东航云南-郑志宏(1200多万)
因为提出辞职，竟然遭到了单位1257万的天价索赔，！这种在一般人来说是根本无难以法想象的事。但这的确是发生在中国东方航空股份有限公司云南分公司(简称东航云南分公司)(简称东航云南分公司)的一名飞行员身上。记者昨日从昆明市劳动争议仲裁委员会了解到，此案已于8月14日开庭审理，裁决结果将于8月24日上午10时宣布。据悉，以往飞行员辞职遭遇原单位的最高索赔金额最高是只达到1200万元，该名飞行员遭遇的索赔数额1257万余元已在原来的基数上有了新突创下了“新高”破。
辞职未果申请劳动争议仲裁
遭遇天价索赔的这位身价高达1257万余元的飞行员叫郑志宏，42岁的他是湖北省武汉市人，1983年6月进入空军某部当飞行员，1995年郑志宏转业分配到云南航空公司当飞行员从事飞机驾驶工作。1997年3月1日他与公司签订了《劳动合同》，合同期限为“无固定期限”，职务为飞行员。，经过几年的努力，郑志宏终于从一名普通的飞行员“升级”为机长、教员。其间，2005年5月云南航空公司与中国东方航空股份有限公司联合重组，云南航空公司“变身”为中国东方航空云南公司，中国东方航空股份有限公司另行组建了中国东方航空股份有限公司云南分公司接手飞行业务。2005年5月云南航空公司与中国东方航空股份有限公司联合重组，云南航空公司“变身”为中国东方航空云南公司，中国东方航空股份有限公司另行组建了中国东方航空股份有限公司云南分公司接手飞行业务。
2007年5月17日，郑志宏向中国东方航空股份有限公司中国东方航空股份有限公司云南分公司递交了《辞职报告》，要求解除与公司的劳动合同，并要求公司自通知之日起30天届满后，将他的相关档案按照有关规定进行处理。在向公司递交辞职报告后的一个月里，郑志宏仍然正常上班，可公司没有理会他的辞职，更未将相关档案和手续进行转移。，30天的期限届满后的6月18日，郑志宏见公司没给郑志宏仍然不给答复，他也再也不到公司上班了。不仅如此，他还于当天就向官渡区劳动争议仲裁委员会递交了申诉书，要求确认他与东航云南公司东航云南公司自2007年6月17日依法解除劳动关系；裁决该公司即日为他办理劳动人事、工资档案关系、飞行记录本、飞行技术档案、航空人员健康记录本和社会保险关系等相关事项的转移手续并；裁决由东航云南分公司承担案件的仲裁费用。
申诉被驳回
因“主体资格不适格”被驳回
到了7月2日，如梦初醒的东航云南分公司得知了郑志宏已向劳动仲裁部门申诉后，迅速给他送来了一份《关于不同意郑志宏同志辞职的通知》，在该通知中明确表示，郑志宏的辞职
请求经公司研究后不同意他郑志宏辞职，并要求郑志他宏接到通知后，务必在7月4日到公司飞行部报到上班，否则后果自负。
在郑志宏看来，劳动法明文规定劳动自由，公司没有任何理由么不让他辞职。
在案件的审理过程中，中国东方航空云南公司东方航空云南分公司针对郑志宏的申诉进行了答辩，失口否认了公司与郑志宏之间的劳动关系，提出“公司现已不经营与航空运输飞行相关的任何业务，自重组后公司的经营范围已变更为‘宣传广告业务、客票业务、旅游出租车等旅客服务业务以及地面设备的维修业务’，郑志宏作为民用客机飞行员的劳动用工关系已由另一家新设重组后新设立的公司----东航云南分公司中国东方航空股份有限公司云南分公司承接”。由于该公司与郑志宏不存在劳动关系，因此被诉人主体资格不适格，据疽此要求仲裁委依法驳回郑志宏的仲裁请求。
“看到对方如此说在玩耍赖，！我也没有任何办法，只能撤回了对中国东方航空云南公司的申诉，随后又于7月10日重新向昆明市劳动仲裁委员会提出申诉。！”郑志宏气愤地说，当初与他签定合同的公司就是“中国东方航空公司云南公司”，所以他才将对方列为“被诉人”，不想却遭到了这样的结局。为防止对方再“耍滑头”，这一次，他将“中国东方航空股份有限公司云南分公司”和“中国东方航空股份有限公司”同时列为了被申诉人。
老板反诉索赔1257万余元
郑志宏再次申诉后，中国东方航空股份有限公司、中国东方航空股份有限公司云南分公司提出反诉，“为了保证运输企业的正常生产运营，保持飞行队伍的相对稳定，公司要求郑志宏继续履行与公司签订的《劳动合同》，要求裁决郑志宏继续履行《劳动合同》，如果仲裁委裁决终止双方的《劳动合同》则要求郑志宏赔偿培训费等各项损失共计1257万余元，并要求郑志宏承担法律规定的竞业禁止义务，3年内不得从事航空运输飞行工作”。
郑志宏及其委托代理人辩称，中国东方航空股份有限公司提出的反诉请求，,既要求继续履行合同，,又主张高额赔偿费用，,主张明显矛盾。,依照一个诉讼要有明确的请求,请对方明确自己的反诉请求；答辩自己人系依法解除劳动关系，,应予以确认，,中国东方航空股份有限公司根据相关规定为郑志宏办理辞职手续是法定义务；公司被答辩人向答辩人郑志宏提出高额的赔偿请求没有事实和法律依据，,其请求不应得到支持；公司被答辩人主张答辩郑志宏
人负有竞业禁止义务没有任何法律依据。因此,对方的反诉请求矛盾,向答辩人主张巨额赔偿于法无据,答辩人请求仲裁庭驳回其反诉请求;答辩人依法解除劳动关系，,应得到仲裁庭的确认,被答辩人应根据相关规定为答辩人办理辞职手续。
据了解，8月14日上午，昆明市劳动仲裁委员会对此案进行公开审理，由于双方的分歧较大无法达成一致，该案将于8月24日宣布裁决结果。
本案引发争议的三大焦点：a、是否应解除劳动合同？
公司：郑志宏提出解除劳动合同的时间正值公司的运输生产旺季，国家各主管部门均明确要求飞行人员队伍应当予以稳定，特别是在运输生产的旺季，中国民用航空总局等五部委更是发出明令通知，不宜办理与飞行员解除劳动合同手续。故此，请求裁决郑志宏继续履行与公司的劳动合同。
郑志宏：劳动自由原则是我国劳动法的一项基本原则，劳动自由权更是宪法赋予公民的一项基本权利，作为劳动者我享有劳动自由，可依法提出解除劳动关系，公司也应依法为我办理辞职手续。，“我不是现代包身工，公司凭什么不同意郑解除劳动关系？”再说，民航总局规定，春运结束于后至5月底为各航空公司的生产淡季，
郑志宏是否应禁飞3年
公司：根据相关规定，郑志宏从事的飞行员职业具有高度的机密性、专业性和特殊性，掌握了大量公司的商业秘密，也通过公司的专业技术培训掌握了大量高度机密的执业技能。因此，郑志宏应当承担法律规定的竞业禁止义务，自与公司解除劳动合同之日起3年内，不能从事航空运输飞行工作。
郑志宏：飞行员所掌握的飞行专业技能与商业秘密完全没有关系，不负有竞业禁止义务。2005年5月25日中国民用航空我是在5月17日提出辞职，正是生产淡季，完全符合民航总局等五部委下发了《关于规范飞行人员流动管理，保证民航飞行队伍稳定的意见》，根据该意见，飞行员的流动是合法的，也是得到国家允许的，如果飞行员负有竞业禁止义务，五部委不可能下发该文件。且根据相关的规定，竞业禁止义务必须在劳动合同中约定或规定，但公司与我之间并没有劳动合同，我更不负有任何法定竞业禁止义务。
b、天价索赔是否应否赔偿？
公司：根据《劳动法》及双方签订的《劳动合同》的约定，如果郑志宏要求单方面解除劳动合同，应当向公司支付培训费用等经济损失，这是双方明确约定的。5月17日郑志宏单方面提出解除劳动合同，公司不同意，可自6月18日开始他不到公司上班，给公司造成了巨大的经济损失。郑志宏自1995年起在公司从事飞行员工作，十几年间，公司在其身上投入的培训费用(含培训期间的工资)及其辞职给公司造成的经济损失共
计1252.5余万元，此外，他应向公司返还多发给他的工资及一次性车贴、医疗包干费等福利待遇共计4.7万余元，两项共计1257万余元。
郑志宏：公司提出的高额索赔没有事实和法律依据，不应得到支持。既然中国东方航空云南公司不承认与我有关系，而2005年9月27日中国东方航空股份有限公司云南分公司才成立，那么计算培训费也只应从2005年9月27日开始。计算，可2005年9月27日我到中国东方航空股份有限公司云南分公司工作之前已经获得机长和飞行教员资格，不存在地培训的问题。且公司在计算赔偿费用时“水份”太大，副驾驶是机组必备成员，可公司竟然把我作为副驾驶的正常工作时间算作培训或带飞时间，国家明令禁止在载客飞机上进行带飞，如果公司把正常飞行时间算作带飞时间属严重违法。
郑志宏是否应禁飞3年？
公司：根据《劳动法》及劳动部《关于企业职工流动若干问题的通知》的相关规定，郑志宏从事的飞行员职业具有高度的机密性、专业性和特殊性，掌握了大量公司的商业秘密，也通过公司的专业技术培训掌握了大量高度机密的执业技能。因此，郑志宏应当承担法律规定的竞业禁止义务，自与公司解除劳动合同之日起3年内，不能从事航空运输飞行工作。
郑志宏：飞行员所掌握的飞行专业技能与商业秘密完全没有关系，不负有竞业禁止义务。，最有说服力的是，2005年5月25日中国民用航空总局等五部委下发了《关于规范飞行人员流动管理，保证民航飞行队伍稳定的意见》，根据该意见，飞行员的流动是合法的，也是得
到国家允许的，如果飞行员负有竞业禁止义务，五部委不可能下发该文件。且根据相关规定，竞业禁止义务必须在劳动合同中约定或规定，但公司与我之间并没有劳动合同，我更不负有任何法定竞业禁止义务，因此公司要求我承担辞职后的竞业禁止义务没有任何依据
此文来自: 感受生活(https://www.360docs.net/doc/a26195051.html,) 原文地址：https://www.360docs.net/doc/a26195051.html,/post/284.html
集团客户发展分析(20201009075830)
集团客户发展分析 集团客户一直以来都是通信运营商生存发展的基石，也是争夺的焦点。集团客户之所以对运 营商如此重要，主要因为其一高两大”的特点，一高为集团客户的ARPU值高，两大为集团客户对运营商的收入和业务推广贡献大、集团客户的效应和社会影响力大。根据二八法则，只要抓住集团客户，就可以掌控市场大势，尤其在通信这种规模效应非常显著的行业里，；团客户的稳定和发展对于运营商的整个市场竞争地位具有非常重要的影响。 在2G时代，通信业的发展更多的是受益于个人移动通信业务的迅猛发展，而受竞争对手力量薄弱、行业竞争环境简单、移动牌照限制等客观环境，加之中国移动最早进行企业化管理等因素的影响，中国移动创造了大象快跑”的发展奇迹，不论在个人通信市场还是集团客户市场，中国移动在竞争中都占据了绝对的优势，同时，移动通信的个体独立性较强，集团客户对企业发展的重要作用并没有凸显出来。但进入3G时代后，整个竞争环境发生了彻底的 变化，不仅3家通信运营商的实力差距有了大幅缩减，同时运营商的业务优势也各有所长，更加之真正形成了全业务竞争，中国移动在2G时代的竞争优势甚至生存发展都面临巨大挑 战，。虽然在移动通信市场，中国移动仍然占据80%以上的客户市场份额，但如果综合考 虑手机、固话、宽带等综合业务市场，中国移动市场份额的优势将会大幅缩水，同时在当前的新增市场中，移动的市场占有率已经低于50%，这是对中国移动提出的严峻考验。尤其 在集团客户方面，不论是电信还是联通都高度重视，集中优势资源对集团客户市场进行全力 攻击，使得中国移动的集团客户处于四面楚歌的危机当中。 虽然在10多年的市场发展过程中，中国移动的集团客户营销策略和集团业务产品推广取得了一定的效果，也积累了一定的经验，但在当前的全业务竞争环境下，集团客户市场仍然存 在很多的短板和面临严峻的挑战，尤其在集团客户的体系机构建设、人员配置、全业务产品 开发、关系营销、集团客户数据信息挖掘、后台支撑等方面不仅难以有效满足竞争需要，更相比竞争对手还存在一定的差距。下面就当前集团客户的发展方面进行初步的分析和探讨。 完善体系架构 集团客户市场的重要性不言而喻，集团公司自上而下都对此高度重视，也有专门的集团客户管理机 构。但整体而言，集团客户部的机构功能、职责范围、考核管理等方面还需进一步完善。 （一）自集团公司至各区县公司都应成立集团客户部，为便于工作开展和资源调度，集团客户部由各级分公司的一把手直接分管，并使集团客户部的主要负责人挂职副总或总经理助理。 如，省公司的集团客户部经理挂名省公司总经理助理，地市公司的集团客户部经理挂职地市 公司总经理助理或地市公司副总经理。
中国东方航空集团公司简介
中国东方航空集团公司简介 中国东方航空集团公司是中国三大国有大型骨干航空企业集团之一，于2002年在原东方航空集团的基础上，兼并中国西北航空公司，联合云南航空公司重组而成。 集团总部位于中国经济最活跃、最发达的城市――上海，拥有贯通中国东西部，连接亚洲、欧洲、澳洲和美洲的庞大航线网络。集团注册资本为人民币25.58亿元，总资产约为516.99亿元，员工达35000人，拥有207架大中型现代化运输飞机，22架通用航空飞机，经营着450条国际、国内航线。集团还广泛涉及进出口、金融、航空食品、房产、广告传媒、机械制造等行业，集团拥有20多家分子公司。 中国东方航空股份有限公司是东航集团的核心企业，是中国第一家在香港、纽约和上海上市的航空公司，注册资本为人民币4,866,950,000元，中国东方航空集团拥有其61.64%股权。中国东方航空股份有限公司自成立以来在业界获得过许多荣誉，其品牌在海内享有广泛声誉，创造过全国民航服务质量评比唯一“五连冠”纪录，还荣获国际航空业界的“五星钻石奖”。 在航空运输主营业务方面，集团正全面实施“中枢网络运营”战略，一个以上海为中心、依托长三角、连接全球市场、客货并重的庞大航空网络正在快速形成中。同时，集团全力构建、完善高效的“统一运营管理模式”，逐步建立起与世界水平接近的飞行安全技术、空中和地面服务、机务维修、市场营销、运行控制等支柱性业务体系。 多元化拓展是集团战略重要的一环，航空进出口、金融服务、航空食品、旅游票务、房产物业、通用航空、机械制造、广告传媒等辅业板块已经初步建立，多元化拓展已形成全新格局。 预计到“十五”期末（2005底），集团运输总周转量将达到46亿吨公里，旅客运输量将达到2250万人次，货邮运输量达到80万吨，总资产达520亿元，营业收入260亿元，运输飞机达到180架，主要经营指标估计将超过原定目标的15％，集团将保持7%年均增长速度。 以创新促发展，迅速形成企业核心竞争力，锻造世界性航空企业品牌，实现快速、稳健、持续发展是中国东方航空集团发展战略的核心目标。 中国东方航空集团公司发展历史 中国东方航空成立于1988年6月，是中国民用航空企业三强之一。东航人创业之初就“开拓创新、深化改革、厉兵秣马、飞向世界”，成功实现了由区域性航空公司向国际性航空公司的转变。 1993年10月6日，中国东方航空集团成立，明确提出要把东航建设成“以航空运输为主，相关产业配套，多角化经营，全方位渗透的跨地区、跨行业的国际性航空集团”，除航空运输主业外，投资企业涉及广告传媒、旅游、宾馆、金融、期货、贸易、房地产、航空食品、设备制造等众多行业。 1997年2月4日、5日及11月5日，东方航空集团公司所属企业——中国东方航空股份有限公司分别在纽约证交所、香港联交所和上海证交所成功挂牌上市，被传媒誉为“中国航空概念股”，为中国民航发展史揭开了崭新的一页.1997年，东航还依法对原中国通用航空公司实施了兼并。 1998年8月，东航与中国远洋运输集团总公司联合组建中国货运航空有限公司。 新世纪之初，在民航总局的领导下，东航主题鲜明地抓改革重组，在中国民航深化改革的热烈氛围中，积极拉开了东航、西北航、云南航联合重组的序幕，统一了三家的思想，完成了清产核算。 2002年是入世后的第一年，东航依据加入WTO以后世界民航市场的新情况，加快推进内部的主业、辅业、机制、体制改革，努力实现东航新集团组织一体化、管理规范化、经营
薪酬管理第一次作业(东航飞行员集体返航事件)
薪酬管理案例分析 （东航云南分公司飞行员的“集体返航事件”） 一、事件反映出薪酬管理的哪些基本原理 （一）薪酬决策与薪酬系统跟企业战略不匹配 薪酬管理的目标是以企业的战略和经营目标为导向的，薪酬系统应有助于企业战略目标的实现，以为企业创造利润为前提。东航重点去抓盈利少的商务黄金干线，用云南支线所得补贴总公司，这与企业战略相违背，因小失大。 （二）绩效管理与薪酬管理过程不匹配 云南分公司飞行员与其他公司之间待遇存在差距。以“小时费”论工资，忽略了飞行难度系数和危险系数，绩效划分标准欠妥当。 （三）全公司实行统一的薪酬管理政策 无法处理各航线之间的差异，薪酬内部指标不合理。 （四）基本薪酬与可变薪酬考核指标太过单一 云南公司飞机航线短，以“小时费”计算奖金，直接影响飞行员个人利益，造成其对公司的不满。 （五）薪酬外部公平性与外部竞争性 员工将本人薪酬与外部劳动力市场或其他企业中员工所获薪酬进行比较。飞行员因比较而产生外部不公平感，产生意见分歧。 （六）薪酬的内部公平性或内部一致性 云南人的种种不公平感累积时间过长，“企业内部科层化、等级化，本地员工与东航总部员工之间生成矛盾，地域歧视现象严重。 （七）绩效报酬与薪酬管理过程的公平性 企业发放薪酬应与员工为企业创造的价值来定，而非分主次航线。个人业绩预薪酬挂钩才会让员工有动力工作。飞行员“被迫与亏损企业吃大锅饭”，会让员工产生对立情绪。 （八）薪酬管理与组织文化 高层管理者“贪污丑闻”使员工产生怀疑，倡导的组织文化对员工的行为和绩
效起作用，薪酬体系与组织文化不一致，内部没有和谐、积极的气氛对企业不利。 （九）绩效考评制度不合理 薪酬管理体系缺乏公平性，有效性，不利于企业战略目标的实现。 （十）限制补税压力大 员工每月“小时费”不能全额发放，年终返还，支付数额大，导致税收标准提高了30%，缺乏合理性，损害了飞行员的个人利益。 总之，我们许多企业在进行薪酬制度的改革与设计时，都设有从企业总体战略和人力资源战略出发，而是把公平、合理地分配薪酬当成一种目的，不关注企业战略目标的实现。因为缺乏战略性眼光去制定薪酬决策，才造成此次“东航航班集体返航事件”。 二、我认为东航应该采取的措施 1.找出企业竞争优势，制定有助于企业保持优势的战略性薪酬决策。将盈利多的云南分公司的薪酬与绩效匹配，适应市场环境。 2.薪酬管理过程四个方面力求公平。在保证企业成本控制在一定范围的前提下，合理分配航线薪酬指标，将绩效与薪酬挂钩，做到企业外部具有竞争性和内部具有一致性。 3.打造企业文化。在高层管理者内部“反腐倡廉”，树立良好的企业形象，明确与组织战略目标一致的企业文化，做好宣传倡导，激励员工实现公司战略目标，改善组织的整体绩效。反对地域歧视。 4.管理人员职权分明，各司其职，及时做好员工内部工头，将反馈意见分类并整理归纳，形成双向的沟通机制。 5.薪酬战略与企业总体战略相匹配。根据东航发展战略来评定薪酬指标，薪酬水平和薪酬结构与创造业绩相一致。 6.做好矫正型公关。及时、准确、有效地通过一系列有计划的传播活动，向新闻媒体澄清事实，公布事件处理措施，从积极的角度表明企业态度，谋求相关公众的理解、信任、好感。
东航案例分析
东航“返航门”案例分析 2008年3月31日，东航云南分公司从昆明飞往大理、丽江、西双版纳等六地的18个航班在飞到目的地上空后，乘客被告知无法降落，航班又全都返回昆明。集体返航导致昆明机场更多的航班延误，千余名旅客滞留机场。乘客们将东航柜台围住，纷纷要求退票或改签。事发后东航对外宣称飞机"集体返航"是因为天气原因。这一解释引发了乘客的质疑，因同一时间段相同航线上，除了东航的航班外，其他航空公司的所有航班都安全降落。 中国东方航空股份有限公司云南分公司其前身为成立于1992年7月的中国云南航空公司。2002年，按照国家航空企业改革重组战略的要求，原云南航空公司与中国东方航空联合重组，成为其下属的航空运输企业。2005年6月，实施主辅业剥离，主业资产全部注入东航股份公司，同时更名为中国东方航空股份有限公司云南分公司。目前，东航云南分公司共执管飞机41架，公司省内、国内、国际（地区）通航点已超过70个，中转联程航线达600多条，现拥有飞行人员430多名,其员工是由汉、彝、白、纳西、傣、回等多个民族组成的。多年来，东航始终致力于“追求卓越、求精致强”的公司目标，坚持“以安全为前提、改革为动力、市场为导向、效益为中心”的经营原则，坚定不移地实施以品牌为核心的发展战略。但东航人的官本位思想严重，高层管理团队与基层群众之间的距离较远，东航领导人采取准军事化的领导风格，其关键词除了命令和服从，还有森严的层级。东航组织文化的基本价值观和导向是对上级负责，害怕犯错误；决策层内部互相制约钳制，在组织结构上呈现出一定的或相当大的僵化性、教条主义弊病，缺乏灵活性和创新精神。目前，航空业内现有的主要竞争者是“三加一”，即南航、国航、东航加海航。南航无论在机队规模还是资产总额上都是国内第一大航空公司，是东航最大的竞争对手。与东航相比，南航以华南新疆东北为三大板块，国内航线布局更为合理；国航在国际航线布局上更有优势；海航以其超强的融资能力、多元化能力、降低成本能力而著称。同时，还有两类新进入者陆续进入航空业，它们是民营航空和外资航空。新进入者意味着运输能力的进一步增加，市场份额重新分配，以及与现有企业争夺资源。在人才竞争中，民营航空以其较高的待遇，诱人的发展空间对国有航空公司发起挑战；在经营竞争中，
集团客户发展分析
集团客户发展分析 集团客户之所以对运集团客户一直以来都是通信运营商生存发展的基石，也是争夺的焦点。值高，两大为集团的特点，一高为集团客户的ARPU“营商如此重要，主要因为其一高两大”客户对运营商的收入和业务推广贡献大、集团客户的效应和社会影响力大。根据二八法则，集就可以掌控市场大势，尤其在通信这种规模效应非常显著的行业里，只要抓住集团客户，团客户的稳定和发展对于运营商的整个市场竞争地位具有非常重要的影响。 时代，通信业的发展更多的是受益于个人移动通信业务的迅猛发展，而受竞争对手力在2G加之中国移动最早进行企业化管理行业竞争环境简单、移动牌照限制等客观环境，量薄弱、不论在个人通信市场还是集团客户”的发展奇迹，等因素的影响，中国移动创造了“大象快跑中国移动在竞争中都占据了绝对的优势，同时，移动通信的个体独立性较强，集团客市场，时代后，整个竞争环境发生了彻底的3G户对企业发展的重要作用并没有凸显出来。但进入家通信运营商的实力差距有了大幅缩减，同时运营商的业务优势也各有所长，变化，不仅3时代的竞争优势甚至生存发展都面临巨大挑中国移动在2G更加之真正形成了全业务竞争，以上的客户市场份额，但如果综合考战，。虽然在移动通信市场，中国移动仍然占据80%宽带等综合业务市场，中国移动市场份额的优势将会大幅缩水，同时在当前虑手机、固话、，这是对中国移动提出的严峻考验。尤其50%的新增市场中，移动的市场占有率已经低于不论是电信还是联通都高度重视，集中优势资源对集团客户市场进行全力在集团客户方面，攻击，使得中国移动的集团客户处于四面楚歌的危机当中。 虽然在10多年的市场发展过程中，中国移动的集团客户营销策略和集团业务产品推广取得了一定的效果，也积累了一定的经验，但在当前的全业务竞争环境下，集团客户市场仍然存在很多的短板和面临严峻的挑战，尤其在集团客户的体系机构建设、人员配置、全业务产品开发、关系营销、集团客户数据信息挖掘、后台支撑等方面不仅难以有效满足竞争需要，更相比竞争对手还存在一定的差距。下面就当前集团客户的发展方面进行初步的分析和探讨。 一、完善体系架构 集团客户市场的重要性不言而喻，集团公司自上而下都对此高度重视，也有专门的集团客户管理机构。但整体而言，集团客户部的机构功能、职责范围、考核管理等方面还需进一步完善。 集团客（一）自集团公司至各区县公司都应成立集团客户部，为便于工作开展和资源调度，并使集团客户部的主要负责人挂职副总或总经理助理。户部由各级分公司的一把手直接分管，地市公司的集团客户部经理挂职地市如，省公司的集团客户部经理挂名省公司总经理助理，公司总经理助理或地市公司副总经理。 对集团公司的集团客户部以制定管理考核办法、明确不同层级集团客户部的工作职责。（二）发
集团客户综合金融服务方案及营销要点
集团客户综合金融服务方案及营销要点集团客户综合金融服务方案及营销要点集团客户部童罗兴2011年1月1 目录集团业务经营现状和形势1对集团客户金融服务需求的理解2服务方案的设计思路3服务方案的具体内容及营销要点42 集团业务经营现状及形势13 集团客户对建设银行的重要意义??集团客户贷款余额27179亿元，占全行对公贷款40818亿元的7><67%，不良率为0.93% ；??存款余额12259亿元，占全行对公存款的25%，其中活期存款占62%；??表外业务余额103<67亿元，垫款余额仅1.61亿元，垫款率不到0.02%；??2010年上半年，我行共为总行级战略性客户发行中期票据6期、共232亿元，发行短期融资券23期、共1174亿元，分别占承销总量的51%和90%。??截至三季度末，总行级战略性客户毛收入为134亿元，税前利润82 亿元，EVA 为27 亿元，年化资本回报率为19.46。??基础性作用??高附加值4??低风险 强者的握手——建设银行与集团客户中国建设银行集团客户??规模化、多元化经营趋势；??强大的品牌优势；??个性化金融服务需求趋势；??机构与客户经理队伍；??融资渠道拓宽，议价能力提??境内外、综合化经营平台；升；??风险管理体系；??风险因素集聚，监控和防范难??业务流程的差别化问题突出。度加大，而破坏性也加大；机遇与挑战并存：在做好客户甄别与风险控制的前提下，为集团客户提供更为专业化和个性化的金融服务方案。5
对集团客户金融服务需求的理解26 “黑海”－成熟期“红海”－稳定期??集团经营管理高度成熟，脱媒现象严重；??集团管理相对成熟，已初步完成系统构建；??合作银行已相对稳定；??对银行服务仍有个性化需求；??综合收益明显，竞争惨烈。??营销和维护成本极高。??电力、石油行业的战略性客户??某些外资集团：GE“黄海”－发展期“蓝海”－成长期??经营管理体制正在完善，一定程度上依托银行；??集团正处于发展初期，需求多且旺盛；??标准产品匹配个性化服务，若能在此阶段想方设??银行通过引导客户，有可能取得先导期的超法解决其“核心关切”，将利于提高客户黏性；额收益；??前景看好，竞争加剧，但传统合作银行仍有一定??竞争压力较小，客户甄别是关键。优势。??某些转型期集团企业??中小型集团客户7 对不同发展阶段集团客户的服务策略黑海－综合分析建设银行当前利益和长远利益，考量财务收益与社会收益；－若仍“入不敷出”，则应选择不再新增投入。红海－综合算账，提升整体收益，积极介入新需求，效率取胜；－积累产品和客户关系优势，提升客户黏性，有策略地争取业务回报；－例：中国中铁现金管理业务黄海－基于当前和长远收益，积极拓展；－特别关注关键业务对维护客户关系的关键性作用，效率和创新是关键；－例：中冶保障性住房业务需求蓝海－加强贴身服务，引导客户需求；－提升客户依赖度，在控制风险的基础上，可适度争取高额回报。－例：产品覆盖度的重要性8 服务方案的设计思路39 方案设计思路投融资中心拓宽集团融资渠道提高资金使用效率资金管理中心配合集团发展战略为集团创造价值战略协同中心10
东航返航事件案例分析
东航返航事件案例分析 一.东航返航事件经过 2008年3月31号中国东方航空云南分公司从昆明飞往大理、丽江、版纳、芒市、思茅和临沧六地共14个航班返航，航班飞到目的地上空后，乘客被告知无法降落，又都飞回昆明，这导致昆明机场更多的航班延误，上千余名旅客滞留机场，大家聚集的柜台前要求退票或改签。东航方面给出的解释是“因天气原因”，而同一天飞往上述地区的其他航空公司航班则正常降落。 详情： 据东航的一名工作人员透露，航班集体返航事件，诱因可能是两天前在飞行员的宿舍流传的一封公开信，信中列出4条飞行员“应该警醒”的理由，提到该公司待遇低、机师跳槽还遭遇天价索赔等。 1）相对同行而言，待遇太低； 他们与祥鹏航空公司相比，待遇相差很大。同为机长，同样飞云南省内的机场，一个月同样飞行90小时，东航云南分公司的税后收入，只是祥鹏的一半，祥鹏约为5.3万元到5.5万元，而东航最多3万元。 2) 一些针对飞行员的检查使“飞行员的自尊心受到了巨大的伤害”
3）工资和补贴标准没有与税收标准接轨； 今年3月份之前，我们的小时费是按照8%的标准上缴税收的，但之后，公司要按照20%-30%的标准收税。而且，公司要求飞行员按照新的交税标准，将去年全年…欠交?的税收补上，并规定最后期限是4月7日。这样，一名机长补缴去年的税收就达六七万元。”4月4日晚，东方航空公司云南分公司飞行员陈道（化名）透露说，更有甚者拖欠飞行员工资。 4) 飞行员辞职转会索赔金额高 提到了“郑志宏”事件，质疑他曾遭到的天价索赔“这难道是公平之举吗”？2007年5月原中国东方航空云南分公司飞行员郑志宏曾因跳槽遭公司索赔1257万元，在国内创下飞行员跳槽遭索赔金额新高。巨额的索赔成为航空公司的“杀手锏”。 这封信的结尾处，提到“本着有益于自己身心健康，有益于飞行安全，有益于公司健康和谐发展的原则，望大家畅所欲言，同心协力”。 事发当日，东航已按规定对部分旅客当场做了补偿。对于受航班返航影响的其他旅客，东航将一并给予补偿。对于此次事件中给旅客带来的诸多不便，给社会带来的不良影响，东航再次表示深深的歉意。 4月7日东航对其云南分公司部分航班“不正常”事件，首次公开承认存在人为因素，称已对涉嫌当事人实施停飞和调查处理，其处理结果如下： 1.情节较为严重的一名机长停飞，开出党籍；
东航云南分公司飞行员的“集体返航”事件
2008年3月31日，DH航空公司云南分公司从昆明飞往大理等地共14个航班，飞到目的地上空后，又返回昆明。导致大量乘客滞留。而同一天其他航空公司的航班则照常起降。后经国家民航局调查，在返航的航班中仅有3个为合理返航。民航局认定，返航事件主要是因为少数飞行人员无视旅客权益所造成的一起非技术原因的返航事件。在返航前，一些飞行员与DH公司已经是矛盾重重，返航事件仅仅是矛盾的集中释放。 1、这次东航云南分公司飞行员的“集体返航”事件反映出薪酬管理的 哪些基本原理? 2、针对这次“集体返航”事件中反映出来的薪酬问题,东方航空公司应 当采取哪些改进措施? 薪酬管理案例分析作业 1.这次东航云南分公司飞行员的“集体返航”事件反映出薪酬管理的哪些基本原理 答 ①薪酬的经济保障功能未发挥作用。云南分公司的工资待遇太低 还要面临高税收 使得飞行员的基本生活难以保障 更难以满足员工在娱乐、教育、自我开发等方面的发展需要。 ②薪酬的激励功能未发挥作用。东航总公司在航线分配和干线支线的小时费问题上对云南分公司明显不公平 未考虑到云南支线的地理位置、气象情况等造成的飞行难度大、危险系数高等问题 而给予低小时费 还要与东航总公司吃大锅饭 面临高税收和限期补税压力 种种不公平对待未能产生激励效果 相反是员工得不到满足 产生反效果。 ③薪酬的社会信号功能未体现。与同行业其他航空公司相比 东航云南分公司飞行员待遇很低 东航总公司高层管理人员不重视员工意见 不能妥善处理员工反映问题 造成员工认为自身价值在社会和组织内部未得到实现。 ④薪酬管理的公平性、有效性、合法性未得到体现。云南分公司飞行员和东航总公司及同行其他航空公司飞行员工资待遇差距悬殊 分公司与总公司分配不公平 云南分公司飞行
集团客户大客户业务改革创新年措施
集团客户业务业务改革创新提升年 工作实施细则 “天与水违行，君子以做事谋始”德州分公司集团客户部，认真学习省公司下发的《山东广电网络有限公司“改革创新提升年“实施意见》，深刻理解“改革创新提升年“在公司发展过程中的重要影响，领会省公司党委对于2020年度工作的部署和战略发展意图，与省公司整体同向、同心、同力，切实的把思想与行动统一到省公司党委的要求上来。 集团客户部将在理解领会“改革创新提升年“实施意见的前提下，结合自身发展实际情况、本地发展特点，在其指导思想下，确定原则、指定实施细则，认真部署谋划，扎实推进。 健全完善集客业务发展机制。改革创新年的集客业务改革创新，需要激发人才的创新创造活力，这就需要相应的机制制度来激发鼓励。部门内强化集客业务发展流程推进制度，确保用合理的制度利用现有业务资源进行拓展拔高。同时，放宽业务激励奖励至全员，调动全员积极性共同助力集客业务的全面发展，鼓励全员营销全员发展集客业务。在业务开展过程中，即重收入也重利润。进一步完善集客项目的立项审批，进行精细化管理，加强成本控制与利润核算，确保集客业务的收入、利润双增双高。最后项目到人、责任到人、落实到人。保证集客业务项目的落地与推进，并且提供良好的售前、售中、售后服
务，提高集团客户的好感度与忠诚度，以促进集客业务稳定永续的发展。 强化项目引领,塑造集客品牌。强化品牌的力量、利用榜样的力量。大力着重建设集客业务的品牌项目、明星项目。如此可以提高对我公司的认可度，便于以后业务的进一步推广和发展；对品牌项目、明星项目的复制，能够快速部署到各区县范围内，缩小集客业务发展的不平衡，提高整体集客业务发展的最短板。其中，着重发力县级荣媒体建设，将鲜鸡肉跟媒体中心与新时代文明时间中心、乡村文化振兴统筹发展，与智慧党建融合互通，利用我们自身的行业优势，切入宣传文化部门核心工作任务，提供出我们广电网络的解决方案。
中国东方航空战略分析
中国东方航空战略分析 姓名陆敏盛 学号 2006115115 班级 06工商管理 课程企业战略管理 教师王琴 日期 2008年12月10日
目录 一、企业简介 (3) 二、战略管理四要素分析 (4) 三、外部环境分析 (6) （一）一般环境分析 (6) （二）产业结构分析 (8) （三）外部环境要素分析 (10) 四、内部能力分析 (12) 五、综合分析 (14) （一）SWOT分析 (14) （二）业务组合分析 (16) 六、战略指导文件 (18) （一）企业使命 (18) （二）企业目标 (18) 七、公司战略及选择 (19) （一）市场开发战略 (19) （二）产品开发战略 (20) （三）成本控制战略 (21) （四）一体化战略 (22) 八、总结 (23)
一、企业简介 中国东方航空集团公司作为直属于国务院国资委管辖的中央企业，是我国三大骨干航空运输集团之一，于2002年在原东方航空集团的基础上，兼并中国西北航空公司，联合云南航空公司重组而成。 东航集团总部设在中国经济最活跃、最发达的城市――上海，总资产736亿元，员工5.16万人，目前拥有现代化大中型运输飞机221架，通用航空飞机17架，经营着676条贯通全国、连接亚洲、欧洲、美洲、非洲和大洋洲的庞大航线网络，在国内17个省份设有基地和分、子公司。 中国东方航空股份有限公司是东航集团的核心企业，是中国第一家在香港、纽约和上海上市的航空公司，注册资本为人民币4,866,950,000元，中国东方航空集团拥有其61.64%股权。中国东方航空股份有限公司自成立以来在业界获得过许多荣誉，其品牌在海内享有广泛声誉，创造过全国民航服务质量评比唯一“五连冠”纪录，还荣获国际航空业界的“五星钻石奖”。 自2005年成功首航两岸台商春节包机后，东航每年都成为两岸包机最重要的承运人之一，以安全、优质的服务赢得了台胞的高度赞扬。从2007年开始，东航隆重推出了大型系列文化推广活动——“东方空中文化体验之旅”，开展以文化体验为导向的各类主题周活动，让旅客全方位体验难忘而特殊的文化旅程。2008年，东航又启动了“东方空中美食文化年”活动，为旅客推出了系列空中美食，受到了广泛赞誉。目前东航“95808”客户服务热线已实现69个城市的全国联网，随时随地为旅客系统化、个性化的管家式服务。 作为上海2010年世博会的首家合作伙伴，东航是上海世博会唯一指定航空承运人，东航努力参与世博、服务世博，为世博会顺利筹备和成功举办提供安全、通畅、优质的服务，为国家和上海的经济社会发展做出积极贡献！
东航在云南发展情况介绍
云南机场集团需要与东航协调解决的航空 市场事宜 一、东航在云南的发展情况 云南省内目前有14个运营机场，有东航云南公司、祥鹏航空、昆明航空、川航云南公司、瑞丽航空、红土航空6家基地航空公司，其中东航云南公司是规模最大的一家，为云南民航的整体发展做出了重要贡献。2016年，东航云南公司在云南机场承运旅客1969万人，占云南市场份额的33.4%，是云南航空市场份额最大的航空公司，但呈逐年下滑态势。 在东航集团的总体战略中，以上海为核心枢纽，以昆明、西安作为区域枢纽，同时也将增强北京航空市场的竞争力。昆明机场作为东航总体战略的重要方面，近年来，东航云南公司联合云南机场集团加大昆明国家门户枢纽机场建设力度，不断加大昆明机场国际航线开发力度。 但同时，随着近年来云南机场的高速发展，多家航空公司进入云南航空市场，东航云南公司发展速度却有所滞后。“十二五”期间，东航云南公司旅客吞吐量在云南机场的份额从2010年的43.1%下降到2016年的33.4%。2010年，云南机场基地公司机队规模从2010年的64架增长到2017年4月的170架，增加了106架，其中东航仅增加了34架（东航云南公司机队数量2010年42架，2016年76架）。
二、云南机场发展定位及规划 围绕我省面向南亚、东南亚的辐射中心定位，云南机场集团努力把昆明长水国际机场打造成为国家门户枢纽机场，促进带动全省机场协调、快速发展。目前，已经初步建成以昆明机场为中心，连接省内外，辐射南亚、东南亚的四级航线网络结构。2016年全省开通航线408条，其中国内航线336条，国际航线64条，地区航线8条。与国内外46家航空公司开展了广泛合作，通航城市162个，国际（地区）通航点已覆盖东南亚、南亚、东亚、西亚、西欧、东欧、北美、澳洲及港台地区。昆明机场61条国际航线中，有35条东南亚航线，9条南亚航线，4条洲际航线，其中昆明=巴黎、悉尼为直飞航线，昆明=温哥华、旧金山为经停航线。南亚东南亚航线占昆明机场国际航线数量的比重达72.1%。目前，昆明机场每周国际地区航班276班，平均每天近40班，其中217班是昆明至南亚、东南亚航班，占昆明机场国际地区航班总量的78.6%。相比2016年同期，每周国际地区航班215班，同比增长28.4%。是中国飞往南亚、东南亚航线最多的机场之一，初步形成以昆明为中心，覆盖全国大部份地区及南亚、东南亚主要国家城市的航线网络。 计划到2020年，全省开通始发航线460条以上，通航城市210个以上，航线网络实现南亚、东南亚国家及主要城市全覆盖，通航点遍及五大洲，航空网络通达性不断完善。
全业务时期集团客户保网策略
全业务时期集团客户保网 策略 Ting Bao was revised on January 6, 20021
全业务时期集团客户保网策略之一 ——产品是最好的保网的工具 最近，自己在集团客户方面遭遇对手的猛烈进攻，感到压力空前，我一直在思考通过什么方法破解集团客户保网的难题，冥思苦想，却不得而解。近来偶读腾讯马化腾的内部讲座《让产品自己召唤人》，让我茅塞顿开。 其中提到：“只有抓住用户的心企业才有生命力”，“产品设计，核心能力要做到极致”，等等让我又一次深受鼓励。我自己有QQ号，亲身经历QQ的功能越来越丰富，越来越趋于贴近真实的感受。从只有简单的几个界面，到每一项功能做到尽善尽美。QQ确是是在产品上下了很大的功夫。我想我的感受也代表了很多QQ用户的感受，而今天，我们能下QQ的功夫吗在跟一个业内朋友交流这篇文章的时候，有同仁很不同意我的观点，他认为中国移动是国企，所以不可能作到QQ的发展精力和水平，我不甘苟同，我认为我们一样能作到。 在营销学中，我们熟知的4P理论（产品、价格、渠道、促销），产品是放在第一位的。好的产品是所有营销活动的关键，它会带来良好的使用体验，好的产品体验会积累好的口碑。我们时常抵制日货，但是却从来没有放弃日货，数码产品，索尼、尼康、佳能、富士等，出色的产品性能总能在客户决定采购的那一刻放弃了不卖日货的基本原则。据说索尼专卖店的服务员从来是对顾客爱理不理的，原因是我的产品性能优秀，质量过硬，你不买有人买。 回头来看我们的集团产品，可以说种类丰富，功能全面，但是哪一种产品具备非常出色的产品性能，可以说没有。更不要说产品的核心能力做到极致了，那还有很大一段距离。 任何产品都有核心功能，其宗旨就是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等，同时产品也能给用户带来的麻烦。好的产品是给用户带来的好处，而尽量消除麻烦。举例说明，一台MAS能够给用户代来的好处是移动办公方便，实现办公自动化，带来的麻烦是随时考虑是否否能够收到邮件，无法享受无牵无挂的个人空间，MAS能够解决集团用户中移动用户的解决方案，但是对于集团中的他网用户无法实现信息畅通，这就是麻烦。用户不会光考虑便利，不考虑麻烦。 同时，QQ教给我们发现产品的不足的最好、最简单的方法就是天天用你的产品。 交互设计：做最挑剔的用户，像邮箱的“返回”按钮放在哪儿，放右边还是左边，大家要多琢磨，怎么放更好，想好了再上线测试。不强迫用户，如点亮图标，如QQmail，不为1%的需求骚扰99%的用户。操作便利。淡淡的美术，点到即止。等等原则这些都是我们做自己的产品应该像QQ学习的。 晓崇观点：产品和促销，就像中医和西医一样，我们在集团客户市场上的促销和捆绑是西医，能够立竿见影。而产品性能却是中医，需要调理。产品依然是集团客户的根，根不深，树不稳。对用户来讲，产
(客户管理)中国移动集团客户营销体系
（客户管理）中国移动集团客户营销体系
中国移动集团客户营销体系 从移动通信市场运营经验探索的意义上解析小灵通，它对中国电信的意义就绝不仅仅限于于“3G’之前找到壹个新增点，解决中国电信收入增长率的问题。中国电信的运营者，也提前意识到小灵通的战略意义，因此，于壹些小灵通发展较早的电信公司，于完成“用户规模积累”阶段后，开始于小灵通客户群的服务体系等方面进行尝试：例如成均电信，于小灵通用户规模达到130万户后，成立了专门的小灵通客户部，负责用户尤其是高端用户的服务和保有；浙江电信则全省统壹于10000号建立专门的小灵通班组。 从这些刚刚开始进行的探索中，中国电信已经感受到对移动客户尤其是高值移动客户关注的重要性。以成均电信为例，2005年，实行客户经理负责的近8万小灵通高端客户，全年流失率仅为2％，大大低于小灵通客户平均30％的流失率水平。 中国电信和其从头开始探索移动客户群的服务之路，不如“站于领先者的肩上”，研究壹下中国移动于客户服务尤其是高值客户服务方面的发展历程，作为中国电信思考的参照。 基于这壹初衷，我们于收集大量关联资料的基础上，对中国移动集团客户体系近年来的发展历程及思路进行了梳理，且提出了结合中国电信调整和改善市场营销体系的建议。 中国移动集团客户体系的发展沿革及简介 2000年，中国移动从中国电信剥离后，这壹批当初的电信人很快意识到移动客户群的运营和服务和固定客户群有着迥然不同的特征，其中最明显的区别于于移动客户强烈的个人性。我们能够见到，
中国移动早期正是针对移动客户个人性的特点，对不同客户群进行分级服务，且大力打造俩大服务品牌：针对普通客户服务的1860品牌和针对高端客户的全球通VIP服务品牌。 可是，值得重视的是，从2002年以后，中国移动开始低调但快速地把客户服务体系的重心转向另壹方面：集团客户。和中国电信的大客户体系相比，移动的集团客户体系能够说是后来者，而且由于移动客户的个人性，集团体系的建设面临许多的困难。为此，中国移动不得不借用电力系统“网格化”管理的方面，通过网格化管理，逐步收集和建立集团客户档案。经过四年的努力，中国移动的集团客户的覆盖率已经达到近30％，集团客户对于高值用户群的稳定、移动数据及增值业务的推广、行业应用等方面，已经具有相当的战略地位。中国移动是如何于短短四年内建立和健全这壹体系的?我们首先简单回顾移动集团客户体系的发展历程。 2002年是中国移动集团客户体系建设的试点推广年。这壹年移动主要于以下方面进行了初步的探索：成立项目组、产品模块化、典型项目推广、建立工作流程。 2003年是移动集团客户体系建设的全面促进年。他们明确提出“集团客户工作不能再是业余爱好，要打正规战役。”这壹年他们于集团客户体系建设方面的主要进展是：建立工作体系、健全客户资料、建设平台支撑系统、大力推广标准化应用产品、创新商务模式、建立营销渠道。为此，各级移动主要开展了四项工程：摸底工程，主要是地毯式清查，健全数据；圈地工程，以四川移动为例，他们要求当年
中国东方航空股份有限公司
中国东方航空股份有限公司2008年第一季度报告
目录 目录 (1) §1 重要提示 (2) §2 公司基本情况 (2) §3 重要事项 (3) §4 附录 (4)
§1 重要提示 1.1 本公司董事会、监事会及其董事、监事、高级管理人员保证本报告所载资料不存在任何虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏，并对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。 1.2 董事曹建雄和罗朝庚，因故未出席会议。 独立董事胡鸿高、吴百旺和乐巩南，授权独立董事周瑞金投赞成票代为表决。 1.3 公司第一季度财务报告未经审计。 1.4 公司负责人董事长李丰华先生、主管会计工作负责人总经理曹建雄先生、财务总监罗伟德先生及会计机构负责人（会计主管人员）会计部总经理吴龙学先生声明：保证本季度报告中财务报告的真实、完整。 §2 公司基本情况 2.1 主要会计数据及财务指标 2.2 报告期末股东总人数及前十名无限售条件股东持股情况表
§3 重要事项 3.1 公司主要会计报表项目、财务指标大幅度变动的情况及原因 √适用□不适用 1、资产负债项目 货币资金本期较上年度期末增加98.62％，主要原因为银行存款增加。 应收股利本期较上年度期末减少84.22％，主要原因为收到联营公司分配的股利。 长期股权投资本期较上年度期末增加39.16％，主要原因为新增投资幸福航空。 应付票据本期较上年度期末减少36.00％，主要原因为客户在付款过程中减少应付票据使用比例。 预收款项本期较上年度期末减少36.40％，主要原因为预收的国内、国际票证结算的票款减少。 应付利息本期较上年度期末减少32.78％，主要原因为一季度支付了银行借款利息。 交易性金融负债本期较上年度期末增加915.35％，主要原因为美元贬值，利率降低。 2、利润表项目 财务费用净额本期表现为收入，较上年同期减少515.14％，主要原因为本期的人民币汇率持续升值，导致本期产生较大的汇兑收益。 公允价值变动收益本期较上年度期末减少275.00％，主要原因为交易性金融资产、交易性金融负债以及采用公允价值模式计量的衍生工具、套期保值业务等公允价值变动形成的损失。 营业外收入较上年同期减少35.14％，主要原因为补贴收入减少。 营业外支出较上年同期增加96.22％，主要原因为处置固定资产损失增加。 3、现金流量表项目 经营活动产生的现金流量净额较上年同期减少55.92％，主要原因为支付给职工以及为职工支付的现金增加。 投资活动产生的现金流量净额较上年同期增加137.82％，主要原因为处置固定资产、无形资产和其他长期资产所收回的现金增加。 筹资活动产生的现金流量净额较上年同期增加140.77％，主要原因为借款所收到的现金增加。 3.2 重大事项进展情况及其影响和解决方案的分析说明 √适用□不适用 3月31日至4月1日，东航云南分公司省内部分航班发生返航事件。事件发生后，公司迅速组织运力恢复航班，云南分公司航班很快恢复了正常运营。4月16日，公司控股股东中国东方航空集团公司收到中国民用航空局《关于对东航云南分公司航班返航事件进行处罚的通知》。返航事件发生后，公司总部派出工作小组赶赴昆明调查处理，已对涉嫌人为原因返航的当事人实施暂时停飞、接受
东航案例分析
利用组织行为学原理解析东航“返航门” 一、背景 2008年3月31日一天内，中国东方航空云南分公司从昆明飞往大理、丽江、版纳、芒市、思茅和临沧六地共18个航班返航，航班飞到目的地的地上空后，乘客被告知无法降落，又飞回昆明，这导致昆明机场更多的航班延误。东航方面给出的解释是“因天气原因”，而同一天飞往上述地区的其他航空公司航班则正常降落。4月1日东航又有3个航班返航。这一事件被称为东航返航事件。 二、原因分析 这一事件引起了多方关注。对东航航空公司的管理以及飞行员的不负责行为, 社会各界纷纷予以指责。国家有关部门也对此事给予高度关注。这一事件其表面原因是东航飞行员对薪酬不满，想通过这种行为引起公司领导关注达到增加薪酬的目的。但其行为背后及深层次的原因是非常复杂的，以下通过组织行为学个体、群体、组织三个层面的相关原理进行分析和阐述。 1、个体层面 个体层面主要表现为通过对个体的激励促使其发展，从而达到组织的目标。人本管理关注的是人的动机、需求、素质和发展，最大限度地激发人的积极性、能动 性。这个层面的管理不仅仅关注工作的效率和贡献，而且重视人的行为和态度。这 种管理要求管理者通过关注个体的需求、个体的动机、个体的素质、个体的价值、个体的幸福来达到对个体实施激励的作用。反言之，这种激励又使个体的需求和发 展得到满足，使个体对工作的满意度得到提高，使个体价值在为组织做贡献的过程 中得到实现，从而实现组织目标。 理论结合“返航门”事件分析，就可以明显看出东航公司在个体层面的管理上是有欠缺的。（1）动机是一种个体为了实现目标而付出的努力的强度、方向和坚持 性，值得注意的是如果个体追求实现的目标和组织目标不一致的情况下，那么个人 努力的强度和方向也会和组织目标不一致。在动机理论中有一个非常重要的理论— —公平理论，在理论上说明了公平感在动机中的作用。公平理论的内容是员工把自 己的投入包括努力、经历、教育、能力和产出如薪水水平、提升、认可与其他人的 投入——产出进行比较。产生两个投入——产出的比率，如果自己的比率同比较对 象的比率相同，就会体验到公平感；反之则会体验公平紧张感，这种紧张感还会产 生愤怒情绪，激发人们采取行动来纠正这种不公平的动机。 在东方航空公司云南分公司的飞行员中就存在这种不公平感的动机。从自我与外部相比，众所周知，飞行员是一个稀缺资源，培养费用高、培养渠道窄、淘汰率 高是造成飞行员数量不能短时间内增长的原因。但是随着我国民航市场开放程度的 加快，民营民航公司涌现，他们都不惜重金聘用经验丰富的飞行员，这样就形成了 民营公司的飞行员的薪酬是国有航空公司飞行员的2至3倍，从而形成了东航云南 公司飞行员自我与外部比较的不公平感。 从2002年云南航空公司被东航兼并后，合并后的云南云南分公司实行统一的财务核算，将盈利拿去补贴总公司和其他分公司的亏损。但是，从事同一岗位位的 工作，分公司岗位级别往往比总公司人员高，因此尽管云南分公司盈利，拿到手的 工资却比亏损的总公司人员还要低。此外几年来，云南分公司员工工资基本没有上 调。大量付出得不到回报。还须值得一提的是，云南航空的特殊性，云南地处高原， 地形复杂，高空多强气流，省内机场地面设施简陋，跑到短，要求飞行员承担的风
(整理)成交攻略5服务客户
五项管理 成交攻略5：服务客户 （1）从最不满意的客户身上，学到的东西最多 鼓励客户表达不满，能够帮助完善工作流程，改进产品与服务，更好地满足下个客户的需求。 （2）服务的方法和标准客户复制，不可复制的是服务的态度 （3）老客户是最好的新顾客，更是最好的导购员 与摆放陌生人相比，和老客户做生意成功的几率要高出好几倍。满意的老客户是最好的导购员，会将产品以及服务的好处转给身边人，这样的口碑传播，一个客户可以影响100个潜在客户。 （4）1%的不满意≠99%的满意度，对于1%的客户意味100%不满意 100-1=0，牢记这个公式，一个懊恼的客户会把一次不愉快的经历平均告诉10-20人，不忽略任何一个客户，用心对待每一位客户。 （5）在服务中无论取得多大的成就，都需要不断改进——服务无穷尽 服务不是一次、两次的，更不是伴随着这次的销售就结束了，服务是没有穷尽的，永远能够找到服务的方法和机会，这也是做服务的难点。 （6）高品质的服务不仅让顾客满意，还要让客户惊喜、感动、持续感动 个性化、特别化、人性化的服务能成为竞争力，仅靠几个人、几件事、几个要求、几个所谓的服务是不够的，重要的是在客户满意的基础上进行超越，给客户惊喜，让客户感动，并且持续对高品质服务的追求，才能给企业带来无可替代的优势。 （7）服务要两“快”两“好” “两块”：响应快、处理快；“两好”态度好、效果好。 （8）不打价格战，服务是亮点 价格战可以吸引客户，但不是长久之计，相互的价格竞争反会导致客户的相互流失，为客户服务才是争取客户的手段，通过满意的客户服务来长期维持忠诚客户是长久经营的方法。 （9）售前的“奉承”，不如售后的服务
东方航空公司人力资源管理缺陷分析图文稿
东方航空公司人力资源 管理缺陷分析 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
东方航空公司人力资源管理缺陷分析 【关键词】东方航空公司;人力资源管理;缺陷;管理机制 【论文摘要】2008年初发生的东航飞行员返航事件反映了当前公司存在的管理问题，引起广大学者特别是法学界和管界专业人员的密切关注和热烈讨论。本文试从人力资源管理的角度，对东方航空公司的管理缺陷进行分析，并从管理机制构建方面寻求解决问题的途径，以期为航空公司的、和谐建设提供略具价值的观点。1问题由来从2008年3月31日到4月1日，东方航空公司航云南分公司的21架客机先后即将到达目的地时返航，致使更多的客机无法正常起飞，1500名旅客被迫滞留机场，事发当时有关方面的解释是由于“天气原因”无法降落。此后有中央气象台首席播报员接受采访时明确反驳，3月31日和4月1日云南上空并没有影响飞机正常航行的云团和气流。在相同时间内除东航外的其他公司航班都正常运行。但东航官方坚称，集体返航是因为天气状况不佳。在中国民用航空局调查组介入后，东航终于承认：返航事件存在人为因素，共有11次人为返航。7月2日，东航公开并严肃处理了云南分公司“”集体返航事件。返航事件是飞行员抗议不公平待遇不得已而采取的一种非常手段，整个事件反映了当前公司存在的管理问题。 2原因分析
东航出现飞行员集体返航事件，涉及企业内部与外部、行业与现实等多方面因素。对此，从不同的专业角度可以选择不同的分析模式。本文侧重于从东方航空公司内部人力资源管理存在的缺陷来对其原因进行简要分析。 利益分配机制存在缺陷 物质利益分配机制的公正性是实现员工激励的基本前提，是衡量企业人力资源管理水平的最基本指标，如果没有物质利益分配的公正，诸如员工的归属感和自我实现的成就感此类更高层级的管理目标更是无从谈起。然而，东航在这方面存在明显缺陷。 在前期流传的中写道：“在同等工作强度下，海南翔鹏公司飞行员的待遇要高出我们一倍，东航武汉公司、江苏分公司飞行员的收入大家也有目共睹，再则，民航管理体制改革前原云南航空公司飞行员的待遇在当时均高于国内兄弟航空公司”。由此不难看出，在东航当前的利益分配机制下，云南分公司飞行员的相对满意度在大幅度降低，劳资矛盾也在逐渐尖锐化。 另一方面，东航总部在航线经营上的战略也进一步加剧了云南分公司与总部之间的利益分配矛盾。比如，在东航新领导班子提出“东航立足上海航空枢纽港，打造高品质的国际航空公司”的战略目标指导下，“降低支线票价，支线向干线让利，重点抓更加盈利的北上广商务黄金干线和上海出发的国际航线”。在这一系列政策的导向下，形成了支线飞行小时费低于干线和国际航线飞行小时费的利益分配模式。但是总部