能力-绩效九宫格 完整版流程

人才盘点九宫格法

九宫格法人才盘点实操 一、人才盘点的意义： 随着经济迅速发展，企业的迅速扩张，业务的跨界经营，使许多企业面临管理人才的需求，做好人才盘点，增加高管团队的管理半径对于企业来说是一个具有战略意义，所以企业做好人才盘点的工作，是企业内部是否具备充足的人才库、是否有足够潜力的未来领导者将成为企业能否进一步保持竞争力的关键；同时经过企业内部培养的人才，人才的稳定度和契合度都会很高。 二、九宫格法人才盘点 九宫格法作为人才盘点的工具之一，有其独特的优势，对于企业人才较多，做有针对性的盘点时，非常具有实用性，它的好处就在于可以把人才放进去，做出一张“人才地图”，让人能够一目了然。具体操作如下： 九宫格法 低中高 低中 高绩效 综合能力测评 九宫格法需要先对企业人才进行测评得出最终能力和绩效的成绩后，

然后根据企业对于人才分类的将人才放到应该在的位置，然后根据相关数据资料进行讨论处于界线位置的人员应该放置的位置。 具体九宫格的操作方法有数据导出法、讨论共识法。我们先看一下数据导出法，数据导出法，需要企业根据人才的表现作出绩效的最终成绩，然后根据高中低排序，再依据企业对人才分类的比例进行分配（如：2:6:2或者3:4:3），将人才名单放入九宫格的相应位置。 当然，将名字贴上去之后讨论的重点就将是那些处于边界线附近的人，因为他们靠左一点就到左边去了，稍微往中间放一点就到中间来了，这值得我们再讨论斟酌到底把他们放在哪里。 对于讨论共识法，我们一般在被盘点的人数不是特别多的时候应用，比如说总共只要盘点15个人，九宫格的分布是有的格子两三个人，有的格子可能一个人都没有，这种情况下就不需要去强制分布了。强制分布这种方法在这里并不合理。所以，这时我们更多地通过直接讨论来形成共识。 这15个人的名字该往哪里摆，张三是不是右上角的9号格，李四是不是中间的5号格，王五是不是也是中间的5号格，就直接这样讨论。 同时，为了避免混乱，建议可以先从右上角开始讨论。右上角通常是绩效和能力双高的“超级明星”，现场可以问评委，“9号格里面，你们有没有提名，你们觉得谁可以放在这个‘绩效能力双高’的格子？”如果有提名就往里面放，如果对提名有意见，有分歧的也没关系，我们先把人名放上去，稍后再来讨论是不是应该在这个格子，还是稍微往左或者往下挪一点。 三、九宫格法的应用 在人才盘点的整个体系里面，九宫格的好处在于能够一目了然地把你

九宫格绩效考核

九宫格绩效考核 篇一：方正集团的年终干部绩效考核办法 方正集团的年终干部绩效考核办法 方正集团的年会有些特别，特别之处在于，每年参会名单公布前， 都会有点类似“猜猜谁来吃晚餐”的味道，其中有期待和兴奋，但更多的是紧张。 按道理，集团层面直接管理的约300名干部都有资格与会，但实际上，根据业绩与综合素质等指标考核排名靠后的人将不会收到邀请。对没有受邀参会的干部，这并不只少了一次总结和交流的机会，更意味着来年开春，他们就会接到人力资源部的电话，办理离职手续。 这些年会空缺名额，会由集团300名之外的一批干部所替补。这批候选人参加遴选同样有一整套程序，首先是人力资源部例行年度考核，根据考核结果，挑选出排名前200名的优秀后备干部；为确保名单可靠，集团人力资源部再致电相关业务链条上的数名员工，询问其是否认可其评价，“假定4个人中有2人不同意，就会从名单中拿掉了，如果多数人回答肯定，那就留下。200人大概会剩下100人，他们会成为受邀请的人员。”cEo李友解释说。 “候补群体”除了年会的荣誉，一年之中，他们还将有机会与集团的一位高层晤谈两小时。在李友看来，谈话是一种待遇，有机会被高层所熟悉，其次，也是一种观察，高层的谈话提纲是由人力资源部专门准

备的，谈话要点会被记录，作为日后提拔的依据。 20XX年开始，方正集团尝试引进了国际上采用的“评估中心”评价模式，即将“候补群体”放入无领导小组进行案例讨论与辩论、自我陈述等形式，由包括cEo李友在内的高管直接担任评委亲自考察，从而让高管层对“候补群体”形成清晰印象，让储备干部的个人特点鲜活起来。每年，候补群体中约数十名会真正获得提拔，递补那些离任的不合格者留下来的空缺。 这种人走人留，多少有点刻意为之。李友解释了其中的两层含义，一是竞争造就“活水”，“我要造成竞争机制，为什么修水池要造成假循环？没有人走，我这摊水活不起来”；二是希望成就一种理念，“这家企业离开谁都能活，没有魏新或者李友，一样运转。” 李友的话自然是意有所指的。在董事长魏新执掌方正集团之前，总部管控能力非常弱，做大的各二级公司老总，俨然是割据一方的诸侯，能够自行决定薪酬与任期，“只要他自己不走，谁都别想动他”。而李友团队空降到方正，起初更是有点不招人待见，他曾举过一个例子，任职方正科技[4.301.65%]执行总裁的时候，他约见某二级公司的老总，居然主动上门三次，才听到对方不到1个小时的汇报。 当方正集团加强战略管控，转型投资控股的策略确立之后，就如魏新和李友欣赏的毛泽东思想里所说的，“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”李友说，他要监督干活的干部，然而，怎么考评，如何奖惩，就需要有标尺衡量，而首席人才官谢克海和他领导的人力资源团队就是要拿出“标尺”的人。来方正之前，谢克海曾任职西门子(中

y1A内外部人才地图

一文读懂，HRD与猎头总在说的“人才地图”那点儿事！ i人事HRSaas 百家号18-05-0312:27 今天的Mapping已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企业 调整组织架构和定位未来人才的通路。 作为HR，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没有bug等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就能补 上吗? HR这个行业有个词儿叫人才Mapping，可以帮助你解决这些问题。 01 什么是人才Mapping? 一般意义上的Mapping可以拆分成三个部分：Search、Progress、Report，它最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。

简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进行分析整理。 猎头行业是人才Mapping最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉某个领域的公司或公司内部人才的工具。 但今天的Mapping已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。 02 做人才Mapping的意义在哪? 1.对市场人才和公司特点的定向了解； 2.有前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才； 3.建立公司自己的人才库。 吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他认为，当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。 所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才Mapping就应该是人才培养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才Mapping可以助力人力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。 HR做人才Mapping，是出于对公司人才和公司特点的定向了解，有前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，建立公司自己的人才库。 Mapping 的主要形式： 1.以挖人为目标的Mapping； 2.以了解公司或者公司员工在更广阔天地中、类似或相同行业环境下各自特点为目标的Mapping； 3.内部人才盘点的Mapping； 03

GE“九宫格” 里选高管人才

GE“九宫格”里选高管人才 时间：2011年4月14日字体：大中小 导读：GE一百多年的历史中一共只有九任CEO，但它却为业界培养出了155位CEO。GE的CEO几乎没有空降兵，也不存在CEO离任时无人接任的怪象。这一切都源自GE简单而有效的人才选拔体系。它是什么?怎么运作?《商学院》杂志采访了GE中国研发中心人力资源总监张超。 “九宫格”里选人才 当几年前美国电报电话公司的CEO辞职时，公司居然有六个月的CEO空白期，这样的事情在GE是不可想像的。从新员工踏入公司的大门起，他便与GE其他三十余万名员工一起纳入了人才培养的序列。在这个简单而有效的选拔体系中，有人中规中矩地晋级，有人则破格跃升。一杆统一的“九宫格”(图1)衡量标尺让员工们心服口服。 “九宫格”其实是对GE人才考评体系一个非常形象的比喻，它是由增长型价值观和业绩两个纬度组合而成的，业绩和价值观的考评各分成三等，即需要改进、满足期望值和超出期望值，在由两个象限组成的九个格子中，每个格子都反映了被考评人在业绩和价值观中的表现处在哪一位置。 如果将九宫格简化成四格，其实也反映了企业内部的四种人，即业绩和价值观都优秀，业绩不行价值观优秀，业绩优秀价值观不行，业绩和价值观都不行。针对这四种人GE分别给出了四种解决方案(如图2)。在以业绩为导向的企业文化中，九宫格的运用所强调的是在展示骄人业绩的同时必须始终坚持GE的价值观，体现增长型的特质。在GE流传着一个

笑话，每次给领导做汇报时，第一页展示的图一定是个向上增长的曲线，如果没有，别人会问图到哪里去了。对业绩增长的追求多少年来一直在GE加以贯彻。而加入价值观的评定之后，在对人才的取舍上就有了更高的要求。 杰克韦尔奇在任时专门谈过这四类人如何对待。针对业绩和价值观都好的人，那肯定是GE需要的人才，两方面都不行的人肯定是要被开除的。而遇到业绩不佳但价值观适合的人，GE的方法是再给一次机会，或者换个工作，或者看一下是否是由一些客观原因造成的。“最后一类业绩好但价值观不行的人是最难处理的，因为他们真的给公司赚到了钱。”张超说。 杰克韦尔奇有一次在全球高级领导人参加的年终大会上说：“大家可能注意到有几个熟悉的人今年没有来，因为他们已经离开了公司。他们的业绩虽好，但价值观有问题，比如个人英雄主义、不愿团队合作等等，虽然这些人能够在短期内给公司带来效益，可长期是有害的，最终还是决定让他们离开。” 九宫格的绩效考评体系如此强调价值观的作用，张超说：“这其实很像中国公司提的德才兼备。”经过多年的坚持，三十余万人的公司每个人都相信这一套体系的力量。九宫格在实际使用中出现的难点是，价值观的评估本身不像业绩考评那样可以量化，GE一般是通过观察员工的日常行为，由上级领导征询周边同事的意见后进行评估，写评语，员工对自己也进行评估。这其中有主观的成分，而且不小。考核结果出来后，员工和经理进行交流，确实有不合理的地方，经理的上一级领导也会参与评估。GE前首席学习官Steve Kur认为，百分百客观的考评系统是不存的，人对人的考评中不可能没有主观因素，最了解员工发展的还是他的顶头上司。而在其他公司颇为推崇的360度评估，GE只是拿来让员工自测，从中发现自己的不足。 GE的价值观每三五年会有所更动。最近的增长型价值观(见图3)由五条组成，即以外部为中心、清晰的思维、想象力和勇气、包容性和专业深度。“这是由于GE处在一个全球化的阶段，对价值观也做出相应的要求。”张超介绍。 这些价值观在操作中全部细化成日常的行为，比如考评领导者有没有包容性，会看他平时是否能跟不同类型的人合作。杰克韦尔奇选中的继任者伊梅尔特是个与他的行事方式完全不同的人。杰克的性格不是很友善，他咄咄逼人的个性让他实现了GE“在本行业里必须是世界第一第二”的换血改造。人一般喜欢像自己的人，但是杰克却做出了让大家都啧啧称道的事，他选择了富有亲和力的伊梅尔特继任，而后者凭借其全球化的视野和前瞻性的思维将GE带向了一个创新的时代。无独有偶，杰克的前任雷吉琼斯也与杰克的风格截然不同，在12个接班候选人中却偏偏挑中了杰克。领导者的包容性和不拘一格欣赏与包容。 在勇气和想象力的展示方面，杰克时代GE的业务大部分集中在美国，而在伊梅尔特的时代，GE超过一半的业务来自于美国以外的国家和地区。为此，伊梅尔特把GE二把手，即公司副董事长派到中国香港，放在第一线指挥发展中国家的业务，这一做法在其他公司

向GE学绩效管理03--九宫格人才盘点

姚琼课堂
向GE学绩效管理

GE价值观
五项价值体系
关注外部
包括与广泛的利益 相关者建立有效联 系；与外部客户和 环境相协调，具有 预见力；从国际事 件中获取经验，对 世界充满好奇
思维清晰
包括接受不确定性、 适应性强；将战略 与目的联系在一起， 进行有激励性的沟 通；运用知识、经 验、网络和直觉果 断进行决策
想象与魄力
包括激发创新想法 并努力实现；鼓励 冒险精神，从成功 或失败中总结经验； 挑战繁文缛节或无 附加值的工作，推 崇速度和简单实用
包容大度
包容大度。包括欢 迎对立的想法和观 点，虚心倾听；工 作中相互协作，尊 重他人和各种文化； 宣扬敬业精神和献 身精神
专于所长
拥有专长领域，用 经验和成果树立信 誉；不断自我发展 并对培养他人充满 热情；利用技术取 得成功。

业绩
GE人才九宫格
超出预期
有待提高
优秀
行为榜样
始终达到
有待提高
重要 贡献者
优秀
有待提高
不达标
有待提高
有待提高
始终达到
有待提高
成长价值观
超出预期

业绩 GE人才管理
解除劳动关系 以强调价值观
奖励／提 升最佳领 导者
解除劳 动关系
重新开始 给与第二次 提高机会
成长价值观

1 500强公司对中高层有特别的考核吗？ 2 人才盘点如何发挥作用，不留于形式？ 3 员工绩效考核不同，结果运用有何不同？
Q&A

绩效潜力九宫格介绍

PXC CONSULTING 众达朴信 绩效-潜能 九宫格介绍 PXC CONSULTING 众达朴信

8. 有一定潜力的优秀员工 ü 职责范围上有一定的灵活性 ü 有提高职责范围的潜力 1. 非常有潜力的人才 ü 给与一定的训练后即会产生收益 ü 有成长的巨大潜力 绩效低于预期 ü 9. 优秀员工 ü 潜力已发挥到尽 ü 绩效方面超出预期 6. 达成目标者 ü 只有少许潜力 ü 绩效只是达到可以完成目标的水平 3. 差绩效者 ü ü 只有少许潜力 5. 能都达成目标， 拥有一定潜力 ü 绩效只是达到可以完成目标的水平 ü 有潜力在目前岗位上绩效更好 2. 潜在的达成目标者 ü ü 有望达成目标 目前表现有差距 7. 明星员工 ü 极具潜能 ü 绩效方面超出预期 有潜力在职责范围上有巨大提升 4. 能够达成目标， 同时拥有巨大潜力 ü 有潜力担任更高职位/责任 ü 绩效与要求有明显的差距 绩效方面超出预期 ü 绩效只是达到可以完成目标的水平 巨大潜力 有潜力 潜力用尽 可以完成目标 ü 须有管理方面的动作 潜力 ü 绩效 (60% 结果/40% 过程)

方格 7 明星员工 组织的超级明星，不论是现有职务的绩效表现，还是未来潜能的发展，都 展现出非常优异的成果与学习潜能。因此，应为此方格内的人才在极短的时间内安排合适的新职务，使他们迅速获得晋升。 很多大型跨国企业在进行人才评等时，对于此类人才的认定非常谨慎。曾经就有一位客户的总经理分享他之前在某大型外商银行的经验，指出公司不会轻易将人才放入此方格中，因为一旦归入此类，组织就必须赶快执行相关的配套措施，例如提升他们或赋予更重要的职责。否则，这些优秀人才极容易在内部缓慢的作业过程中失去耐心，而对现有职务产生倦怠感或是被其它同业挖角，如此一来，组织的损失极大。因此，对于此方格关键人才的确认，多数公司都采取非常严谨的态度，并有充分的配套措施予以应对。

企业人才盘点

企业人才盘点 众所周知，21世纪企业最宝贵的资源是人才，人才是衡量企业未来前景的先行指标。任何一家想要做大、做强、做长的企业，尤其是想在世界舞台上展现宏图抱负的企业，如果不把“对”的人放在“对”的岗位上就很难实现企业的宏伟目标。人力资源和其它资源一样需要定期进行盘点分析，在人才调查盘点的过程中，发掘高潜力员工。该文通过介绍人才盘点的意义、内容及操作流程，总结人才盘点结果的应用，旨在帮助更多的企业、人力资源工作者认识人才盘点。 现代企业中人力资源部的工作由人事管理一步步升级为人才管理。所谓人才管理就意味着进入组织的每一位员工都是人才，或者是潜在的人才，而且每一位员工的能力、需求、发展路径都不同，因此需要一对一盘点，以使其发挥更大的价值，人才盘点已经成为现代企业人力资源管理工作的重要工作内容。人才盘点是对组织与人才进行盘点，是企业实现人才战略的重要手段，在企业发展过程中，有效地进行人才盘点是人才储备、应对未来的关键战略之一。 一、企业人才盘点的涵义及其价值 （一）企业人才盘点的涵义

人才盘点是近些年才兴起的词汇，但人才盘点的理念由来已久，像我国考核政府官员的“德勤能绩”四方面就是人才盘点的一部分。在国外，以经营连锁店生意而远近闻名的日本大荣公司，一直实行一项人事政策，即公司每隔半年让各层级员工进行一次内部调动，他们把这叫做人才盘点，这里的人才盘点包含两层意思：其一，它打破了以往以职位高低、工作优劣衡量工作重要性的观念，它强调每个岗位都很重要，每个人都可以适应不同的岗位。其二，它强调的是对员工实际工作能力的挖掘与培养。 现代人才盘点的涵义更加强调后者――对员工实际工作能力的挖掘与培养。人才盘点是对组织结构和人才进行系统性管理的一种过程。在这个过程中，对组织架构、人才绩效、人员配比、关键岗位的继任计划、关键岗位的招聘、关键人才的发展以及对关键人才的晋升、激励进行深入讨论，并制定出详细的组织行动计划，以保证组织有正确的架构及优秀的人才，以落实企业战略规划，实现可持续增长。 （二）企业人才盘点的价值 人才盘点的价值换句话说为什么要做人才盘点？企业通过对人力资源状况的盘点，可以清晰的知道人才状况与组织未来发展的差距，有助于企业更清晰地有效地做好人力资源规划。人才盘点的实质是以组织盘点为基础，基于未来发展目标，通过对组织架构、岗位职责、人员编制、组织氛围