统计绩效考核表

统计员绩效考核表

考核人：职务: 考核日期

考核人签名/日期同事签名/日期上级签名/日期

半年绩效考核表完整版模板5篇

半年绩效考核表完整版模板5篇半年绩效考核表完整版模板精选篇1 第一章总则第一条目的为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。第二条原则严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。第三条指导思想建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。第四条适用范围本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度(二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核)。第二章考核体系第五条考核对象 Ⅰ类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工Ⅱ类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工

第六条：考核内容 1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核;Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。 2、能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。 3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和第七条：考核方式考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。第三章考核实施第八条考核机构人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督二级子公司绩效考核工作。二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。第九条考核周期以半年为考核周期，年终进行综合评定;新聘员工以试用期为考核周期。上半年：1月1日-6月30日;下半年：7月1日~12月31日。具体时间以通知为准。第十条考核流程根据职位说明书和部门月度工作计划，每年1月和7月份由人力资源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15日和7月15 日前将考核结果报事业部人力资源部。

员工的绩效考核表5篇

员工的绩效考核表5篇员工的绩效考核表1 姓名：部门：考评时间：年月项目评定内容配分自评复评工作态度(25分)1.◆工作任劳任怨，竭尽所能完成任务,本着以公司利益为重，处处表率、足为他人楷模。◆明确自己的职责，自觉对自己的行为及后果负责。◆一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极强。25-232.◆热心工作并主动按公司政策、领导工作安排执行。◆工作努力，分内工作非常完善，能够对自己的行为和后果负责。◆极少需监督；主动工作及改进，乐于接受公司交办其他工作。22-163.◆有责任心，能自觉完成工作，一般情况下能够对自己的行为负责。◆经常性工作无需指示；新事物需要监督，对公司交办其他工作能够接受。◆对本职工作感兴趣并能主动完成。15-84.◆交付工作常需督促方能完成，对工作中的失误，有时进行逃避或是推卸责任。◆处理新事物容易出错，经常需要监督，对公司交办的其他工作，不乐于接受。◆工作无恒心，带有情绪工作，缺乏工作热情。7-35.◆敷衍，无责任心，粗心大意，对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚和作各种辩解。◆只能照章行事；遵从指示做事，需不断监督；对公司交办的其他工作，不愿意接受，有怨言。◆态度傲慢，常向公司或

他人提不合理要求。2-0工作能力(25分)1.◆具有熟练的业务知识和相关知识，工作各方面均能掌握，极为优秀。◆与同事或主管合作有效；随时准备尝试新观念；与人相处非常好，善于有效和领导及同事沟通，互助互进。◆自学能力强，超乎寻常的学习速度且完全消化，对领导交办的新工作能很快通过自学胜任。25-232.◆具有熟练的业务知识，但相关知识不完全完备，对工作了解全面充分。◆一向合作良好，愿意接受新方法，能够适时与领导及同事沟通，维护部门团结和工作效率。◆有较强的学习能力，学习较快，对领导交办的新工作能通过一定时间的学习胜任。22-163.◆业务知识水平合格，但对相关知识的了解不够，对工作有相当程度的了解。 ◆大致上与人相处愉快，偶尔会有磨擦，偶尔与领导及同事沟通，信息和想法不能共享。◆有一定的学习能力，学习速度尚可，但偶尔还需要向主管请教；对领导交办的新工作常需要领导多次督促和指导才能胜任。15-84.◆业务知识尚需提高，缺乏相关知识，工作某些方面如能增进相应知识最好。 ◆时常不能合作，表现不同意的态度；难以相处。◆自学能力弱，学习缓慢，对领导交办的新工作常经领导多次督促和指导依然有难度。7-35.◆缺乏业务知识和相关知识，对工作有关之事大部分都了解不够。◆似乎无法与人合作，不愿接受新事物。◆缺乏自学能力，对领导交办的新工作常经领导多次督促和指导依然无法从事。2-0工作效率(20分)1.◆工作

绩效考核表格

绩效考核表格一、某某公司考核规则 (3) 二、某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32) 2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33) 2.22.财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-22 (34)

员工年终绩效考核表年度员工绩效考评表(4篇)

员工年终绩效考核表年度员工绩效考评表（4篇）员工年终绩效考核表年度员工绩效考评表（精选4篇）员工年终绩效考核表年度员工绩效考评表篇1 第一条：公司员工考核分为试用考核、平时考核及年中、年终考核等四种。 1、试用考核依本公司人事规划规定任聘人员均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用单位主管负责考核。如试用单位认为有必要延长试用时光或改派其他单位试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理或主任核准。延长试用，不得超过三个月。考核人员应督导被考核人员提具试用期间心得报告。 2、平时考核 (1)各级主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识随时严正考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩; (2)主管人事人员，对于员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，并供给考核的参考。 3、年中考核于每年6月底举行，但经决议无必要时可予取消年中考核。 4、年终考核

(1)员工于每年12月底举行总考核一次; (2)考核时，担任初考各单位主管应参考平时考核记录簿及人事记录的假勤记录、填具考核表密送复审。第二条：考核年度为自1月1日起至12月31日止。第三条：有下列情景者不得参加考核。 1、试用人员; 2、复职未满3个月或留职停薪者第四条：前条不得参加考核人员的姓名，免列于考核人员名册内，但应另附不参加考核人员名册报备。第五条：本公司员工年中、年终考核分工作效率、操行、态度、学识、勤惰等项目，并可各分细目，以各细目分数评定。第六条：考核成绩分优、甲、乙、丙等四级。第七条：年中、年终考核分初考、复考。其程序另定。第八条：办理考核人员应严守秘密，不得营私舞弊或遗漏。第九条：年中、年终考核时，凡有下列情景之一者，其考核成绩不得列为优等。 1、所请各假(不包括公假)合计数超过人事规则请假办法规定日数者; 2、旷工日数达2天以上者; 3、本年度受记过以上处分未经抵销者。

企业各部门绩效考核数据统计表

企业各部门绩效考核数据统计表一、引言本文档旨在对企业各部门的绩效考核数据进行统计和分析，以便评估各部门的工作表现，并为企业的决策提供参考依据。通过对绩效数据的统计，可以帮助企业发现问题所在，优化资源配置，提高企业整体绩效。二、数据收集 1. 数据来源绩效考核数据的来源包括但不限于以下渠道： - 各部门提交的绩效考核报告 - 人力资源部门提供的员工绩效评估结果 - 财务部门提供的财务指标数据 - 销售部门提供的销售额和销售利润数据 - 生产部门提供的生产效率和质量数据 2. 数据内容绩效考核数据应包括以下内容： - 各部门的绩效得分 - 各部门的工作目标完成情况 - 各部门的财务指标数据（如销售额、利润等） - 各部门的生产效率和质量数据

- 各部门的员工绩效评估结果三、数据统计与分析 1. 统计方法根据数据来源和内容，我们将采用以下统计方法： - 对绩效得分进行加权平均，以得出各部门的总体绩效得分 - 对各部门的工作目标完成情况进行比较和评估，以了解各部门在目标达成方面的表现 - 对财务指标数据进行分析，如销售额和利润的增长率、毛利率等，以评估各部门的经济效益 - 对生产效率和质量数据进行统计和比较，以了解各部门在生产方面的表现 - 对员工绩效评估结果进行分析，以评估各部门的人力资源管理情况 2. 数据分析通过对数据的统计和分析，我们可以得出以下结论： - 各部门的绩效得分情况，从而评估各部门的整体工作表现 - 各部门的工作目标完成情况，从而了解各部门在目标达成方面的强项和改进空间 - 各部门的财务指标数据，从而评估各部门的经济效益和财务健康状况 - 各部门的生产效率和质量数据，从而了解各部门在生产方面的表现和潜在问题 - 各部门的员工绩效评估结果，从而评估各部门的人力资源管理情况和员工表现

绩效考核指标定义表及考核统计表

考核指标定义表附表1-1管理绩效指标定义表附表1-2周边绩效指标定义表

附表1-3 —般员工态度指标定义表

附表1-4 员工十大工作能力指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请注意区别每个指标的定义。超岀目标达到目标接近目标低于目标人际交往能力团队合作：A B C D 善于与他人合作共事，相互支持，善于预防矛盾发生，充分发挥各自优势，具有良好团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，能够解决已发生矛盾，能保证团队任务完成团队合作不是很好，解决矛盾方法欠妥，直接影响到工作的顺利进行。不能与他人很好合作，遇到矛盾不知道如何解决，独断专行，团队精神很差影响力团队发展：A B C D 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调应变能力：A B C D 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力：A B C D 能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领导能力员工辅导、沟通和满意度A B C D 善于了解下属需要和分配工作，能够充分与下属沟通，能够借助培训技巧引导下属完成任务和帮助他人成长与发展。下属乐于对自己的工作分担责任能够根据实际情况分配工作，也能够与下属沟通，注重过程管理，在需要时也能有效指导和协助员工完成任务。工作计划能力欠缺、任务进行偶有困难，虽也能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助，不能很好的利用培训提高员工工作能力。不善计划和分配工作，缺乏指导员工的方法，内部时有怨言，对下属从不进行培训，无法给员工建立期望沟通能力沟通能力A B C D 简明扼要，具有岀色的谈话技巧，语言文字表达清晰、简洁，易于理解。抓要点表达意图，陈述意见，不太需要重复说明和几乎不需修改补充就能比较准确的表达意见语言欠清晰，文章也不够通顺，虽然能表达意图，但有时需要反复解释文理不通，意图不清，说话含糊其词，意图不明，沟通能力欠佳判断和决策能力创新能力：A B C D

绩效考核指标定义表及考核统计表

核查指标定义表附表 1-1管理绩效指标定义表要素超出目标达到目标凑近目标远低于目标 A B C D 工作安排很合理，工作安排合理，能工作安排不够合工作安排很不合任务完成很优异，准时、按质完成，理，工作没有完整理，任务完成很差，部门员工管理状况无违纪违规行为无违纪违规行为完成，虽有违纪违有重要违纪行为《超出＞ 10%以上《恰巧或超出 <10% 规行为，但情节较〈相差 10%以上（含 10%）》（不含 10%）》轻。〈相差 10%之内（含 10%）（不含） A B C D 在不影响工作的前在不影响工作的前在不影响工作的前在不影响工作的前部门管理花费估量和成本控提下，当月实质成提下，当月实质成提下，当月实质成提下，当月实质费制本花费与估量对比本花费与估量对比本花费与估量对比用与估量对比超出节约 10%以上（含恰巧或节约<10% 超出 10%以下（不10%以上（含 10%） 10%）（不含含）附表1-2 周边绩效指标定义表要素超出目标达到目标凑近目标低于目标协助及时性 A B C D

其余部门 / 人员提其余部门 / 人员提其余部门 / 人员提其余部门 / 人员提出合理工出合理工作协助要出合理工作协助要出合理工作协助要作协助要求时，从不及时响求时，每次及时响求时，多数及时响求时，少量及时响应 , 对于需协助解决的问题应 , 解决问题远低应 , 解决问题在预应 , 解决问题超出根本不办理 , 协助工作完成于预期时间 , 协助期时间内 , 协助工预期时间 , 协助工后，向来没有及时将完成情工作完成后，每次作完成后，多数能作完成后，有时能况反响到要求协助部门 / 人都及时将完成状况及时将完成状况反将完成状况反响到员反响到要求协助部馈到要求协助部门要求协助部门 / 人门/人员/ 人员员 A B C D 服务质量其余部门对服务工其余部门对服务工其余部门对服务工其余部门对服务工作结果作结果特别满意作结果比较满意作结果不太满意很不满意