨论人员确定，何者影响最大，并对最大的

各个要因作出标记，画单圈。

g对上述讨论确定的要因再进行依次讨论，以确定出最重要的最大要

因，同时再作出标记，画双圈。

h再作出一张特性要因图，将未入重要的要因去除，画圈数越多的越

优先处理。

特性

料

环

人

机

法

柏拉图

根据归集得数据，以不良原因、不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生数据（如不良率、损失金额）及所占的比例，在依照大小依次顺序排列并进性累加计值而形成的图形。

★绘制方法：

a确定数据的分类项目并进行层别

从结果分类：不良项目别、场所别、工序别

从原因分类：人、机、料、法、工序等

b收集数据并计算数据汇表；（可考虑与其他手法配合使用）；

c画出坐标轴：横轴表示需层别的项目，左纵轴可以以数量表示，右测

纵轴表示对应的百分比；

d决定收集数据期间，最好是一个固定期间；

e计算各项目的比率，并右大至小排列在横轴上。

f绘制拄状图，

g连接累计的曲线。

检查表

检查表的分类：记录用检查表和检查用检查表

★记录用检查表功能：用于收集数据以调查不良项目、不良原因、缺点位置及设备操作等情形，a记录类检查表的作法

㈠决定分类项目，收集数据；

㈡决定要记录的形式；

㈢数据的记号记录并整理成次数。

b记录类检查表的用法

㈠作为数据的记录用纸；

㈡用作不良（缺点）发生状

况的报告或记录；

㈢作为调查发生不良的要因分析。

直方图

将所收集数据、特性质或结果值，用一定的范围在坐标横轴上

加以区分几个相等的区间，将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的

面积，用柱形图表示出来。用以了解产品在规格标准下的分布形态、工序

中心值及差异的大小等情形。

★制作方法：

a收集数据，一般要求数据至少要50个以上，并记录数据总数（N）；

b将数据分组，定出组数（K=1+3.23logN）

可采用以下经验数据

c找出最大值（L）和最小值（S），计算出全距（R）。d定出组距（H）：全距/组数（通常为2.5或10的倍数）e定出组界

㈠最小一组的下组界值=S-测量值的最小位数/2

㈡最小一组的上组界值=最小一组的下组界值+组距

㈢最小二组的下组界值=最小组的上组界值

f决定组的中心点

（上组界+下组界）/2=组的中心点

g作次数分配表

依照数值的大小记入各组界内，然后计算各组出现的次数。

h绘直方图

横轴表示数值的变化，纵轴表示出现的次数。

i对绘制出的直方图进行分析。

散布图

用以两个变数或两个品质特性之间是否存在相互对应关系。

★做法：一般以横轴表示原因或因素，纵轴表示结果或特性值。

a收集数据，一般30组以上；

b绘出坐标轴，将数据依X、Y轴在坐标上标出；

c两点数据如果在同一点出现时，作出特别标记。如双圈◎。

控制图

以纵坐标轴表示产品的特性或控制对象，以过程变化数据为分度，横坐标轴表示产品的群体编号，制造日期，依时间循序将各点画在图纸上，再与控制界限比较以判别产品品质是否处于正常的一种图形。

★控制图种类：

依数据的性质划分：计数值控制图、计量值控制图

计量值控制图：用于产品特性可测量：如重量、长度、面积、温度、

时间和压力等。实际使用时分为：

㈠X-R：平均值与全距控制图

㈡X-R：中位数与全距控制图

㈢X-σ：平均值与标准差控制图

㈣X-Rm:个别值与全距移动控制图

计数值控制图：用于产品特性非可量化时，如以不良数、缺点数等间断性数据。实际使用时分为：

㈠P-Chart:不良率控制图

㈡Pn-Chart:不良数控制图

㈢C-Chart：缺点数控制图

㈣U-Chart：单位缺点数控制图

★X-R控制图作法

基本事项

在一张控制图上应写明：过程名称、品质特性、测定方法、测定单位、规格、控制界限、机器编号、作业者、测定者、抽样方法、时间等基本事项。

样本大小与组数

样本组数一般取20～30，样本数位n,一般依实际取3～10个，将异常数据剔除。

控制图的尺寸

纵轴控制上下限之间距离一般位20～30mm，横轴各样组之间的距离一般为5～10mm。（须对应样组位置）

绘制控制界限和中心线

标明UCL（控制上限）、LCL（控制下限）、CL（中心线）

X图 UCL=X+A2R R图 UCL=D4R

LCL=X-A2R LCL=D3R

控制图各点子的绘入

通常可使用标记方法，在控制界限内可用○●◆★等，在控制界限外可用◎※等。

控制图的修订

当控制图使用一定阶段后，或由于控制手段改善后，应对原有控制图进行修订。

四、执行力

用最简单的话来说，做一件事的投入状态，就是执行力。投入的状态越佳，执行力越强，投入的状态越差，执行力越弱。做事的投入状态，就是由“能力”和“愿力”这两个非常关键的因素决定的。能力，包括智力（也就是知识/经验/技术等要素的综合）和体力；愿力，就是我们常说的“态度”。所以，我用一个数学等式来简化表达，执行力就是：

执行力 = 能力 x 愿力（专业说法）

执行力 = 能力 x 态度（通俗说法）

如何提高一个人的执行力？

首先，要明白，我为什么要做这件事？

做一件事之前，要想清楚，为什么要去做这件事。

如果连理由都没有，那还不如不去做，因为你根本

做不好。

寻找目标，寻找方向，追随目标。

执行力强的特点：

a自动自发

一个人除了会做还是远远不够的，还要有工作意愿（动机），即要自动自发。所谓的自动自发不是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽一切努力与想尽一切办法把工作做好。自动自发地做事，同时为自己的所作所为承担责任，那些成就大业之人和凡事得过且过的人之间的最根本的区别在于，成功者懂得为自己的行为负责。没有有能促使你成功，也没有人能阻挠你达成自己的目标。

b注重细节

应把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，要认真对待、注重细节，来不得半点马虎及虚假；做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形而面目全非，应以较高的、大家认同和满意的标准来要求自己。看不到细节，或者不把细节当回事的人，对工作缺乏认真的态度，对事情只能是敷衍了事。这种人无法把工作当作一种乐趣，而只是当作一种不得不受的苦役，因而在工作中缺乏工作热情。他们只能永远做别人分配给他们做的工作，甚至即使这样也不能把事情做好。而考虑到细节、注重细节的人，不仅认真对待工作，将小事做细，而且注重在做事的细节中找到机会

c善于分析判断，应变力强

在信息社会和纳米时代，分析判断、快速应变能力的重要性是不言而喻的。远的不说，在证券市场，鼠标早击和迟击十分之一秒，是否成交或成交价格就有很大区别。照相机为什么设计了千分之一秒和万分之一秒快门，原因就是万一之差，本质上就已经截然不同。机会是为有准备者提供的，快速应变能力往往并不表现为一时的灵感，更多的是找已久的时机在瞬间出现。对于客观环境和市场形势可能出现的变化，我们必须提前作出预测，并备有应付各种变化的预案（不管成文还是不成文的）。很多人都懂得去做这方面的准备工作，为事业的发展设计了很多种“可能”，但由于个人和所处环境的局限性，“不可能”的因素便被忽略了，但当所有的“可能”都变为“不可能”时，原来认为的“不可能”就是惟一的“可能”，千虑一失的情况就是这样发生的。可以说，善于分析、快速应变能力是在竞争日益积累、变化日益迅速的今天有效执行的必要条件。

d有韧性

韧性指具备挫折忍耐力、压力忍受力、自我控制和意志力等；能够在艰苦的、不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成任务；在比较巨大的压力下坚持目标和自己的观点。

e团队精神

团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对管理者的要求，团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。

对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，即使得到了个人的成功，往往也是变味的和苦涩的，长此以往对公司是有害的。因此，管理者的执行力决不是个人的勇猛直前，孤军深入，而是带领下属共同前进。

五、问题处理

面对比较陌生的问题时，怎么处理？

自己面对比较陌生的问题时，没有清晰的思路如何去解决

将产品的生产流程列出，根据产品的工序一步步分析

分析的过程邀请有经验的人参加

根据分析的过程列出实验计划，通过实验数据说话，没有实验数据一切仅是假设。

整个的分析过程和解决过程需要思路清晰的人去主导。

当然如果得到有经验的技术人员支持的话，工作起来就事半功倍了。

问题处理方法:

a对比法

将一个不良品和良品放在一起进行对比，看有哪些不一样的地方。如：尺寸，结构，工艺等。一般从几个方面考虑：人，机，料，法，环,测。

b模拟实验法

有些产品刚生产完看不出有什么质量问题，但等过一段时间之后问题就出现了。比如：货物运输过程，储存过程，在这些过程中，由于受到搬运，温度等方面的影响，产品可能就会出现质量问题。那么我们可以模拟这些实际的情况，将产品进行模拟实验，以加速产品的缺陷暴露，以提前发现产品潜在的质量问题。

c过程观察法

可以直接到生产现场，观察整个产品的生产操作过程，看看一些关键点过程是否控制好，通过观察整个过程，也可以找到一些质量问题发生的原因。

d排除法

可以用5Why来进行。该问题以前是否发生过？现

在为什么发生了？什么时候发生的？在哪里发生的？是由谁发生的？发生频率如何？从：人，机，料，法，环，测几个方面来排查，看哪个因素有变化，一个一个排除，一般也可以找到问题的原因。

e DOE法

这个可就属于比较高级的一种方法来，一般用的比较少。即：首先列出所有影响产品质量的因子，然后一个一个进行混合配对，如：A1B2,A2B2,A1B1,A2B1.这也是一种问题查找的方法。

投诉技巧：

a细心“听教”：有些客人的投诉具有攻击性，令你感到难堪，但他们都能告诉你一些你不知道的信息，这些资料可能有助你改进公司的产品或服务，所以，尽量向他们查询详细资料.

b.认清事实：所有投诉都含主观成份，顾客不会知道你在工作上付出了多少心力，当你认清这个事实，就可以心平气和地听取别人的意见。

c先听后说：没等客人说完就急不及待为公司辩护，无疑是煽风点火。所以应让客人先说完意见，再作回应。

d主力反击：不要对客人的每点意见都作辩驳，宜集中处理最主要的冲突源头。

e忍气吞声：虽然有时候顾客也有不是之处，但你不宜进行反投诉，否则，事情会越闹越大。)

f正襟危坐：如果你是面对面处理客人的投诉，请小心你的身体语言。

g正面回应：听过投诉后，要向客人作出正面的回应，如“多谢你的意见，我们会作为参考”。

模棱两可的问题怎么处理：

相关部门人员讨论决定，在预防为主的基础上，防备产生客诉前题下拍板处理。

既然出现了这种情况，就针对这种情况制定一个标准。